激励，作为在企业管理的一种职能与手段，由于每个企业的情况不同，实施激励的方式也会各具差异。经营者的责任，就是根据企业目标，为满足人们生理、心理的愿望、兴趣、情感的需要，通过有效地启迪和引导人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使组织成员充满活力，为实现期待的目标而努力工作。
1.关爱：无形的精神激励
精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作。企业的精神激励任务，就是决策人善于发挥先进职工的进取奋发精神的作用，在给予他们鼓励的同时，帮助他们从各方面消除消极影响，以使大家的积极性得到最大可能的发挥。关爱，就是对员工给予更多的关怀和爱护，它是精神激励的重要内容。
关怀感化的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间的相互尊重、互相关心的良好人际关系。它从思想方面着手，以情理的疏导，达到尊重和信任，又如亲似家人般的关心体贴，达到情感上的沟通，从而实现在思想上的融通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激发和鼓励人们去努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们自觉干好工作的热情。
近年来，连续在世界500强企业名列前茅的、美国的沃尔玛公司，在这方面做的极为出色。公司的总经理S·沃尔顿十分注重关怀他的员工，由于他的坚持，几乎所有的经理人员都用上了镌有“我们关心我们的员工”字样的钮扣。在沃尔顿公司员工都被称之为“合伙人”，而不是雇员。S·沃尔顿注意倾听员工们的意见，他说：“关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”于是，沃尔顿的故事也就成了传奇。
成功的企业家在运用精神激励时，往往十分注意以下几点：
·不要脱离物质奖励片面地使用精神激励，要根据具体情况灵活运用，不要偏倚。
·运用精神激励时，领导者一定要发自内心，要有真情实感，防止给下属造成走过场、装样子的不良印象。
·运用激励艺术，要注意因人因事因时而宜，采取不同的激励手段。如：当下级遇到特殊困难、缺乏自信、寻求上级支持时，领导要及时给以支持激励；当下属精神沮丧、情绪受挫、感情苦闷时，领导者要予以热情的关怀和抚慰，施以情感激励等等。
2.表扬：简单易行的激励方法
表扬是对人的某种行为给予肯定，使之维持动机，促使这种行为保持下去。大多数企业家的具体做法是：
第一，善于把物质激励和精神激励结合起来，二者相辅相成。
第二，创造良好的表扬的心理氛围。要发挥表扬的作用，就要创造一种“坏的使人厌恶，好的使人羡慕”的心理氛围。
第三，表扬要及时。这不仅能充分发挥奖励的作用，而且能使职工增加对奖励的重视。过期的奖励，不仅会削弱奖励的激励作用，甚至可使职工对奖励产生淡然置之的心理。
第四，表扬的方式要考虑到职工的差异。有的重视物质奖励，有的重视精神奖励，而有时奖励给职工休假时间则比奖给他们什么都好。
第五，表扬要适度。奖励的程度要与被奖励者的贡献相当，贡献越大越应获得较高程度的奖励。但是只有货真价实的奖励，才能赢得信誉，大红花、赞扬只能由真正的“有功之臣”来享受。
第六，表扬或奖励的方式有变化。一般说来以固定方式的定期奖励往往会失去作用，因为人们可以对它作出预测。不可预测的、间歇性以及方式不断变换的奖励效果更佳。因为人为了经常得到奖励，就得经常努力工作。
一个优秀的企业经营者，必须懂得如何鼓励员工体现出他们个人贡献的价值。在企业中，鼓励人们的最好方式是表扬他们，表扬是一种极其有效的鼓励形式。遗憾的是，一些企业中许多经理不愿采用这种形式。而优秀的经营者恰恰相反，他们深知表扬意味着什么，不但深知对别人意味着什么，而且也深知对自己意味着什么。一个经理应想一想，你有多长时间没有对正在工作的人们说：“你确实干得十分出色，我佩服你在办公室里把工作做得这样好！”或者想一想，你有多长时间没有对秘书说：“你是我的最好的秘书，要是没有你，我真不知道该怎么办。”
美国著名的企业家玫琳·凯，经常在管理中运用表扬这种无形的精神激励方式，这正是她的公司不断壮大的动力之一。
从本质上讲，领导者常表扬部下，恰似将食物给予饥民。能够随时随地体察部下最需要、最关切的东西是什么，并且毫不吝啬地给予，才具有领导的才德，才能受到部下的全力拥戴和效力。
石油大王洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因不慎使其在南美的投资经营惨败。然而洛克菲勒的态度却使他不胜惊异，洛克菲勒并没有向他询问失败的详细情形，却充满鼓励地说：“好极了，贝特，我们刚刚听说你在南美的事情。”贝特心想他一定会责难自己，就说：“实在是一次极大的损失，才设法保存了60%的投资。”“这已经很不错了。要不是你处置有方，哪能保全这么多呢？你干得如此出色，已经在我们意料之外了。”
洛克菲勒在一个本该指责的地方却一反常态，找出这些值得赞美但也十分诚恳的话来说，其效果只要大家将心比心就可想而知了。对贝特来说，在失败之时非但没受责备，反而备受亲切鼓励，他能不在今后加倍努力工作吗？钱是靠人赚的，人非圣贤，孰能无过？洛克菲勒真不愧是首屈一指的大企业家，如此深谙笼络人心的秘术。如果言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加责备，贝特一怒之下辞职另起炉灶与之争雄，那样洛克菲勒不但有失臂之痛，凭贝特的能力还会增添与之竞争抗衡的劲敌。几句衷心的赞扬鼓励，就化解了一次潜在的危机。洛克菲勒就这样在别人不为之处而为之，注定了他事业的巨大成功。
表扬是一种博得好感和维系好感的有效方法，但其特具的深远意义还远不止于此。让人继续努力的最强有力的动力便是成功的自信心。这种自信心的感觉在部下心目中很容易滋长，领导者只须给他们以赞扬和信任。
当然，对那些一受到颂扬就会得意忘形、自尊自大的人，领导者就应该采取冷处理，及时给他们以严厉的批评，使他们保持清醒、安分守己，而不是颂扬。
对于部下，表扬是一种激发兴趣和忠诚，让他们为自己的事业添砖加瓦的有效方法。对他们的业绩，不论大小巨微，给予应得的利益与荣誉。企业领导者要学会用使人悦服的方法表扬人。还有一点很重要，人们最喜欢别人表扬的事，常是连他们自己也都觉得没有把握的事。而一旦给予了表扬，事情反而做成了。道理就是这么简单。
企业经营智慧：
作为一个企业领导者，应当意识到人人需要表扬。所以，你必须诚心诚意地表扬人家。你会发现，有许许多多的机会给予诚挚的表扬，如果你希望得到这种机会的话。因此，利用这些机会表扬吧，秘密表扬并不起作用！
3.尊重与信赖：员工奋进的动力
成功的企业家认为，以激励调动人力资源的基本动力有三类：第一是特质动力，第二是精神动力，第三是信息动力。具体表现在以下几个方面：
（1）崇尚平等
企业职位呈现阶层结构，上下地位是不平等的，如何克服这种不平等则很容易被忽视。一些优秀的企业在这方面做得不错：
美国洛杉矶迪斯尼乐园的员工全部都戴着有名无姓的胸卡，彼此不论级别，一律以名字相称；行政人员必须每年参加为期一周的“下放”，在游乐场内担任卖爆米花或收票的角色，亲身体验下属员工的实际情况。
美国惠普电脑公司从上到下直呼其名，不称官衔，公司董事长和总经理办公大门永远敞开着，欢迎职工上访和直言上诉。
日本东芝公司总裁土光敏夫经常深入基层和职工家庭访问，每天早上7点半准时坐在敞开大门的办公室里，听取职工建议。
摩托罗拉公司各层领导的门都要始终敞开，准许职员随时进入提出意见和不满。职工伙食由管理委员会自定。职工生日，公司领导要祝贺。
这些做法显示了公开性和透明度，表明领导者在工作上全力以赴，一切私事在公司之外处理，职工人格受到尊重，有利于形成和谐的人际关系和调动职工的积极性。
（2）扩大权限
职工从被管理者变成管理者的一员，让他们行使一定的处置权、决策权，可以提高工作效率，降低成本费用。具体有轮换制、授权制、自治制等等。
美国马里奥特饭店让7万名职工接受“授予权力的训练”，他们有很大的自由可以超出其正常工作范围解决顾客的问题。
日本索尼公司设立了一项“内部招聘”的制度，允许工程师在公司的任何部门寻找项目而不需经过本部门主管领导的许可。
瑞典沃尔公司以10至25人为一组负责一个工作区，组内一切工作由工人自行做主，精心设计的隔音装置是以使工人能以平常说话的音调谈论感兴趣的话题。
在正常的情况下，一些人的智慧可能被埋没了。一旦处于危险时刻，他们可能挺身而出，力挽狂澜。职工的创造性是不同的。有创见的工作者常常表现出独特怪异的行为，他们往往不习惯按常规时间工作等等。对科学家、设计师和其他具有创造才能的专业人员的最佳管理办法是，尽可能为其“开绿灯”。
（3）信赖下属
发挥人力资源的潜能，特别要倡导信赖。
在激励的过程中，信赖更是一种十分重要的方式。企业领导者要部下担当一定的职责，就要授予相应的权力。这样有利于领导集中精力抓大事，更有利于增强部下的责任感，充分发挥其积极性和创造性。敢不敢放权，是衡量一个领导者用人艺术高低的重要标志。
如果上司对部下不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，部下因未获得必要的信任，也会失去积极性，这也会使部下产生依赖心理。出了问题便找领导，上司也会疲于奔命，误了大事。
4.鲶鱼效应：爆发更多的力量
如何激发企业员工活力，这是企业经营者高度重视的问题，日本三泽公司总经理三泽千代采用“鲶鱼效应”的激将方式成功地解决了这一难题。三泽千代认为，一个公司如果人员长期固定，就少了新鲜感和活力，容易产生惰性，找些外来的“鲶鱼”加入公司，制造紧张气氛，企业自然就会生机勃勃。
三泽公司每年都要从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷、年龄就在25～35岁的职员，甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让公司上下的“鱼”时刻有被吞食的感觉，由于采取这一措施，从而使企业内部始终保持着奋发向上的活力。
日本松下公司也有独特的激将艺术。松下公司的创始人松下幸之助，激励部下的方式就是大声斥责下属。即使在人前，他丝毫不避讳地用严厉的话语斥责下属。对于这种激励方式，松下有他独到的见解。他认为，一次让人深记一生的痛斥，胜过无数次重复的责备，只不过仍要在“理”字上详加说明。例如，现任松下通信工业总经理的小蒲秋定在担任事业部长时，曾因为赤字问题而遭到松下痛斥：“小蒲，你是罪人！囊括了天下的人才、天下的资金，却回报赤字。你真是罪人，该送进监狱！”小蒲受此刺激，不久便将事业部扭亏为盈了。而从此之后，事业部再也见不到愤怒的松下幸之助了。“只要有60%的可能，就放手一搏吧！”这是松下幸之助的另一激励之道。松下认为，授以难度稍高的工作，这样可加速培养人才。昭和初年，就职才两年的一名年轻职员奉命以30万日元成立金泽分社，当时松下鼓励道：“你一定可以做到的，天底下没有你达不到的事。试想想，战国时代加藤清正等武将，都在十几岁便闯天下，明治维新时的志士也尽是年轻人，何况你已过了20岁，没有做不到的，不必担心，要有信心。”这些话，正反映了松下“放手一搏”的期勉之道。
5.利润共享：有形的激励力量
激励，从管理角度看就是要赋予职工以完成工作效益目标所需的动机或动力。作为企业决策人，无不希望自己的员工为实现企业的生产经营目标而不懈地工作，而职工也无不是想通过自己的努力，得到生理的需要，即吃、穿、住的满足；安全的需要，即劳动保护、社会保险和退休金制度的待遇满足；社交的需要，即希望从集体中得到和睦、友谊；被尊重的需要，即自主、自尊、自豪、地位、荣誉及自信心；自我实现的需要，即希望自己的才能和潜力能够最大限度地发挥出来，希望自己的工作称职，在事业上有所成就。对此，企业决策人应当正确、充分地运用激励机制和领导艺术，并以自己的良好语言修养和自律行为影响和引导这个激励过程，给职工创造一种良好的工作环境和能施展才能的有利条件，使被激励人在致力于实现整体工作目标中能达到个人期望的目的。
在需求合理、情况可能的前提下，企业从具体实际出发，针对不同性质的需要特点，引导他们对目标需求所肩负的责任及工作效果的客观认识，不要超越客观现实，把需要放在现实的基点上。物质激励在政策上要向有突出成绩的人员倾斜，以适当的物质的手段来刺激工作人员，以唤起人们对欲望目标的向往和追求，并激发人的上进心，促进人们对自身社会价值的认识。
而世界大公司的总裁们在这一层次上更提高了一步，即不但满足员工最基本生存所需，而且采取各种措施让员工分享企业的利润，让员工在辛勤工作中既为企业的成长骄傲，又可以带来自身财富的增长，从而更大地激发了工作的积极性。通常的做法有以下几个方面：
（1）员工持股
职工持股计划是企业职工有权分享自己的劳动果实，并有权利参与到企业内部的管理。美国联航公司正是通过职工持股计划实现这样一种员工所有制。
1994年7月，美国联合航空公司实行了员工持股计划：联合航空公司的员工用削减15%的工资换取公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。
在持股的同时，通过让工会参与管理等民主方式，更大地调动了员工的积极性。
联合航空公司的总体开支得到了改善，这是由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7%。
（2）考核+奖金
通过发奖金让员工分享企业利润是企业管理通行的办法，但这必须有严格的考核制度相配合。否则的话，奖励不当反而会挫伤员工的积极性，起到相反的作用。在这方面，美国通用汽车公司的做法值得借鉴。
通用电气公司用奖优惩劣来调动职工的工作热情。一般情况下，公司通过提高工资、晋升职务、发给奖金等手段来表扬和鼓励职员不断上进。
提高工资和晋升职务是与工作考核紧密结合的。通用电气公司的职员每年经考核后，确定为五个等级。第三至第五级的人员将获得职务或工资上的提升，第五级的职员要受到超级提拔。对待后两级职员不是简单地辞退了事，而是首先搞清他们工作不好的原因，然后给予他们再工作6个月的机会，改进他们的工作。
除了晋升和提高工资外，奖金也是一种奖励手段。通用电气公司的奖金是和部门的经济利益相联系的；每年的奖金按级别不同而有所差异，总公司副总裁兼各集团总裁每年的奖金是其年薪的30%；集团总裁每年的奖金是其年薪的20%；集团其他高级经理每年的奖金是其年薪的10%；中层经理及其他经理人员的奖金不超过年薪的10%。
在鼓励的同时，通用电气公司制定了非常严格的惩罚条件，以约束公司职员的言行，一旦有人违犯，轻则罚款，重则解雇。凡因违犯而被解雇的职员，很难再找到满意的工作，因而这种情况很少出现。
通用电气公司每年修订前一次的考核标准，使之逐步完善合理。
在审查全部考核评价表以后，因人事部门按照要求和公司的工作需要，将提高工资和提拔职务的职员分类，分别提升、晋级、培训。
事实上，不只通用电气公司一家，美国的AT＆T、通用麦粉公司、大陆银行、纽柯钢铁等大型企业也都设立了“论功行赏”制度或各种奖励办法。美国纽约的所罗门兄弟投资公司就设立了利润责任制度，对经纪人、交易人、职员与协力厂商论功行赏。在～套该公司称之为“团队分享”的制度下，训练和技术推动的费用下降了，后勤职员省下10%的花费。
（3）关心员工的福利
在工资、股份、奖金之外，好的福利待遇更加充满温情，激励方法小到一杯茶一顿饭，大到医疗、住房等都是企业经营者激励员工，使企业充满活力和向心力的法宝。
藤田是日本麦当劳汉堡店的创始人和经营者，他说：“记住这一句话：‘麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱绝对值得’。”他认为，勤劳的员工是公司的财富，对员工不能吝啬。他说，日本麦当劳汉堡店每年平均在员工身上花费1000万日元，当然这笔钱绝对不是浪费。
为了保障员工及其家属的健康，所以每年共支付1000万日元给东京获洼卫生医院和警察医院，作为保留病床的基金。当员工或其家属生病、发生意外时，可立即住院接受治疗或者动手术。即使在星期天有了急病，也能马上送入指定医院，避免在多次转院途中因来不及施救而丧命。
但在两年时间里，麦当劳的员工都不曾因病住院，那么每年1000万日元、4年共4000万日元的钱岂不是白花了？但是藤田不这么想，只要能让员工安心工作，对麦当劳来说就不会吃亏。麦当劳所采用的方法是全体员工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。
像这样处处为员工着想的企业机构，在日本同样也不只一家。因为，在一个员工与老板分享利润的企业中，大家往往会同舟共济，齐心协力，在实现企业总体利益的同时，实现了个人的利益。这样的结果，经营者何乐而不为呢？！
企业经营智慧：
作为企业经营者首先要认识到应当满足员工的物质要求。因为追求生活的需要，是人生存的本能，它在客观上是体现在物质需求的基础上。
