研究近现代企业发展史，人们可以发现一个令人深思的现象：靠原始资本致富的百万富翁积累需要近百年，如美国钢铁大王卡耐基；靠能源资本致富的千万富翁积累需要近50年的时间，如石油大王洛克菲勒；靠技术资本致富，成为百亿富翁其积累时间只不过十几年时间，如汽车大王福特；而靠人才资本致富，只需要几年，如美国电脑奇才比尔·盖茨。可见，人才是企业最有价值的第一资本。
“争天下者，必先争人。”今日之企业家经营韬略，更集中的是在识才、用才上展开竞争斗法的。因为不能识才就无法用才、聚才。不会用才则必然在市场竞争中失去人才优势，落后于人，终遭败绩。
一个企业的整体素质，取决于人力资源的开发使用。而经营者识才用才的能力，对企业的经营水平与发展具有决定性的作用。人力资源的核心问题，是开发人的智力，提高劳动者的素质。一句话，就是解决人才问题。人才是事业成败的关键。企业要想立于不败之地，在市场竞争中取得优势，就必须十分重视人才的开发、培养和使用。
1.人才：企业无价的资本
一个企业家，精于识才，善于用才，他就已经抓住了成功的脉搏。人才是企业活力之源。是无价的资本，这个道理谁都明晓，然而真正实施起来就有上下之分、高低之别。有人因得才而兴，有人因失才而衰。
企业家成功的必备条件靠的是勤奋和聪慧，而要在今天的竞争中取胜，绝对少不得识才的眼光与用才的艺术。现代企业经营的成功实践告诉我们：一个企业之所以能保持强劲的增长率，主要原因就在于重视人力资本的开发，在于对人才的发现与使用。
什么是人力资本？人力资本是指人的投资，人们所获得的体力和脑力，而这种体力和脑力又影响生产和收入的增长。东京大学一位教授说过：“日本一些好企业都是由一些优秀工人、优秀技术人员、优秀管理人员所组成的优秀的技术集团。他们能完成优秀的工作，制造出优秀的产品，使这些企业在产业界有竞争能力。”日本许多企业家把培训人才称为开发人才资源，把它放在优先的地位，开发头脑资源是企业的迫切任务，用于能力开发的投资是最合算的投资。
优秀企业的领导者，无不深知人力资本的价值，他们的成功就是识才用人的经营典范。
1945年，福特公司走入困境，经过千辛万苦，福特家族挖来了一个真正的人才。然而，当亨利第二被任命为福特汽车公司的总裁时，他面对的是一家每月亏损900万美元的公司。
亨利懂得要改变这种局面，需要一批管理人才。于是，他用高薪请来了通用汽车公司的副总裁欧内斯特·布里奇全面领导福特汽车公司，布里奇还给“福特”带来了另外几个“通用”的高级管理人员刘易斯·克鲁索和哈罗德·扬格伦等人。此外，亨利还雇用了10个年轻的“神童”（包括后来任世界银行行长的查尔斯·桑顿和利顿工业公司董事长的阿杰·米勒），在这批人的有效管理下，福特汽车公司起死回生：第一年，公司转亏为盈——交纳税款后盈利2000万美元；第二年，除了税款，获得6600多万美元的纯收入；第三年，公司的纯收入达9400万美元；第四年的利润为1.77亿美元；到第五年，公司的利润竞高达2.58亿美元。这就是人才创造的奇迹。
美国的杜邦公司是世界最大的化学公司，年营销额近千亿美元。杜邦公司的成功之道，同样与其总裁巧借人才与“外脑”不无关系。
早在20世纪中叶，杜邦公司在美国第一个设置了具有战略价值的经济研究室，它由受过专职培训的经济学家组成。这些专家对公司的情况非常了解，对和杜邦公司发展有关的情况也很熟悉。他们的工作是着重研究全国性和世界性的经济发展现状、结构、特点及发展趋势，调查与杜邦公司产品有关的市场动向，并就和杜邦公司事业利益相联系的经济动向进行分析和预测，为杜邦公司进行经营决策提供依据。
杜邦公司的这个智囊机构，几十年来保证了该公司的一系列正确的决策，经营的范围从化纤、生物、医药、石油扩展到电子、运输，项目达1800种，生意越发兴旺。
无数事实表明：现代市场竞争实质上就是人才的竞争。一个企业的活力，从根本上说，不在于其组织机构如何科学，而在于以人为本的坐标观念对全体员工的感染力和凝聚力，在于全体员工坚守这种信念所体现出来的强烈的整体意识。
虽然中外的管理理论都把重视人才的观念放在首位，但是，世界超强企业的领导者对人才的使用和管理方式却各不相同。我们都知道：美国式的经营管理是以个人为基础的，重心在于个人表现，强调自我实现和满足。日本式的管理是以团体主义为基础，重在集体化，个人是团体的一分子。日本企业的终身雇佣制、年功序列工资制以及“和老板穿一条裤子的工会”等的管理方式，在西方人的眼中简直不可理喻，但恰恰因此而取得了巨大的成功。
怎样才能把人才招至在自己的麾下并充分发挥其作用，企业家们各有各的高招。
然而其共同的特点，皆是与对人才的态度分不开的。他们成功的共同经验便是尽最大努力注意招揽人才，并善于根据人才的特点，让他们发挥最大作用。
今天，一个被无数事实证明的经营智谋便是：聪明的经营者与有用的人才结合，就等于成功。
企业经营智慧：
以人为本的价值观念，是现代企业生存的内在驱动力。知人善任是当今成功企业家的基本功。
2.独具慧眼：识才的睿智
用才始于识才，识才为了用才。识才用才有方，择人得当，则事业成功。作为企业经营者，须有伯乐般的慧眼，须着力大胆创新，忌嫉贤妒能，忌以偏概全。企业家经营水平高下，能否识才、怎样用才便是其试金石。那么，如何进行人才的筛选与鉴别呢？
（1）识决策人才
决策人才，又可称之为“智囊”人才。在现代企业，往往需要一批决策人才，进行战略策划、决策研究，这是领导者的智囊，企业的精英，成功发展的中流砥柱。
一般认为，决策人才应该具备以下条件：
·知识广博；
·善于分析问题；
·具有较高的独创性；
·有一定政策水平；
·尊重科学，尊重事实，独立思考；
·掌握一套科学的现代研究方法；
·有较好的文字、口头表达能力；
·敢于向权威提出挑战；
·习惯于寻找事物的各种原因；
·精细地观察事物；
·能从同他人的谈话中发现问题；
·从事创造性工作时废寝忘食；
·能发现问题和发现与问题相关的各种关系；
·除了日常基本生活，平时都在探究学问；
·持有好奇心；
·持有自己独特的实验方法和发现方法；
·有所发现时精神异常兴奋；
·能预测结果，并正确地验准这一结果；
·从不气馁；
·经常思考事物的新答案、新结果；
·具有敏锐的观察能力和提出问题的能力；
·在学习上有自己关心的研究课题；
·除了一种方法外，能从多方面来探索它的可能性；
·能不断产生新的设想，在娱乐闲暇时也能产生新的设想。
（2）识管理人才
美国罗德里克·威尔金森经过多年研究，认为管理人才应该有以下特征：
·有努力工作的习惯；
·能在错综复杂的问题中区别主次，并能适应问题的变化；
·有高效率应付大量X_-I怍的能力，同时有独特的见解；
·具有产生最佳效果的指挥才能；
·愿意为了整体利益而放弃个人利益；
·能够用文字、语言充分表达自己的意图；
·能控制自己，不人云亦云，因而能在复杂情况下，做出正确的预见。
而现代企业管理理论关于企业管理人才的特征，提出了以下十个要素：
·合作精神：能赢得人们的合作，愿与其他人一起工作，对人不是压服，而是说服。
·决策才能：依据事实而非依据想像进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
·组织能力：能发挥部属的才能，善于组织人力、物力和财力。
·精于授权：能大权独揽，小权分散，抓住大事，把小事分给部属。
·善于应变：权宜通达，机动进取，不抱残守缺，不墨守成规。
·勇于负责：对上级、下级、产品用户及整个社会抱有高度责任心。
·敢于求新：对新事物、新环境、新观念有敏锐的感受能力。
·敢担风险：对企业发展中不景气的风险敢于承担，有改变企业面貌、创造新局面的雄心和信心。
·尊重他人：重视和采纳他人意见，不武断狂妄。
·品德超人：品德为社会人士、企业职工所景仰。
无论依据什么标准选人用人，首先需要企业领导者具有宽广的胸怀、睿智的眼光，坚持人才第一的人才管理的原则，才能广揽八方人才，为企业积聚人力资源的优势。
3.大写的“人”字组成波音双翼
波音是全世界首屈一指的飞机王国。
在美国，波音是全国最具规模的工业公司及最大的出口商之一，职工人数高峰时曾达到20余万人，包括大量的海外雇员。
波音是一家实行份制的上市公司，约有股东7.3万多人。波音又是一家跨国公司，实际上每架波音喷气机有一半以上的硬件是由美国各地或是海外制造商制造。其中3万家在美国本土，还有300家分布于世界上26个国家。
这样一家庞大的公司的管理本身就是一项庞大的系统工程。
波音蓬勃的生产力源于它科学的管理。一架飞机是由千百万个零件组成的，将这些零件组装在一起，拼合在一起，焊接在一起，本身就是一种高超的现代艺术，而将千百个部门千万名员工组织在一起，发挥出各类人才的最高潜能和创造力，这就更加难乎其难了。
人不是机器，不是齿轮和螺丝钉，人的组合不能是简单的齿轮和螺丝钉的拼接。西方著名的哲学家密尔在《论自由》一书中指出：“人性不是一架机器，不能按照一个模型铸造出来，又开动它毫厘不差地去做替它规定好了的工作；它毋宁像一棵树，需要生长并且从各方面发展起来，它需要按照使它成为活东西的内在力量的趋向生长和发展起来。”
波音公司是由人组成的。公司甚至包含了各种肤色、各个种族、各种语言和文化背景的人。从任何意义上看，波音都是一个“国际化”的公司。波音所创造的“飞机文化”是超越国界的。可以说，这是人类文化的一个组成部分。当波音参与太空计划的时候，它也把这种人类文化拓展到了更为广阔的宇宙空间。
波音的传奇故事实际上就是人的传奇故事。
人才是波音的大脑和神经、血液和脉搏，简而言之，人就是波音的生命。波音在航空航天领域的发展，事实上也付出了生命的代价。
一个“人”字，组成了波音飞机的两翼，飞机的飞翔，实际上就是“人”的飞翔。
波音拥有一大批航空工业技术的俊杰之才。像乔治·斯启勒、艾迪，威尔斯、梯·威尔逊……等等。这些人可谓个个包荆山之玉，人人怀灵蛇之珠。正是像他们这样一批又一批的俊杰之才的心血和智慧，才使得波音的飞机日新月异地改变着面貌。
这批俊杰之才秉承了当年创业的波音先生的拓荒精神，他们的目标也永远是下一个，下一个，还是下一个……
4.先有“人中人”，方有“王中王”
无论是作为科学家，还是作为经营者，西门子都从切身的体会和经验中认识到人才对于开创事业的重要意义。“先有‘人中人’，方有‘王中王’”就是他的至理名言。西门子竭力广揽人才，特别重视领导人才的作用，从而使公司在激烈的市场竞争中始终立于不败之地。
1847年秋，西门子和一位名叫哈尔斯克的人合作，借来600元钱，创办了西门子一哈尔斯克公司，这就是西门子公司的前身。西门子是一个发明家，而哈尔斯克也是一个有着“特殊天赋”的机械师、仪器制造家，这两个合作者配合得很好。西门子对哈尔斯克很敬重，而对于西门子的设计和计划，哈尔斯克也心领神会，而且经过他的天才创造，使原来的设计得到真正的价值。哈尔斯克精通业务，同时要求手下精通业务。后来，西门子的弟弟加入公司，他也是一个电气专家和办厂能手，他们3人既是厂主，又是最高经理和技术指导。凭借着不断的发明创造，营业额不断上升，公司也不断扩大。此后，公司招集了一大批具有真才实学的工程师、专家以及精通业务的商人。这些人组成最高领导阶层，掌管着西门子公司的庞大业务。
西门子对领导人才的要求是非常严格的，他除了要求领导人才有较好的品质特别是吃苦耐劳的品质外，还十分强调应具备的才能：
①必备的经营决策能力
决策能力是一种综合能力的表现，是诸多能力中最重要的能力。领导者要在许多复杂的行动方案中作出最优的判断，并且具有组织实现经营决策的能力。
②组织指挥能力
西门子晚年多次指出，优秀的企业家必然是出色的组织家。作为一个企业，工作千头万绪，这就要求企业管理者像一名大型交响乐队的指挥家那样，指挥若定，运筹自如，通过他的工作，使整个队伍浑然一体，协调配合，以提高效率。
③情报利用能力
西门子强调企业领导要对情报信息保持特殊的敏感性，要培养提高对信息收集、处理、贮存的能力，充分发挥情报、咨询等信息反馈系统的作用。
④思维能力
它包括对事物的观察力、思维力记忆力、想像力。采用正确的思维方法，可以养成严谨的科学态度和果敢的作风，使企业管理者如虎添翼。
⑤创新能力
出色的管理者往往具有强烈的进取精神，对新事物富有洞察力，勤干思考和探索，不满足于既得的成就，不墨守成规，能适应外部环境的变化，改进企业的经营思想、经营方针和经营目标。有强烈的开拓精神，敢于想别人所未想，干别人所未干的事业。
⑥驾驭时间的能力
有才干的领导者最突出的特色之一，是时间的价值观念极强，珍惜时间，善于运用时间，把自己所能控制的有限时间用到最关键的地方，使自己科学地、系统地工作，使这些时间能得以有效地运用。
⑦知人善任的能力
善于用人，是企业管理者所必须具有的基本功。企业领导者不应事必躬亲，而应当致力于建立明确的岗位职责，做到人尽其才，各得其所，充分调动部属的积极性、主动性和创造性，让他们独立自主地开展各项工作。
⑧社会活动能力
企业领导者要重视以社会方式开展工作，培养和掌握较强的社交敏感性，利用一切可以利用的力量，调动一切可以调动的积极因素，为我所用。因此，企业家要力求成为社会活动家。
⑨业务技能的能力
这是西门子最为强调的一面。他认为，企业领导者，要了解国内外企业管理的动态及其发展情况；要了解本行业科学与技术的发展方向，本企业主导产品的工程设计、工艺和制造技术的基本原理和内容，以及本企业产品的结构性能和用途等一般知识；要掌握企业管理、生产、技术、财务、劳动、物资等各项业务管理的主要内容与方法。
基于这些认识，西门子一直坚持以此为标准选拔领导人才。西门子逝世以后，他的公司也一直坚持履行这些要求。公司作出规定，凡企业经营、财政管理等公司大权，必须传给懂行和有事业心的家族成员；不务正业，不学无术的浪荡公子，哪怕是西门子家族的成员也不得沾边。事实上，陆续接班的西门子家族成员有西门子三兄弟的后代恩斯特·冯·西门子、赫尔曼·冯·西门子以及彼得·冯·西门子等人，他们都是具有博士头衔的技术专家和具有经营管理能力的企业家。其中恩斯特·西门子战后历任公司董事会主席和监事会主席。彼得·西门子则是对内业务经营和对外经销活动方面具有丰富经验的实干家。在他们的苦心经营下，西门子公司一直立于不败之地。可见，西门子公司的后任领导者，始终能继承西门子的优良传统。
企业经营智慧：
一个企业的成功来之不易，它离不开领导人才的作用，凝聚了他们的智慧、胆识、修养等方面的品质和才能。因此，优秀的企业家无一不非常重视领导人才的作用。
5.松下用人：造人先于造物
在企业经营上，资金、制造、技术、销售等固然重要，但人却是主宰，是最重要的生产要素，经营的基础是人。不好好培养人才，企业必将无望。“造物先造人”，这是日本“经营之神”松下数十年贯彻始终的经营方针。
松下深谙：人才可遇不可求。中尾哲二郎，曾长期担任松下电器的副总裁，为松下的成功发展做出了许多贡献。
中尾就是从当年一个普通员工偶尔被松下发现，大胆使用才成为今日松下的高层首脑的。松下PHP研究所是这样评价这件事的：
“世有伯乐，才有千里马。一匹能跑千里的名马，若没有碰到能赏识他的伯乐，那么，这匹骏马一定无所事情，白白糟蹋了一生。伯乐获得了中尾先生这样一位奇才，中尾先生的才能才得以展现出来。”
当年中尾的老板把珠玑当顽石摔给了松下，松下真是求之不得，平心而论，以中尾这样的技术人才，当时不是因为“背时”，也不会“屈尊”来松下的工厂。
松下对中尾如获至宝。他稳住中尾的策略，不是给予高待遇，而是委予重要的技术工作。松下了解中尾的品质，中尾热衷于高难复杂而又实实在在的技术工作。
中尾果然不负松下厚望，把交给他的工作干得很出色。
现在，在松下电器的各家工厂，随处可见这样的广告牌：“造物先造人。”
松下说：“经营的基础是人，关于这一点，我不知告诉过你们多少次。如果我们不能好好地培育人才，松下电器还有什么希望？”
类似的问题，松下还经常向刚来员工提出，一旦回答不是“造人先于造物”，松下便把该员工的上司召来，当众人的面骂个狗血淋头。
1926年，松下将“造人先于造物”的理念作为经营方针，明明确确地提出来，80多年过去了，今天的松下王国一如既往、坚持不怠。这条英明的用才策略，成就了一个常胜不衰的全球著名企业。
