知识经济已成为当今时代的主流。处在知识经济的大潮中，企业需要重新定位，企业家需要更新观念。为适应这一形势的需要，现代企业经营中以文经商兴商、以情经营管理，便成了一种流行的发展思路和模式。
“儒”者，即企业家的知识、文化。“情”者，即企业家的情感、个性。“儒”商与“情”商，都代表着企业家在经营中的一种理念、一种风格、一种境界、一种人格、一种魅力。古人云：“贫因书而富，富因书而贵”。经营现代企业何尝不是如此？没有知识和文化的企业经营，是乏味、没有持续后劲的经营。而没有个性和情感的企业家也是平庸的、没有发展前途的领导者。“儒”商有道，“情”商有法。时代呼唤着出现更多的具有个性特色的、展示高超经营艺术的、魅力四射的“儒”商与“情”商。
“儒商”之道，贵在以文兴商。
历史已把人类社会推进了21世纪，商场的争夺变得更加复杂而激烈。在激流勇进的商潮中，每一个具有现代意识的企业家在经营管理上从思维到方式都发生了根本的变化；特色经营，注重个性，提倡企业文化，发扬企业精神。只有如此，才能展现经营智慧的魅力。这就是“儒商”的特色。
1.“儒”商：顺应时代要求的企业家
时代的进步，社会的发展，为现代企业经营注入了新鲜血液。企业经营管理从理念到模式烙上鲜明的时代特色，一大批以文兴商的现代儒商，以超凡的智慧与魅力展现在世人面前。
在传统经济中，人们总是津津乐道那些所受的正规教育并不多，常常是白手起家、百折不挠、艰苦创业的商界巨擘，人们可以不假思索地报出一长串他们的名字：日本的经营之神松下幸之助、台湾地区的塑胶大王王永庆、香港地区的地产大王李嘉诚、世界船王包玉刚，还有美国的汽车大王福特、钢铁大王卡耐基、旅店大王希尔顿……
21世纪的到来，随着知识经济的兴起，现代科学技术的高速发展，知识密集型、技术密集型产业的崛起，商界的巨擘也随之出现了代际转移。称之为“后工业社会”的信息时代，为新一代企业家的涌现提供了前提。高科技所孕育的高技术含量，高附加价值的技术产品拥有了前所未有的广阔市场。人们开始高频率地接受到一些以突出企业文化作为象征的新的商界巨子：美国国际商用机器公司、美国微软公司、摩托罗拉公司、惠普公司、日本电器、日本索尼、韩国三星、台湾地区宏暮……这些超级企业的总裁的一个共同特点是他们都有良好的教育背景，站在高科技的前沿，具有全新的、富有时代感的现代商贾理念和商贾文化。
被誉为台湾商界“老少双雄”的王永庆和施振荣就是商界代际转移的典型。1994年底，台湾在评选“最令人佩服的企业家”活动中，台塑王永庆与宏暮施振荣双双名列榜首。前者被誉为台湾20世纪60～70年代经济复兴的工业领袖，后者称为台湾20世纪80～90年代新一代产业的领袖。王永庆已年逾80，施振荣才50出头，他们以不同的方式成就了自己，并代表了各自的一个时代的文化和特色。
台塑的王永庆与宏暮的施振荣形成了鲜明的对比，他们代表了两个时代、两种风格的商人。王永庆精明能干，处事果敢，大权独揽，事必躬亲，中国传统的家族观念根深蒂固，台塑集团是一个典型的家族公司。由于能够举贤用能，弥补了王永庆自己的技术上的缺憾和不足，勤俭治业，严格管理使企业得以不断发展壮大。施振荣作为技术型、知识型商人，能深刻理解科技的作用和技术商品发展的规律，能时时站在全球角度来把握企业发展的脉搏。在经营理念上，施振荣把中国传统的家族观念转化为现代团队精神，充分调动公司成员的创新精神和积极性。他实行“高度授权，分散管理”的模式，实施“全球品牌，结合地缘”的行销策略，通过“利益共享，风险共担”的股份化来凝聚公司的力量，采用“画大饼吃小饼”的方针来整合企业发展的目标，甚至超越中国传统家族观念中“家业传子”思想，提出了“事业传贤”的现代企业管理思想。他认为只有这样企业才能在激烈的市场竞争中永葆活力。施振荣十分崇敬中国的传统文化，认为东方文化和现代科技一旦有效地融为一体，便是中华民族自立于世界而扬眉吐气之时。这种接受传统又能超越传统的商贾理念是新一代商人成功的基石。
信息时代的发展需要大批“儒”商，这是因为，信息时代是一个知识的时代、技术的时代，随着全球“信息高速公路”的构建，传统的金字塔社会结构分崩离析，取而代之的是犹如国际互联网式的网络型社会结构。从金字塔的少点多层，到网络型多点少层，网络型社会结构为更多的企业经营者提供了施展才华的机会。而现代企业经营者的成功在于对信息知识的获取和驾驭。现代市场之门对没有知识者是免进的。知识、技术、信息已成为第一资源，用钻体制改革中的空子、打政策的擦边球、靠胆子大、凭小聪明就能赚大钱的时代正在消失。
企业经营智慧：
企业家的代际转移说明：21世纪是一个信息的时代、一个知识的时代、一个技术的时代，现代儒商为知识、技术、文化的传播与发展赋予了新的力量。
2.现代儒商以建设企业文化为使命
企业文化是当代企业增长的源泉，也是企业保持持续发展的不竭的动力。现代儒商不仅是经济专家，也是文化专家。他们坚信，只有把文化融入企业，塑造企业形象，光大企业精神，企业才能与时代接轨，与社会贴近，与市场融合，才能有辉煌的未来。
企业文化主要是指企业的指导思想、经营哲学、管理风格以及企业成员的行为方式。它的内容包括企业的价值观念、经营哲学、管理思想、文化教育、行为准则、道德规范、文化传统、风俗习惯、典礼仪式以及企业形象等。更进一步说，企业文化是一种以价值观为核心的对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系。这种亚文化体系既植根于它的大文化环境之中，如日本的企业文化植根于日本文化之中，美国的企业文化植根于美国文化之中，但又有自己的特点，比如同是植根于日本文化中，松下公司有松下文化，丰田公司则有丰田文化。
企业文化一旦形成，就会对企业的成员产生影响，触发并形成创新行动。好的企业文化应该有助于企业创新及创新行为的发生与维持，有利于效率的提高和创新成果的取得。
企业家建设企业文化的主要目的是以沟通方式增强企业的凝聚力、向心力，激励企业全体成员同心协力，成功实现企业的奋斗目标。具体来说，企业文化建设的重要作用表现在以下五个方面：
·第一，通过共同的价值观统一员工思想，从而增强企业的凝聚力和向心力，加强职工的自我调节和控制。
·第二，激励职工的奋发进取精神，提高他们的士气，使他们重视职业道德，形成创业的动力。
·第三，为企业的创新活动及企业战略意图的实现提供思想基础，提高企业对环境的适应能力。
·第四，改善和优化人际关系，使企业员工产生更大的协同力，从而发挥出企业的整体优势，以创造超一流的业绩。
·第五，树立企业形象，提高企业声誉，扩大企业的知名度和在社会上的影响，从而为企业积累无形资产。
正因为企业文化有这样的功能和作用，所以说，凡是重视企业文化建设的企业，必然会形成一种超凡的企业精神与经营理念，如东风公司的“人性化服务”、海尔集团的“精益求精”，等等，必然会对用户产生巨大的吸引力，也必然对社会的各方面发展产生积极的影响力，这本身就是对社会文明的积极引导。
21世纪的企业家应当是企业文化的传播者。这是现代儒商的智慧选择。
企业文化，是企业经营经历的凝炼与总结，是企业价值观的折射与反映。企业文化今天已是知识经济时代中又一创造财富的宝贵资源。
3.企业家文化：企业文化的灵魂
企业家文化是一种独特的企业文化现象。我们知道，企业文化是企业增长力的源泉，而企业文化又是由企业家文化决定的，这是因为企业家是企业生产经营活动和企业组织中的一个关键角色，是企业的指挥者、组织者、导演和领袖。具体说来，有这样三点：
（1）企业家是推动企业运转的心脏
在现代复杂的、急剧变化的国内和国际市场的竞争中，企业的决策者们都面临着一个应付和适应市场竞争的问题，都面临着在竞争中保卫和发展自己的企业问题。为此，他们就必须组织好自己企业的各种生产要素，以推动本企业这台大机器的正常、高效率的运转。组织生产要素，通俗地讲，也就是处理好人、财、物的关系。企业家若处理不好这三者的关系，在任何一个环节上出了问题，那么，企业就可能从此一蹶不振。由此可见，企业家是企业的心脏。
企业家要组织好生产要素，处理好人、财、物的关系，一方面要依靠企业组织的作用，而更重要的方面却是要依靠做人的工作、与自己的部属和职工打交道。因为企业家面临的是复杂的变化的环境，要作出正确的决策决不是轻而易举的事。只有学会知人善用，调动人的积极性、创造性和智慧，才能管好财和物，推动企业生产经营的发展，真正起到企业的心脏的作用。
（2）企业家是企业组织的灵魂
企业家在企业中处于统率全局、把握航向的地位上，这就决定了企业家必须成为企业组织的灵魂。企业家对于企业来说，必须发挥以下四点作用：一是提供经营思想和理论；二是决定企业的长远和近期目标、目的、任务和规划；三是预测市场的变化，制订战略；四是处理日常的事务并在非常情况下及时作出新的决策。企业家是企业中枢神经，如果他出了故障，就会导致整个企业的瘫痪。
（3）企业家是企业成员团结的核心
任何企业都是由性格、秉性、脾气、志向和爱好各异的各色职工和下属组成的，他们在企业中各处其位，各司其职。企业家的责任，就是要把这些来自四面八方的各色成员团结在企业这个大家庭中，拧成一股绳，汇成一股劲，搞好企业的生产经营，达到既定的目标。企业家正如一个乐队的指挥，一个乐队是由持各种乐器的人员组成的，乐队要奏出和谐优美的乐曲，就少不了这个指挥。因此，企业家不仅是企业成员团结的核心，在某种意义上讲，他还是企业成员团结的象征，正如一个指挥是一个乐队的象征一样。
要使企业的成员团结一致，为达到企业的预定目标而努力，企业家就必须通过监督、咨询、调查等机构，了解企业内外各方面的情况，做到心中有数，以利于协调各方面的关系，及时处理出现的各种问题。此外，对企业家来说更为重要的事情是，要努力培养和建设自己企业以价值观为核心的企业文化。只有一种牢固的价值观和信念，才能统率全体成员，否则，即使有再好的“硬”件，也很难做到全体成员团结一致、齐心协力。
由于企业家是一个企业的心脏、灵魂和核心，因此，企业家的经营哲学、企业家的价值观。必然会对全体成员的行为准则带来决定性的影响。
在日本企业，对企业家的好评一般是：简朴、踏实、节约、质朴、诚实、勤俭、谦虚、谦和等等。日本企业家虽是专门的经营者，但他们与一般职工能保持生活中的亲近感，他们的物质待遇与美国相比则差得很远，几乎与职工待遇差不多。
美国企业家与El本企业家价值观念有着鲜明的不同。对美国人来说，创办企业、扩张资本的动机是追逐利润，满足个人发财致富的欲望。他们说，多生产是富足的钥匙。他们认为，极端利己主义的追求会引起竞争，而竞争会带来社会进步。因此，美国企业家的价值观绝不是日本企业家的那种集团主义，它的灵魂和核心是追求个人发展，是个人主义的价值观。
企业经营智慧：
从企业形象中便可知企业实力，从企业家风格中便可知经营水平。不论哪一国企业的领导者，不具特色，缺少文化底蕴，精神境界平庸，对企业而言都不是一件幸事。
4.企业精神：企业文化的支柱
作为一种管理方式或手段，世界500强的总裁都强调企业的精神，他们认为企业精神是增强企业的凝聚力、向心力，激励企业全体职工同心协力，共赴目的，增强企业的发展后劲，推动企业走向成功的动力。由于行为科学强调管理的中心是人，因此，必须采取与“以物为中心”的管理根本不同的方式方法，必须通过文化的微妙暗示和非正式规则来促使职工对自己的工作感到满意、愉快，并愿意努力工作、做出贡献。正如盛田昭夫所说的，要使职工不后悔“把宝贵的岁月花费在这里”。
企业精神是处于不同历史背景的企业在其发展过程中所形成的价值观、意识形态、行为方式、人与人之间的关系以及行为准则等等。
美国著名学者迪尔和肯尼迪指出，企业精神是“左右企业经营成败的关键”。
世界著名企业的发展也已十分明确地告诉人们：一个企业如果缺乏一个以企业精神为主导、职工共同接受并为之去实践的企业文化来引导人们的创新行为和价值取向，那么就不可能持续地实现产品、技术和服务方面的创新，相反却有可能断送企业的信誉。因此，企业内部在长期奋斗中靠企业精神所形成的凝聚力，乃是外部形象的根基。
企业文化一般都是通过三个层次来体现企业形象。第一层次即表层，亦可称为实体物化层文化。包括产品种类及设计、工厂空间的布局、厂房的造型和颜色、厂区环境、各种生产及生活设施企业附属的各种社会职能机构、厂服、厂旗以及各种仪式等，它构成企业的外部形象。第二层次即中介层，是企业文化中表层文化和深层文化的中介与转换环节，它包括企业群体的心理（如：人际关系、不成文的规范、群体情感、性格、兴趣、爱好）、企业各种规章制度、组织形式、企业的时尚习惯、生产方式、交往方式、消费方式，情感意向、艺术欣赏等。第三层次即深层，深层结构表现为观念形态因素。它包括企业共同的价值观、职业道德、经营管理思想、企业集体思维方式、各种思想观念、民主意识、工作作风等。以上三个层次构成企业的整体形象。
集中表现企业形象、反映企业文化的是企业精神。企业精神集中了企业的传统智慧。世界著名企业无不有一个创业、发展的历程，往往伴随着动荡、变幻、喜悦与艰辛。企业的创业经历，是蕴含企业精神的丰厚矿床，是企业精神的发源地。企业精神是面向未来的，继承传统是为了开拓未来，为了应付多变的环境，在激烈的竞争中立于不败之地。仅仅依赖于经营方针或市场战略，都不足以适应这种变化。它需要什么呢？它需要最大限度地发挥职工的创造潜能，它需要企业具有高度的灵活性，同时更需要企业有一个统一的精神追求。企业是社会物质财富的创造者，是社会经济结构的中坚。企业的宗旨，应是服务于社会并致力于社会进步。企业与社会的相融性，必然反映出企业精神与时代精神的一致性。21世纪的企业精神会更具有时代特色，企业精神将影响着时代精神，丰富着时代精神。当今在企业文化尤其是企业的精神上下功夫是企业勃兴的保证。
·耐克之名响遍全球各个运动场地，它的口号是：“为了体育竞赛运动，与对手竞争不但要赢，而且要让它一败涂地。”
·3M是世界知名公司，它的口号是：“用尽一切办法解决所有不能解决的问题。”
·波音公司的口号是：“把航空技术推到尽头，迎接巨大挑战，做人所不能之事。”
·玛丽凯妇女用品公司的信条是：“把无限的好机会交给女性。”
·惠普公司的口号是：“永远在科技领先上作贡献。”
·沃尔玛连锁店的口号是：“给一般老百姓买有钱人能买的东西的机会。”
企业经营智慧：
世界500强企业都将企业文化、企业精神直接与经营连在一起，而不是欲语还休的千篇一律“团结、奋斗”与“发展”。
5.以文化营销构造企业核心能力
寻找、创造和积累企业的核心专长，是现代儒商的课题。因为一个企业竞争力的强弱，主要取决于企业有无能力建立其核心专长。文化营销的兴起为企业构筑自身的核心能力提供了新的途径。
所谓核心能力，是指本企业所特有的、而其他企业不具备的技术、服务、管理等方面的能力。企业有号召力的品牌、强大的R＆D梯队、提供高附加值的服务以及内部激发团体精神的管理模式等等都可以作为一个企业的核心能力。一个企业竞争力的强弱，关键取决于该企业是否有能力发掘自身核心专长，并在动态的竞争中强化这种专长，通过将这些核心专长运用于各种不同的业务之间来发现新的市场机会，以比竞争对手更快的速度占领有利的战略位置。
文化营销的核心概念在于借助于塑造一种全体企业人所共同认同的价值观或价值观念群来推动企业营销的成功。价值观影响对消费者需求的判断，并进而决定企业生产什么样的产品，提供什么样的服务。另一方面，企业通过展开和灌输这些价值观念来使消费者先接受企业本身，然后再接受企业生产的产品或提供的服务。因此，价值观在文化营销中处于中心地位。正是在这个意义上，我们说一个优秀企业的竞争优势的源泉是它的价值观念体系，这才是该企业真正的核心专长所在。
文化营销对构筑核心专长的促进作用是通过两种方式实现的：
第一，一个企业的价值观念体系影响它对顾客需要的判断，这些判断又限定企业将发展哪些具体的核心能力或核心能力的组合，最终通过企业提供的产品或服务等手段在市场上表现出来。企业的价值观念体系好比是人的大脑，而经营管理则是人的手臂，价值观念像大脑一样指挥着经营管理中的各种活动，诸如激励制度、生产目标、营销手段、服务方式等等只是与之相适应的组织方式与实现手段，是企业的核心专长——独特的价值观念的外显。
第二，直接以企业的价值观念为对象开展营销活动。顾客购买某一件商品，是希望得到这种商品的使用价值。对商品使用价值的判断实质上决定于顾客对商品效用的判断，而这种效用往往包含了广泛的内容，包括其物质内涵和精神内涵，而精神内涵的消费本质上是对企业价值观的认同过程，这就要求企业正确确立企业的一整套价值观念，并把这一套价值体系与企业各项市场营销工作相结合，从而有效地传播企业价值观，在社会公众面前树立良好形象达到把企业整体销售给社会的目的，使消费者在接受了企业本身之后也接受它的产品或服务。此外，企业价值观念体系对于其核心专长的贡献是通过强大的品牌号召力表现出来的。
企业的价值观念体系作为其真正的核心专长具有专属性、群体性、模糊性的特点。所谓专属性，是指这种价值观念群是在企业长期发展过程中逐渐形成的，好比量体裁衣，度身订做，与企业的历史、经验、人员、组织、文化、管理制度等等具体的环节紧密结合，不易转移与分割，如此才能确保核心专长为本企业专有。群体性指企业价值观念体系是企业全员共同肯定与接纳的，具有群体文化的特征，它作为核心专长发挥作用也以企业全员的相互配合协调为前提，这种群体性使得员工跳槽所带来的风险降至最低，任何人都没有办法复制企业内部环境与长期历史积淀形成的思维方式来移植一种优秀的价值观念体系。
6.以文化特性，塑造良好的企业形象
企业文化中，最能集中代表企业特色、最能浓缩企业精华、最能直观体现企业实力的便是企业形象。形象即文化，形象即资本已成今天企业家们的经营共识。具有时代特色的现代儒商，在以企业文化塑造企业形象，以企业文化弘扬企业精神的过程中，完成着企业成功大厦的奠基。
许多企业家认为：良好形象是企业成功的标志，而塑造形象又是企业决策者的重要活动内容。以文兴商，则是企业个性化经营的一个方面，由此，显示出企业家的超人智慧。
Intel日本公司不仅靠公关立足于当地市场，还成功地将美国和日本文化要素融为一体，创造了独特的企业文化。
企业在海外开公司，建设特有的可识别的企业文化尤为重要。Intel日本公司拥有500名左右的员工，其中绝大部分是日本人，然而该公司却拥有70%～80%的Intel文化，20%～30%的日本文化，这的确来之不易。
公司为了渗透其Intel文化，将每个员工的名片上印着公司的6条价值观：面向结果、面向顾客、纪律、舒畅的工作、冒险和质量。在这6条价值观中，有接近于日本企业文化的价值观，如质量和面向顾客，这两条较易使人领悟，也有一般日本人难以接受的价值观，如冒险和面向结果。
Intel日本公司还欣赏一条观念叫C＆C（Constructive Confrontation，即“建设性对抗”）。C＆C的要点常被人误解，它不是指面对问题，员工之间树立对抗情绪，而是指要快速处理问题，要把问题拿到桌面上来讨论，允许各抒己见，寻求解决问题的最优策略。公司鼓励员工尽快地发现工作中的问题，不管这个问题是不是该由你负责，也要乐于参加讨论，在争论中寻求解决问题的办法。
Intel日本公司经常面临着文化冲突的矛盾，将两种文化融为一体非常关键。前总裁Hove先生曾说他花了近30年时间去明确、理解文化交叉问题，在他举行的高层干部会议上经常将两种语言一齐使用，随讨论问题的不同而使用不同的语言。因为公司在日本，必须对付日本的顾客和供应商，他们不愿接受Intel文化；另一方面，同本公司和全球其他Intel公司协作，又必须按照Intel特有的工作程序办事，也就是说要接受Intel文化。使用不同的语言就把员工带入不同的文化氛围。
在1990年，386微处理器开始进入日本市场，可以说386为日本个人电脑商接受之日，正是Intel日本公司成长壮大之时，因为386惟一的供应商是Intel日本公司，不像286芯片，有两个供应商。除了个人电脑市场，公司还向半导体领域迈进，如8096具有16个字节的微控制器、快速EP-ROM（可擦除、可编程的只读存贮器）。
下一个挑战就是怎样为公司塑造独特的公司形象。公司开始实施有名的“Intel in it”方案（该方案现在即是全球范围的“Intelinside”营销方案）。这个方案是怎样提出来的呢？由于日本排外情绪日盛，而Intel公司是美国公司，在招聘以及拉拢客户方面存在着严重的问题，所以关键是塑造一个鲜明的形象。公司请了有名的广告公司作代理，提出了“Intel in it”的概念。它的基本出发点是Intel日本公司不是一个微处理器公司，而是一个半导体公司，公司能为多种产品生产半导体器件，例如：个人电脑、打印机、传真机、小汽车等。广告公司认为Intel日本公司应笼络日本的大客户，像Nissan、NEC等大公司。
为这些公司生产配件而提出的“Intel in it”方案从而使Intel公司的形象深入人心，为公司的发展壮大奠定了基础。这种计划的确能出奇制胜。
7.以独特的风格展示企业的魅力
对现代儒商而言，经营活动不仅是一种复杂的管理活动，更主要的是一种高超的艺术活动。
以文兴商的经营艺术，总是因企业家个性不同而有所区别的。企业家中，有的以权变思想管理企业，有的将塑造形象放在企业发展的首位，有的恩威并重，有的注重培养人才，更有的主张以传统的哲学思想理念经营。这足以表现出企业文化的特色直接影响了企业家非凡的个性塑造。
企业家善用自己独特的风格工作，是一种文化积淀的个性努力，一种来自文化中具有创造思想的个人魅力。
日本电通公司吉田秀雄社长曾定下“鬼10则”。这“鬼10则”也可说是“工作10则”、“人生10则”。
·第一，工作应该是自己创造的，不应该是别人给的，工作必须是自己创造并开展的。
·第二，工作是自己主动发现地去做，而不是被动地去做。
·第三，致力于大事业，经常渴望工作，经常对自己的工作成果表示不满。
·第四，以稍难的工作为目标，如此才会进步。
·第五，一旦工作就要发挥固执性，不达目标绝不放手，全心全力地投入，让自己的精力发挥到极点，直到能享受到成功的果实。
·第六，不仅影响周围，也要从周围学到教诲，并以可知性为基础。所谓可知性就是可靠、交流及灵活性。
·第七，重视有计划的、经长时期努力的程序，并以忍耐与努力为基本来创造希望。
·第八，重视克己、自信、专心三件大事，并以魄力及固执性努力工作。
·第九，善用智慧，做大事业，事事小心，所谓服务就在于死命地给予而不要求。
·第十，不要害怕因竞争而起的摩擦与冲突，因为那是进步的基石。
以上十条不一定都适合每个企业家，但对于塑造企业家非凡的个性是会有所帮助的。
非凡的个性或可称为独立的个性，这种独立的个性不同于他人的个性绝不等同于固执己见，褊狭守旧，而是表明企业家不是那种看风使舵、随大流的人。他们独具慧眼，敢于逆潮流而动。比如：
法国著名设计师兼大企业家皮尔·卡丹当年做的第一件事情是重新包装巧克力，他把巧克力包装得像一枚人造卫星。当时没有人相信人类有希望驾驶太空船登月，皮尔·卡丹却深信不疑。1950年，他成立了自己的公司，4年后他将自己名字的大写字母作为高级服饰的商标。此举犯了服装界的大忌，触怒了巴黎的服装公会，1959年，他丧失了会员的资格，却奠定了他个人的名声，他从来不理会外界如何褒贬。他说：“我不在乎别人怎么想，我只做我想做的事情o”他还说：“别人淘过的金矿，我没有兴趣凑热闹。”由此，可以看出，企业家非凡的个性在经营中具有何等重要的价值。
在日本国内，任何一个地方都有西武集团企业的标识形象；在国外，西武集团的旗帜也随处可见。堤义明，西武集团的总裁，他成功的秘诀就是：“内圣外王，苦其心志。”
在中国古代儒家思想中，荀子的思想可谓独树一帜。它主要继承、发扬了儒学“内圣外王”思想中“外王”的一面，主张推行王道于天下，成就富国裕民的功业。这一点，与企业经营与发展的目的不谋而合，因此，日本企业界许多高层领导人都是苟子思想的忠实拥护者。
堤义明感悟到了这些思想的精华，逐渐把它变为经商的经验与艺术，形成一整套企业帝王的学说。
堤义明的父亲堤康次郎生前有一天曾经把堤义明叫到自己的房间，神情极其庄重地对他说：“千万记住，在我死后的10年里，一定要照我的办法做，只有忍，才能守住我留下的产业。你即使有一千个绝对有把握的大计，也得死忍，一个都不要做。守10年，坚持10年的忍受，过后，你想怎么做就随你的理想去做。”
这些话，当时很多人都听到了，但是，除了堤义明之外，几乎没有第二个人能听懂其中的真正意思。要知道，对于一个年纪未过30岁的年轻人，正当血气方刚、鸿图待展，要在一夜之间得到权力、地位和金钱的时候，不表现，不有所作为，不表现手中权势，确实需要非常大的气度才行。
堤义明深谙父亲遗言的道理。在日本这样一个讲究实力的商业社会，没有经验、没有实力显示自己可以领导，就很难当好企业的主帅，更不可能在企业界称雄。要一个名不见经传的年轻人突然成为一家大企业的经营人，不仅不可能，而且时时会碰到来自内外两方面的危险。因此，父亲所说的忍和守，就是要他先以10年的时间，继续修炼自己的品格性情，逐步掌握所有事业的实权，安排人事，处理财务，对内平息兄弟姊妹之间的财产、权力争斗，达到团结协作，对外则静观企业界和市场的风云变幻，等待良机。
堤义明不仅听得懂，更能按照父亲的主意去实行10年的守业和忍耐。
十年中，堤义明一步步把自己塑造成为西武集团的真正的领导者，真正的帝国的至尊。他似乎“无为”却又“无不为”。他在等待时机，一旦看准什么事情可为，他一定会出手去做的。
堤义明继承家业之后，严守父亲守业十年的遗教，其坚忍克制的能力令人震惊。从1975年起，堤义明在100多种事业中开始全面出击，经过10年的努力，成了日本企业的王者。
8.经济全球化中的企业文化整合
全球经济一体化为企业文化建设提出了新的课题，这就是不同地区、不同企业、不同民族的文化冲突与碰撞。研究和解决这一课题将是现代儒商以文兴商中不可忽视的重要因素。
（1）文化融合
对于企业的跨国经营来说，整合价值观是解决文化冲突的有效方式。这里，价值观的整合主要是指不同文化间的沟通、融合，达到减少或消除文化冲突的目的。
每一个社会都有自己独特的文化模式。美国文化人类学家罗丝·本尼迪克特认为，一个社会在历史发展过程中，有些文化特质被选择、吸收，逐渐规范化、制度化、合理化，并被强化为人的心理特征和行为特征；另一些文化特质被抑制、排除、扬弃，失落了整体意义和价值。文化的这种内聚和整合就渐渐形成一种风格、一种理想一种心理的和行为的模式。不同民族和社会有不同的文化模式，每一种文化模式都有自己的特色和价值取向及潜在的价值意识。本尼迪克特所说的文化模式实际上是一种文化的整体意义和价值，带有心理学倾向，因此也可以称之为“价值模式”。
文化具有融合性，是因为文化模式能够吸引别的文化中的某些特质因素，形成文化模式之间的一种交叉。在这里，融合是指不同事物、不同因素之间的相互结合和相互吸收。根据这个概念，我们把文化融合定义为：文化之间的融合性为跨国企业中价值观的整合奠定了基础。
（2）价值观整合
企业中价值观的整合，实质上是整合企业中来自不同文化模式的员工的观念，也即是一种文化的整合，它包括两种主要方式：第一种是文化与文化之间的沟通，第二种是文化间协同。
①跨文化沟通
沟通实质上是一种交流活动，它是交往双方相互理解对方意图的行为。因为沟通与交流是一个复杂、多层次、动态的过程，通过这种方式人们可以实现相互间的了解和理解。
文化是沟通的基础。我们每个人的沟通行为，很大程度上取决于我们所处的文化环境。当我们进行跨文化之间的沟通时，由于文化差异的存在，将给我们的沟通造成很大的困难。
②文化协同
文化协同为解决跨国经营中的文化冲突提供了一种新的思维方式。它以文化差异的存在为前提，融合差异导致的行为和制度差别，把企业面临的多元文化变成企业经营的资源和优势加以利用，使文化冲突的解决能力为企业的经营带来效益。
文化协同对企业管理人员的要求很高。企业管理人员必须充分认识到不同文化在特定场景下的差异体现，才能够有效利用差异优势，把它作为企业经营的有利资源。
（3）跨文化培训
培训被认为是解决文化差异、整合价值观的一项基本手段。很多跨国公司纷纷成立人才培训中心，培养能应对各种文化冲突的人才。
跨文化培训的主要内容有对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及文化冲突处理、地区环境模拟等。这些培训可以减少跨国企业中可能遇到的文化冲突，促进企业内管理效率的提高，加强团体精神与公司凝聚力，同时还能帮助企业高层领导认清市场，根据特定文化的特点调整企业的经营策略，减少企业失败的可能性。
企业经营智慧：
文化融合，是指不同文化的相互结合和相互吸收。在融合的过程当中，各种文化彼此改塑对方，各种文化特质之间相互渗透、相互结合、互为表里，最终融为一体。
