择用人才是企业家经营成功的第一步。
人才难选，正确地使用尤其难。用得不当，则美玉当石、沙砾作金、良莠不分、忠奸难辨。出色的企业家在选拔、任用人才上决不囿于地域之见，决不限于门派之别，可谓择才有道，用才有谋。
1.不拘一格：聘得天下诸葛
企业家择人用才应该坚持“立贤无方，惟才是用”的原则。所谓“方”即限制，“无方”即不拘一格之意。用人应不分门第、不分亲疏、不拘资格，不徇私情、多方选人。
“人才各有所宜，非独大小所谓也。”欲使功成，必得用贤之方。
（1）不限资历
择人之道，应以德才为本，而以资序为末。只有这样，才能使才者毕至，能者来归，但是，在实际工作中，以资历为序，择人而用，多有发生。有的甚至成为一些领导者的习惯做法。因此而带来三大弊端：
第一弊是贤愚不分。人之才能各不相同，而人之时日，不差分秒，假如循序渐进，等授其职，必须造成职同而才不同，位等而能不均。有的能当其位，事半功倍；有的则勉为其难，事倍功半：有的甚至敷衍塞责，成事不足，败事有余。而事毕功成必需各方配合，既然有勉为其难，敷衍塞责者，必会出现左进右退，前松后紧，上急下缓状态，那么，成事之望，又谈何容易。
第二弊是赏罚不明。虽然不能把升迁擢用作为奖赏的手段，但是，不能否认，升迁本身确是对贤能有功者的信任、重用，确能对人产生一种鼓舞力量，尤其是那些素怀大志，事业心强，待机一展宏伟抱负的贤能之士更是如此。所以，古人说：“大贤不待次而举，大恶不待次而诛。”否则，将造成赏罚不明、法制不存的混乱状态。
第三弊是阻塞才路。择人以资历为序，“先到为君，后到为臣”，“先进山门为师，后进山门为徒”，必然使贤者望而止步，能人避而他就。因为，贤才满腹经论，本可一展抱负，现在要其年复一年，等待时日，空怀“绝技”，如同乞丐，岂不有负“十年寒窗”，而且天下之大，容身之地颇多，“此山无食，便去他山”也就未尝不可。
以资历取人弊端很大，作为一个企业领导者应力求戒除。而要这样，必须注意三个问题：一是要建立在对人的了解基础上，不能盲目；二是要有一个明确的择人标准，不能随意；三是选择了就要用，不能闲置。否则，其才华不能显露，也无以服众。
（2）不论地位
古人言：“乌无世凤凰，兽无种麒麟，人无祖圣贤，物无种嘉珍。”又言：“贵珠出于贱蚌，美玉出乎丑璞，是以不可以父母限重华，不可以祖称量卫、霍。”可见历来择人不限地位。而究其原因，正在于人之才能不是决定出身、门第，而是在于后天教育，自我磨炼。
之所以出身低微者能够涌现许多出色人才，一是因为他们身受磨难，经受过逆境考验，锻炼了坚韧的性格，增长了卓越的才能，遇风险而不退却，遇困难而能勇于克服，因而成事者较多。二是因为他们身处人民群众之中，了解人民的疾苦、人民的愿望、人民的情绪，多能采取一些受人民欢迎的改革措施，因而成功率较高。
（3）不避亲疏
择人不避亲疏，包含两层含意，一是亲者不护，仇者不疏；二是以贤能为准，不以亲疏为界，亲者有才大胆起用，疏者不才大胆贬斥。既不故作姿态，也不怕“瓜田李下”。但一般情况下，对自己的亲友应更加严格要求一些，这样才更应能服人，尤其是对亲属更应实事求是。
择人避亲，尚属容易；择人避友，可能更难。因为，除了对己严格要求以外，还有友情难违一条。而且，友情常常比亲情更重，避之也就更加不易。但是，难避也得避，否则就有疏远贤能之弊。
（4）不以貌取
一些人在择人问题上有一个很不好的习惯，即以貌取人。他们见貌美者倍加赏识，见丑陋者拒之千里。因此而失去许多贤能之士，有的甚至对事业造成重大损失。而究其以貌取人的原因大致有三：
①审美定势作用
千百年来，人们对忠善与狡诈的面相与神志，形成了一种固定化的评估标准。貌美者未必有才，因此，这种审美定势常常失于偏颇。
②身体吸引力作用
“美丽是比任何介绍信更为伟大的推荐书。”身材外貌从来就是成功的一个重要因素。人们把大量的金钱花在化妆品、整形外科、节食、服饰和赶时髦上，都说明了注重外表的重要。之所以如此，是因为对人的判断，尤其是第一印象的形成，往往在很大程度上依赖于对人的身体外貌的印象，也即依赖于对人的身体吸引。它常常成为评判人乃至择人的基础。
③取悦于人的作用
有时一个人的姣好容貌也不一定能够引起人们的兴趣，但是如果再加上对方悦人的媚态，则多见成效。俗话说“情人眼里出西施”，哪怕相貌一般，只要施之以温柔，传之以“秋水”，投之以所好，也常常得中“魁元”。
由于上述各种原因的作用，往往造成“才貌”与“德貌”的偏差。
德貌偏差，即貌美而缺德，或为德高而丑陋。大干世界芸芸众生，其中不乏“形象虽恶而心术善，无害为君子也；形象虽善而心术恶，无害为小人也”。可见，择人切忌据之以貌。
（5）不限智类
古人曰：“工人制器利用，贾人搬有运无”，皆有“便民之处”，假如“使天下无农夫，举世皆饿死矣”。可见，社会所需人才，非止一类，“无工则无具，无贾则无补，无农则无粟，无士则无护”，古来智能之士，对此早有认识，并施之于行。
任何职业，包括一些所谓“下流”职业，都有一些比较杰出的人才，这些人才只要广泛地擢拔任用，对事业的成功必有好处，因此那种无才可取的看弦是毫无根据的。当然，社会发展到今天，科学技术十分发达，各行各业普遍受到重视，轻视科学、轻视知识的思想已经比较淡薄，但其存在的影响仍然不可忽视。
企业经营智慧：
既然择人不必计其地位，那么，择人之面必须要宽。因为身怀才智而地位卑贱者多处于社会底层，有的甚至隐于荒山僻野之中，视野不阔，难以发现；考察不广，多有遗漏。
企业经营智慧：
古往今来，成功的管理者总结出不少、成功的经验。现代企业家理应比古人更加开明识理，更具现代意识，更知人才宝贵，更会用人之道。
2.怪招迭出：比尔·盖茨的用人之法
企业最大的资产是人才。人才意识深深地扎根于盖茨的心中。经营高新科技产品的微软公司几乎就是一个人才宝库，盖茨的用人最能反映他的个性：为获取人才，盖茨敢于不择手段。
不一定非要找已经成为专家的人，盖茨将求才的目光投向大学毕业生。微软经常在哈佛、耶鲁、麻省理工学院、卡耐基、梅农，以及日本的东京、帝国等世界著名的大学招募人才，把他们作为微软的后备力量。盖茨希望微软的员工，特别是程序设计师，来自上面那些有科学、数学、计算机学科背景的知名学府。
微软不像有的大公司，每年制定专门的招聘计划，而是时常派人到这些大学调查，物色人选，然后是面试，邀请参观。所以，有活跃的思维和高智商的高级人才，一般都能在微软找到工作。微软的人员由此得到源源不断的补充。
微软也从不放弃从其他公司挖墙脚的机会。
1981年，法尔康计算机公司由于经营不善马上就要破产。这家公司的老板，就是人称“DOS之父”的帕特森。
帕特森万般无奈，打算把无偿出售DOS操作系统的许可权卖了，用卖的钱来抵债。听到这个信息，立刻就有一家外国计算机集团约见帕特森，要购买这个许可权。
盖茨听到这个消息，大为震怒，因为当初并没有说过可以转让这种许可权。他让谢利把帕特森找来了。帕特森告诉盖茨，他现在欠下几十万美元的账，债主盈门，他没有办法，只好出此下策。盖茨没办法，只好和帕特森谈判。最后同意付给帕特森一百万美元，让他去了账，微软则收回许可权。但是，附带一个条件，帕特森把自己的法尔康公司关了，到微软来工作。
凡是真正的人才，只要被微软看上了，很少有被放过的。
软硬兼施，欺哄吓诈，引人上钩入伙也是盖茨网罗干将常用的“伎俩”。
1982年12月，正在莫迪康普公司工作的维格尼尔，接到马拉猎头公司一位高级职员克鲁科的电话。克鲁科告诉维格尼尔，有家微电脑公司有个合适的空缺，问他有没有兴趣？
维格尼尔在莫迪康普负责销售，生意做得正红火，收入也不错。所以，他只有礼貌地回答克鲁科：“我不了解这家公司，说不上有兴趣。”
“一家软件公司。”
“那就算了，我对软件是外行，也不感兴趣。”
克鲁科把维格尼尔的情况告诉了微软的奥里尔，特别说维格尼尔是个不错的人选。奥里尔和盖茨商量，怎样把维格尼尔挖过来。
“先逼他一下，再哄他一下。”盖茨说。
“好！”奥里尔点头赞成。
3天后，奥里尔派斯科特去会见维格尼尔。“你一直推销的是硬件，又是小型电脑，现在我们开发的是微电脑软件，又是建立了零售网，恐怕对你来说是有点困难。况且你又不感兴趣，我们就不说这个了。不过，顺便告诉你一句，你的老板似乎已经知道，你准备‘跳槽’。”斯科特在和维格尼尔临分手时说。
“好嘛！”维格尼尔忐忑不安地回答说。
几天以后，维格尼尔突然打电话告诉斯科特，说他决定加入微软。
原来，和斯科特分手后，维格尼尔心里也有点拿不准自己该不该去微软。回到办公室，就找了几本电脑杂志来翻了一下，才发现微软比他工作的这个公司有前途多了。而且，他害怕老板先炒他的“鱿鱼”，干脆先走了。
“你搞个产品销售计划给我们看一下再说。”
斯科特现在摆谱了。其实他心里头对维格尼尔印象相当不错：熟悉法国当地的情况，英语流利，充当微软和法国电脑界的搭桥人，再合适不过了。
过了两天，维格尼尔交来了一份市场发展计划，斯科特十分热情地邀请他到美国微软总部和盖茨等人见面。
1983年5月，微软欧洲分公司成立，维格尼尔以总公司副总裁身份，主持欧洲方面的业务。微软开始在欧洲大展拳脚。
在维格尼尔的努力下，“多元计划”在法国大获成功。
在维格尼尔等人的努力下，微软在法国简直是抢到了一大块肥肉，让其他公司垂涎欲滴。
盖茨“逼一下，哄一下”的刚柔相济之计，给微软收服了一员干将。
知人善任、择人任事，身为软件王国皇帝的比尔·盖茨在这一点上，也颇为独道。
20世纪80年代中期，微软公司要进入零售市场，首先必须解决自己长期以来就存在的薄弱环节——销售部门。但本公司却找不到一个既有丰富的市场营销经验，又具有计算机软、硬件方面知识的人来担起微软公司零售管理的重任。
比尔·盖茨谢利费尽心机，四处搜寻。
1984年初，猎头公司送来了几个人的材料，其中，一个叫杰瑞·拉腾伯的人，引起了谢利的注意。
杰瑞·拉腾伯，最初在M＆M公司任职，后来又到阿塔里计算机公司从事销售，现在在科瓦拉技术公司工作，任该公司的销售督导，具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，正是微软想找的那种人。
谢利当即告诉了盖茨。两人略加讨论，当即拍板：聘请杰瑞·拉腾伯为负责零售部门的副总裁。
随后，谢利亲自前往，经过一番游说，拉腾伯同意到微软工作。杰瑞·拉腾伯到微软几天后，凭他的经验和知识为微软诊脉，立即就发现了病因。
“对于一个大公司而言，没有一支强有力的服务队伍，给用户提供全面、周到的服务，那简直是难以想像的。”拉腾伯直言不讳地对盖茨说。
一向习惯于采用刁难方式向他人学习的盖茨，而对着侃侃而谈的拉腾伯，把他这一手收敛起来了。因为，他对营销实在是知道太少了。
拉腾伯开始整顿微软的零售和服务队伍。微软公司开始真正像一家大公司了。
自从拉腾伯到微软后，谢利总裁不再事必躬亲，把零售和用户服务全权交给拉腾伯，自己则致力于公司的全面管理。盖茨就不再过问公司的具体事务，而把精力放在具有战略意义的项目开发中。
微软公司开始步入飞速发展的轨道。
比尔·盖茨当机立断，用人不疑，那种干脆、利落的气魄与胆略，显示出他的帅才风度。
3.五顾茅庐：王永庆求得良才辅佐
台湾著名企业家王永庆的一位朋友陈逢源，向他推荐了一位良才，王永庆为获得此人，效法古人，“五顾茅庐”。
20世纪50年代的王永庆，正是光芒四射、鸿图大展之际。陈逢源认为，王永庆身边需要有一个辅助大业的“元老大臣”，于是向他推荐了当时已从“生产力及贸易中心”（即后来的“生产力中心”）退休的丁瑞铁。
丁瑞鉠知道后感到很突然，心里想：“大同与台塑同是新兴的大企业，我身为大同董事，若加入台塑，恐怕会惹外人闲话。”于是便婉言拒绝。
王永庆听说丁瑞鉠婉拒的消息后，不敢怠慢，立刻前去见丁瑞鉠。然而，无论王永庆出多高的价钱，提多优厚的条件，如何鼓动如簧之舌，都无法说动丁瑞鉠。
王永庆无计可施，只好又向陈逢源求助。
陈逢源说：“丁瑞鉠少年时已是春风得意，而且博学多才，难免有些心高气傲。依我看，他是一位诸葛亮式的人物，对名利已很淡薄。如果你真想得到此人辅助，恐怕得用诚意感动他才行。”
王永庆说：“我已经三次登门相邀，还不足以表诚意？”
陈逢源一笑：“精诚所至，金石为开。”
王永庆顿然开悟，于是再度前去见丁瑞鉠。
这一次，王永庆没有提及金钱、待遇等问题，而是和丁瑞鉠聊台湾的工业前景，聊自己发展台塑的计划和设想，同时也表达出对贤才的渴求之情。
这一次，丁瑞鉠没有像前几次那样客气地应答和态度坚决地婉拒，在一些问题上，他还提出了与王永庆不同的观点，两人畅所欲言，不觉夜已将深。王永庆告辞出来，心中已有七分把握。事隔数天，王永庆又敲开了丁瑞鉠的门。这一回，他们已经俨然是老朋友了。
谈了半天天下事，王永庆话锋一转，旧事重提。
丁瑞鉠摇头说：“丁某才疏学浅、人亦老矣，只宜在庭院里摆弄花花草草，其他的事情实难胜任。”
王永庆诚恳地说：“丁先生的学识才能，我一直甚为仰慕，如能得到丁先生相助，台塑定能称雄塑胶行业。”
丁瑞鉠说：“我这大半生，最熟悉的要数煤炭业，其次就是家电业。对石化工业却是知之甚少，恐怕有负王先生的厚望。”
王永庆说：“丁先生此言差矣。当年丁先生以一商科学生投身陌生的煤炭业，之后进入新兴的家电业，何尝不是从零开始？况且，我不是请丁先生当技术人员，而是当管理人员。”
丁瑞鉠还想推辞，王永庆用手势止住他，说：“陈逢源兄对我说丁先生是诸葛亮式的人才。我对他说，当年刘备三顾茅庐才请到诸葛亮，我不敢与刘备相提并论，如能请到丁先生，多顾几次又何妨？”
丁瑞鉠连忙拱手道：“岂敢岂敢，王先生言重了！我不是诸葛亮，只是一个臭皮匠而已”。
王永庆终于以诚意感动了丁瑞鉠，使他挟大同董事之名进入台塑高层。王永庆考虑到丁瑞鉠对石化业确实较为生疏，对许多事情不明了，在职位的安排上，如果让他当总经理，反而不一定合适。于是，王永庆给了丁瑞鉠一个副总经理头衔。
其实，丁瑞鉠加入台塑，不但翻开了他人生的新的一页，也使王永庆的事业发展进入了一个新里程。在台塑，丁瑞鉠所起的作用又岂止“帮忙”那么简单？
丁瑞鉠一上任，就为王永庆打走了几只拦路虎，解决了不少企业内外遇到的经营难题，令王永庆对他青睐有加。1971年，王永庆考虑到丁瑞鉠已是83岁高龄的老人，于是对他说：
“丁先生，你太辛苦了，这样吧，我请你当我的顾问，您的办公室一切照旧，您想来公司就来，不想来，就休息吧！”
丁瑞鉠闻言深为感动，回想起日本投降后到进入台塑之前的辗转经历，没想到在公家机关办理退休之后，却在台塑力尽佐理之功，长达20多年，使台塑成为他事业生涯中工作时间最长的地方。丁瑞鉠曾多次表示，这是他一生中最美好的时光。
1987年7月，丁瑞鉠因病在马尼拉去世，8月下旬，王永庆、林廷生、吴三连等在台北发起追悼会。会上，王永庆极为感慨地追忆与丁瑞鉠相处共事的日子。
有人曾经说过：“经营者的器识，决定了企业的规模。王永庆能够让丁瑞鉠这位长辈发挥所长，正显示出他的器识不凡。而丁瑞鉠在台塑的所作所为，也正好是这句话的最好验证。”
4.广揽人才，何鸿燊如虎添翼
求贤用才要“五湖四海”不囿于地域之见，不限于山头之别。只有这样才能使事业的发展像泰山一样巍峨，像大海一样深邃。
澳门赌王何鸿燊深谙人才的需要，向来重视网罗能辅助自己一臂之力的将相之才。除了招揽博彩业的精英，也吸纳一些政界要员成为自己的智囊。
何鸿燊入主赌业不久，就大刀阔斧地进行赌业改革，以现代化的管理和设施融进古老的赌博行业。他仿效蒙地卡罗和拉斯维加斯，推行国际流行的赌博新花样，又兴建容纳赌客的豪华酒店；在用人方面，何鸿燊更表露出无法比拟的远见和明智。
20世纪60～70年代，何鸿燊大量起用年轻人和本土葡籍人士，此举高明，众人称道。
何鸿燊不仅大量起用年轻人和本土葡籍人士，还注意招揽一些富有博彩业经营管理经验的专业人士。
20世纪80年代初，何鸿燊完全统管澳门赌场后，他找到谢肇鸿，游说他加入旅游娱乐公司。由于一些原因，谢肇鸿当时没有答应。
不久，谢肇鸿有一次应邀到何鸿燊家作客。席间，何鸿燊又旧事重提：“老谢，到我公司来，帮我的忙吧！”
谢肇鸿有点犹豫。何鸿燊态度坚决：“就这样定了，我明天就给你发聘书，正式聘请你！”
谢肇鸿想：“何鸿燊当了几十年大老板，但从来不发聘书请人的，如今他要发聘书聘请自己，盛情难却，自己怎么好意思拒绝？”于是，就答应了何鸿燊的请求。
果然，第二天，谢肇鸿就收到了何鸿燊的聘书——这是何鸿燊有生以来第一次也是最后一次亲自写聘书请人。
那谢肇鸿到底是何方神圣，令“一代赌王”如此礼重他？原来，谢肇鸿是一个难得的博彩业管理人才。他曾在香港经营夜总会，后到澳门经营赛狗场，把赛狗场搞得有声有色，对经营博彩业颇有心得。早些年港府的一些高官时常就如何搞好赛马问题请教于他。
谢肇鸿从来都是自己当老板，不给别人打工。当时“屈就”到葡京就职，他自己说：“何先生有眼光，我佩服他看中我。”
自加入葡京后，谢肇鸿把葡京打理得头头是道。尤其是他发明的“泥码要输了才算完成交易”的方法，在澳门的赌场推行后，就被全世界所有的赌场使用。
这位为澳门娱乐公司立下汗马功劳的谢肇鸿，至今仍然为何鸿燊打工，身兼澳门娱乐公司的名誉顾问和总经理特别助理。
1989年12月底，何鸿燊成功地游说澳府高官薛民信担任自己的顾问，既体现了他非凡的号召力，也说明他对将相之才的重视和善用。
薛民信原是澳府的政务司长，地位显要。1989年3月，他觉得某些事件使澳督文礼治丧失了对他的政治信任，于是向澳督提出辞职。何鸿燊得知这个内幕消息，就主动接触薛民信，邀请他离职后到澳门旅游娱乐公司任职。当年12月份，薛民信获澳督批准离职后，即宣布留在澳门，担任何鸿燊的私人顾问。
薛民信获准离职后，他仍然是澳督文礼治的法律、财经顾问，同时代表葡国国家投资参与局从事在澳门的一切业务，在葡国和澳门均具有一定的影响力。人们认为，何鸿燊邀得薛民信担任自己的顾问，无异于抢到一块“宝”。
企业经营智慧：
经商治企，成与败，输与赢都与人有直接关系，所谓得人才者得市场，失人才者输于人。现代企业家几乎都是因“才”而功成。
5.尊重与平等：用人的根本之道
尊重人和相信人这是企业用人哲学的基点，它把人视作其事业的核心。企业家开办公司并雇员来实现自己的经营目标，那么这些职员就是他的同事或助手，而不是赚钱的工具。因为企业是否能够兴旺发达，保持活力，关键就在这些人身上。
一个企业没有工人是无法正常运转的，为此，索尼鼓励或者说是要求它的所有管理人员去关心和了解每一位职工，而不要整天坐在办公室里。这一要求也包括了那些外籍经营管理者。因为，职工每天的身体或精神状态如何，直接关系到产品生产的质量。索尼要求他们的管理人员懂得尊重人，在企业里人人都是平等的，没有高低贵贱之分。
索尼的管理者认为，员工们不是单纯为钱而工作的。要使人们奋发工作，首先就必须把他当作受尊敬的成员来对待，公司尤其注意向它设在世界各地的分公司的管理者灌输这一思想。使他们明白，企业是职工的财产，而不是少数高级管理者的。因为后者不管多么高明或一帆风顺，不管他多么能干或机智，他的企业及其前途是掌握在他所雇用的人员手中的。因此，管理者与生产者之间必须互相尊重。公司认为，每个职工，包括体力劳动者，在企业中的作用都不可低估而且这种作用应当有适当的途径使其得到充分的发挥，职工建议制度就是途径之一。
据公司的初步统计，每年每个职工向企业提出的建议可达8条之多，建议的主要内容通常是和他们自己的工作直接相关的。例如，采取什么措施能使他们的工作更省力，或者效率更高。虽然公司并不强迫人们必须提出建议，但也从不因为许多建议显而易见而不屑一顾。相反，始终是认真对待这些建议，并且采纳其中那些最有价值的建议。之所以这样做，不仅表明公司对职工的信任和尊重，而且这些建议对公司的发展来说的确是中肯而有益的。因为这些改进意见一般直接来自切身从事这项工作的人。如何做好这项工作，他们比任何人都更有发言权。
同时，为使职工能有更充沛的精力愉快地投入工作，索尼在日本企业中较早地实行了每周5日、44小时工作制，并且是夏季停产1周的第一批日本企业之一，以便使人们在炎热的夏季都能够得到休息和调整。每位职工每年有工资照发的20天假期。尽管日本企业的工作时间比欧美国家普遍要长，休息时间短，但工人们很少为此抱怨，因为他们在公司中、在企业的工作中感受到了尊重。以尊重为基础的人和人之间的关系是平等的。公司领导者强调，在企业内部只有工作岗位不同，没有高低贵贱的差别。不论是管理人员还是劳动者，或是技术人员，人们穿同样的工作服，在同一个食堂吃饭，有同样的权力对企业的工作提出批评或建议。不仅如此，在工作环境的设置上，公司首先想到的是生产现场的工人。
20世纪50年代后半期，给公司办公室安装空调之前，先给工厂车间安上了空调设备。他们认为，为工人提供一个舒适、简朴、愉快的工作环境，才能生产出高质量的产品来。随着事业的发展，公司现在有了舒适的办公室和新的建筑。但长时间里设在东京的公司总部依然是一个改建的工厂厂房。这样做的目的是使人们记住，公司的领导者和员工是在共同奋斗，以使企业获利。
基于这种尊重和平等，自然而然在企业中形成的是一种共同协调的气氛和领导者与劳动者之间的密切联系。这种关系带来了高昂的士气，凝聚成强大的力量。在这种气氛中，职工与管理人员同呼吸、共命运，把企业构筑为一个命运共同体。这是任何单纯的理论、计划、政府政策乃至专门的制度所不能奏效的。
