团队是现代企业管理的要素之一,也是成功企业通用的激励对象之一。建设高效团队,激发团队精神,都是现代企业管理流行的激励方式。在现代市场环境生存,没有团队精神激励的企业,势必障碍重重。因而,打造团队精神,是经营者激励的手段,也是企业竞争的制胜武器。
1.团队:企业的内在凝聚力之源
从一般意义上讲,一个真正的团队应该有一个共同的目标,其成员在行为上相互依存、相互影响,并且能很好地合作;在心理上能意识到其他成员的存在,并有彼此归属感和工作精神,以追求整体成功。而团队精神是团队成员以团队的利益为目标而相互协作,尽心尽力地发挥作用。团队精神主要包含以下三方面:
一是在团队与其成员之间的关系方面,团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。
二是在团队成员之间的关系上,团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。
三是在团队成员对团队事务的态度上,团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力及全方位的投入。
20世纪60~70年代日本经济的腾飞创造了世界经济发展史上的神话。以美国为首的西方国家对日本企业展开了深入研究,以寻求日本经济奇迹的秘密。研究发现:日本地狭,物少,人多,其经济的腾飞虽说有内外各方面的原因,但从根本上说还是日本企业本身的竞争能力使然。而企业的竞争力虽然也源于各方面的因素,但从根本上说以及从日本的现实情况来看,对人力资源的有效开发才是最终的致胜因素。比较而言,假如以日本最优秀的员工与欧美最优秀的员工作一对一的对抗赛,日本的员工多半不能取胜,那么,日本人力资源开发的优势到底在哪里?更深入的探讨表明,日本的员工一对一虽然不占优势,但如果以班组和部门为单位比赛,日本总是会占上风。日本的员工对企业有一种强烈的归属感,他们工作勤奋认真。可以说将全身心都投入到了企业事务上,而欧美的员工就难做到这一点。欧美的企业是由极少数尖子来主导的,凡事“照我说的办”,而日本企业则充分发挥全体员工的智慧,充分调动其能动性。在个人主义盛行、鼓励个人奋斗的欧美社会、组织内部常产生内耗,形不成1 1>2的团体竞争力。而在目本,组织成员极富协作精神,他们能结成坚强的团队,产生强大的竞争力。可以说,日本企业的优势主要源于其团队竞争力,其中很重要的是弥漫于日本企业内的团队精神。
通过对日本竞争力源泉的研究,欧美人士猛然醒悟:单打独斗不可能获得现时代的成功,依靠个人奋斗的个人英雄主义时代已一去不再,光靠领导者殚精竭虑而没有员工的积极参与,光提高员工的个人能力而没有有效的团队协作,在竞争加剧的今天已没有生命力了。
正如美国管理学家詹姆斯·马克所说“要想取得今后的成功,就应充分运用人力资源,尤其要尽力形成强大的团队合力”。为此,欧美企业大力学习日本的团队建设经验,建立起一个个的团队,努力培养团队精神。因此,自20世纪70年代起,团队精神在西方逐渐风起云涌,大行其道;跨入21世纪,团队精神不仅经久不衰,反而更加流行。目前团队精神之风正席卷全球。
在世界500强企业中,很多企业家都十分重视培养团队精神,良好的团队精神成为世界500强成功的内在力量。悉心研究世界500强的企业机制、经营战略,不难发现其中绝大多数都十分重视建设企业高效团队,注重培育良好的团队精神。
2.“忠诚团队”是企业发展的核心力量
现代企业经营者之所以能够有效地经营大公司,其中一个重要原因就是他们组建了“忠诚团队”,并使其成为企业发展的核心,从而使公司不断壮大。
三菱集团号称日本“第一财阀”,企业至今已有120多年的历史,这家日本规模最大、实力最强的企业集团拥有令人眼花缭乱的下属公司群,其中三菱重工、三菱电机、三菱汽车位列世界100家最大工业公司之中,1995年营业额分别为285亿美元、325亿美元、265亿美元。1996年三菱银行合并了东京银行,成为全世界最大的银行,为此有人说三菱“富可敌国”,这倒也不算什么夸张溢美之辞。
三菱被公认为是日本团队经营的典范,其团队思想的核心是终身雇佣制。三菱的“终身雇佣制”是实行得非常彻底、非常坚决的,即使在发生经济衰退的年代,其他公司纷纷采取“募集”希望退职者及降低工资标准等措施以自保,三菱却坚持不裁减1名员工。如1977年出现世界范围内的经济萧条,日本企业界流行减量、减员经营,三菱员工也人心惶惶。这时,三菱商事社长田部文一郎迅速发表讲话,说:“诸君与三菱在战后困难期携手共渡,为公司发展到今天这样的规模竭尽了全力。今天,公司应当知恩图报,绝不能把大家当作包袱甩掉!”这番表态不但安抚了员工,而且使员工的凝聚力空前强大,并使三菱在社会上树立了良好形象。
随后,三菱实行65岁以前的第二养老金制度。第二养老金加上官方养老金,使退休职工“老有所养”。三菱认为:既然是终身雇佣,就应一直照顾员工到死。“这种厚恤退休员工的做法使在职员工也感到安心,普遍表示”从此没有了后顾之忧。
厚恤有加之下,三菱要求员工对公司绝对效忠。由于二战以前三菱是百分之百的家族制企业,其创始人岩崎弥太郎就曾多次宣称“三菱的事业就是岩崎家族的事业”,所以三菱的“忠诚教育”从一开始即是放在第一位的。二战后,日本垄断财阀集团逐渐向法人资本主义转化,三菱以前的这种主仆式的“效忠”关系虽然失去基础,却旋即被“巧妙”地衔接起来。这一点,从公司对员工的一份训词中可得到充分证明——“随着时代的进步,传统观念要开始转变,但以往那种主从关系中的亲切融洽的风气,即使在今天也是极好的事……从此,我们是从事共同事业的好友,有共同的理想,是物质上有共同利害的同志。”应该说,这种新“忠诚观”教育是及时的,它等于告诉员工对自我利益的追求和对公司利益的追求是一致的,“忠诚”是相互的。
同时,三菱新一代领导人把岩崎弥太郎提出的“所期奉公、处世光明、立业贸易”三项三菱传统社训用一句新口号加以概括——“与国家共命运”,并反复向员工灌输三菱的最终目的乃是通过商业为国家做贡献,忠于三菱即是忠于国家,从而使得三菱员工的荣誉感与使命感大大增强。
战后日本大企业或多或少都出现过一些劳资双方的争议,有的还特别激烈。但三菱却是特例,从1945年至今未发生一例大的劳资争议,这表明三菱“忠诚团队”的建设是卓有成效的。
企业经营智慧:
团队,不仅是公司前进力量的核心,而且也是公司取得进步的保证。世界许多企业家都在用团队精神以保证企业的发展。
3.追求完善卓越,组建高效团队
在企业发展的历史上,世界大企业的领导者始终都在追求建立一个高效的团队,为公司的更加完美卓越创造条件。精选一个共同目标,并采取有效策略,亲合每个职工的思想,使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是职工共同愿望在客观环境中的具体化。它以实现公司整体利益为前提,同时要包括职工的个人意愿和目标,充分体现职工个人意志与利益,并且具有足够的重要性和吸引力,能够引发团队成员的激情,同时这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样,才能充分调动职工的积极性和创造性,实现整个团队效率最大化。
组建高效团队的方式一般包括:
(1)精选共同的目标
团队的目标往往是个人目标与企业目标相融合、相一致的共同目标。把“人人都是小富翁”作为团队目标的台湾霖园集团就是以此兴商的。
台湾霖园集团总裁蔡万霖被誉为台湾金融界的“聚财神”,以贩卖大米起家,1979年开创霖园集团,下辖国泰人寿、国泰建设、三井工程等企业,20多年不断壮大,现已有近20家分公司。蔡万霖个人资产达到110多亿美元,成为全球华人亿万富翁中的翘楚。
蔡万霖认为,为自己的目的工作的人,比为别人的目的工作的人会干得更持久,更努力。蔡万霖说:“我做大富翁没啥了不起,跟我做事的人,每个人都能成为小富翁,这才是我的骄傲。”让员工发财,让员工致富,让员工感到工作会给他带来高回报,从而使员工更爱、更珍惜自己的工作——这就是蔡万霖的经营之道。
如今,霖园的“人人都是小富翁”的口号,紧随时代推进而赋予了新的内容。经济富翁、知识富翁、精神富翁三者合一,已成为霖园团队追求的新坐标。
(2)完善制度与机制
组建团队合理的制度和机制主要包括:团队纪律、上级对下级的合理授权;团队的激励与约束;建立公平考核、健全升迁制度。如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心,那么建立合理的授权、激励为约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律,团队就能战无不胜;有合理的上下级授权,就既能明确责任的义务,又能充分调动各方面的积极性和创造性;有效的激励约束、公平考核与升迁制度,就能作到人尽其才,既可充分实现职工个人价值和团队价值,又可杜绝团队中因责、权、益不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。
(3)协作与沟通
团队成员间的密切团结和高效沟通,不仅可以减少成员间的矛盾和冲突,促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流,使各成员的矢量合最大化,以实现团队的整体目标,而且可以实现团队成员间智力资源共享、促进知识创新。