给下属一个公正的奖罚总经理在管理企业的时候，不可避免地要运用奖惩措施，因为奖励是调动员工积极性的重要手段，惩处是鞭笞后进员工的有力武器。如果运用巧妙，奖励和惩处都能起到很好的作用，这里的关键在于总经理怎样把握。
1公平考核，提升员工积极性
绩效考核的目的是激励员工，发现员工的亮点，指出员工的问题，并针对员工的亮点给予奖励，提升员工的工作积极性。绩效考核出现于20世纪70年代，被称为结果趋向的评估，考评的是员工为公司做了些什么。通过考核，促使员工不断提升自己的能力，提升工作业绩。
从理论上讲，绩效考核的有效实施，能很好地调动员工的积极性，提高工作效率，然而，事实往往并不尽如人意。不少企业发现，在没有实行绩效考核时，企业员工之间关系融洽，大家团结合作，工作进展顺利。但实施绩效考核之后，员工为了维护个人的利益，不再以集体利益为出发点，为了完成自己的指标，不再对有困难的同事施以援手。这只是绩效考核的问题之一，绩效考核的最大问题在于，表面上看似公平的考核，实际上也充满了很多不公平的因素。
有一家网络运营公司，属下有10个分公司。年初公司总部为了激励各分公司实现年度销售目标，制定了统一的销售考核激励政策，主要是以提成加补充考核的形式来实现考核和激励作用。两个季度的考核下来，公司总经理发现各分公司的业绩并不十分理想：有些产品的销售业绩非常好，半年就完成了全年目标的90%，有些产品的销售业绩非常糟糕，半年下来还没有完成全年目标的10%；有的分公司销售业绩不错，而有的分公司的销售业绩完成不到全年目标的30%。
根据公司统一的销售考核及激励政策，各分公司销售人员所负责区域得到的激励奖金差别非常大，造成有些分公司及销售人员意见比较多，纷纷要求总经理调整考核和激励政策。
与这家公司的情况相似，有一家中型消费品生产企业。公司里经常听到员工私下闲聊：某某销售人员负责的区域大，地域偏远，工作量大，但是销售却不好，但是公司只以销量为标准，所以，该销售人员的月薪比较低，生活状况可想而知了。而有些销售人员所负责区域的市场基础好，每个月例行公事地到自己负责的市场上转一转，每月的销量也都非常不错，自然薪水不低。
这种状况容易引起员工的不满，月薪低的员工会想：为什么我每个月累死累活的，却不如那些清闲的同事挣得多呢？有了这种想法后，他们或者消沉下去，或者另谋高就，因为考核制度看似很公平，他们没办法改变。
两家公司的考核制度看似公平，其实存在严重的不公平性。首先，前面那个公司没有考虑产品的差别，不同产品的市场、客户和发展环境不同，销售情况也会大不相同；另外，公司没有考虑分公司及销售人员的差别，不同的分公司或销售人员由于受地域、职责、能力、环境等的影响，其要求的销售业绩和激励方式也应该有所区别。而第二家企业在制定考核及激励制度或政策时，没有考虑原来的市场基础，造成努力销售的员工没有得到相应的奖励，而没怎么努力的员工却坐享其成。这就是严重的不公平。
为了避免考核过程中出现不公平的现象，出现不必要的麻烦，总经理可以借鉴以下几点：
（1）消除员工对绩效考核的恐惧心理。让员工认识到绩效考核不是对他们“秋后算账”，而是通过考核来了解员工的当前绩效状态，以及员工的能力，从而更好地制定调迁、升降、委任、奖惩等决策。同时，通过考核，公司管理者可以发现员工存在的问题，哪些方面有进步，哪些方面不足，力求在今后的工作中扬长避短，促进业绩快步提升。因此，绩效考核能够实现企业和员工的“双赢”。
（2）开展绩效考核时，管理者要做好人员岗位的合理安排，要尽量将工作量化。绩效考核的指标要设计的科学合理，要坚决避免“一刀切”，不能只用一个标准衡量员工的表现。考核的最终目的是为了激励员工，因此，企业薪酬分配体系的设计必须和绩效考核体系保持高度的一致，企业员工绩效考核的结果都必须要有相应的个人利益来兑现。
（3）充分利用考核成果。领导者要根据考核成果与相应的员工交流，指出员工的优点，给予充分的肯定，让员工感觉到领导对他的关心。对于员工存在的不足，领导者要明确提出，并让员工讲出原因，听取员工的改进想法。只有这样，才能真正让员工在考核的基础上成长，当员工的能力水平不断提高时，员工的工作积极性就会不断提高。
写给总经理的话
身为公司的总经理，要明确绩效考核的重要性，一方面绩效考核是奖惩员工的一个指标，另一方面，绩效考核是发现员工优点、不足的晴雨表。通过考核，总经理和员工能够发现问题，继而不断改进工作方式，提高工作能力，最终调动员工的积极性。
2奖励不能让个别人独得
公司里总有一些表现突出的员工，所以理所当然就有机会赢得总经理的赞赏和奖励。但是如果总经理总是奖励固定的那么几个人，只认可他们的工作，那么会容易引起其他员工的不满，甚至引发嫉妒和矛盾，最后闹得大家不愉快。
曹经理在季度表彰大会上说：“唐少斌这个季度表现不错，当选为公司本季度最佳员工，希望大家以他为榜样，积极学习。公司为了表示感谢，特奖励唐少斌5000元，以资鼓励。”
曹经理没有想到，第二天上班的时候，刚走到办公室门外，他就听到员工小马和小孟在对话。小马说：“他有什么特别的地方？好像没有做出特别的成绩，怎么每次表彰大会上都少不了他，我真的很纳闷儿？”
这是曹经理没有料到的事情，他的心情简直是糟糕透了！于是郁闷地走进办公室，这时唐少斌敲门进来了，一副欲言又止的样子，曹经理就问他怎么回事，他轻声地说：“曹总，我以后不想当什么最佳员工了，如果你真的想奖励我，你可以私下里奖励，我真的不希望你当众奖励我，我害怕遭人嫉妒，这样与同事就没办法愉快地合作了，对公司是很不利的。”
曹经理这时候算是明白了，奖励本身好事，但是奖励的方式不当，也会产生负面效应，不但会让被奖励的员工感到为难，还会让其他员工感到不满，结果人人都不开心。他对唐少斌点了点头，接受了他的建议。
在公司里，如果只有个别人，或是固定的某个人经常得到奖励，就意味着其他员工很无能。当总经理总奖励那些个别的优秀者时，意味着将会严重挫伤其他员工的积极性，激发他们的不满情绪，并会导致他们消极地对待工作。
事实上，在企业或团队中，优秀者并不止一两个，只要总经理善于发现，总能找到奖励他们的理由。如果总经理能够做到一视同仁，不断变换奖励的对象，尽量让每位员工都尝到甜头，那么就会极大提高员工们的积极性。因为员工会因为获得奖励而更清楚自己的价值，他们会觉得自己一点都不比别人差，这样他们就会带着积极的心态与同事争先进、比业绩。
罗德基思是美国大联盟西雅图水手队的明星球员，曾经成为许多球队追逐的对象。罗德基思对追逐自己的球队开出的条件是：年薪2000多万美金的年薪外，还要求球队给他特殊待遇，包括在训练的时候为他准备特殊的棚子，供他自由使用的私人飞机。原本纽约大会队对罗德基思非常感兴趣，但是听到罗德基思的要求后，纽约大会队的总经理当即表示放弃这位优秀的全明星球员。
当记者采访该队总经理，问他为什么突然决定放弃罗德基思时，总经理是这样回答的：“如果我们答应罗德基思的条件，就意味着承认他是球队的特殊人物，就表示他有资格独立于球队之外，自成一体，这对球队的发展是弊多利少的。我们需要的是由25个球员组成的团队，而不是一个特殊球员加24个球员，如果这样的话，我们团队将失去凝聚力，因为那24位球员会丧失积极性。”
这位总经理的回答发聋振聩，对我们很有启迪意义。在公司里，总经理也不能只奖励个别员工，我们需要特殊人才，需要个别优秀的人才，但是这并不意味着只奖励他一个人。企业作为一个组织，作为一个由若干员工组成的团队，需要和谐的团队氛围，需要一种向心力和凝聚力，这样各个员工才能心想到一起，劲往一处使，企业才能顺利发展。
相反，如果企业领导者把多数员工当做个别员工的陪衬，总是当众表扬个别员工，无异于在贬低其他员工。大家就会感到不公、不平、不满，他们会这样想：凭什么只奖励他，我们同样努力工作，没有功劳也有苦劳，为什么我们总是受到冷落？这样他们就会怨声载道，企业领导者也会不得安宁，企业正常工作也就难以正常开展。
所以，总经理要注意奖励的公平性，在给予特殊奖励的同时，不妨再给其他员工一些奖励，这样能避免大家因为感觉不公平而怨言四起。这不是说个别优秀员工不重要，而是说不能让奖励走向极端化、绝对话，或者顾此失彼，特别是在以效益衡量成败的生产经营领域，任何一环都是不可或缺的，每一位员工都值得奖励。
所以，建议总经理采取轮流奖励的方式来解决这一问题，但是不要让员工轻易发现你对他们的奖励是轮流式的。或者尽可能地使每一位员工在不同的时候得到你不同程度的认可与奖励。
（1）当员工有良好的表现时，给予肯定和奖励，而不要等什么奖励周期。员工就像经理们一样，有时喜欢盛大而耀眼的奖励仪式。但在日常工作中，他们真正在乎的是总经理能否注意他们的工作，并给予奖赏。他们看重一句恰如其分的表扬，或是一张表示谢意的便笺，或是总经理对他们表示奖励的小小礼物。
（2）鼓励员工相互表示对各自工作的认可。来自同事的认可，其意义与来自总经理的认可相当，有时甚至更有激励作用。总经理可能并不想为此建立正式的制度，但经理应鼓励所有的员工对同事的工作表示认可，用赏识的眼光看待同事。这样能让员工在被认可和被肯定的氛围中工作。
（3）倡导公司管理层建立相应的奖励制度。比如当员工达到或超过某一标准时，即予以认可和奖励。联合道路公司采用的正是这样的认可制度，当员工达到了一定的工作量，或达到一定的增长率时，就会得到公司的小奖品或者证书。
总的来说，总经理应对表现出色的员工给予奖励，但是不能让个别人独得奖励，否则很可能在团体内造成不好的影响。
写给总经理的话
奖励是个好东西，没有哪个员工不想获得领导的奖励，但是总经理奖励员工的时候，务必考虑到其他多数没有被奖励到的员工，要知道他们才是主体，他们渴求奖励的心理不应该被忽视。如果总经理置多数员工的感受于不顾，只是奖励个别员工，那么奖励的作用很可能会适得其反。
3人人都奖等于谁都没奖
有些领导者为了避免奖励个别员工导致其他员工心理失衡，于是在奖励的时候，干脆实行平均主义。即只要是奖励，人人有份。但是这样做有效果吗？答案是否定的。
每位员工都获得过相同程度的奖赏，会使优秀的员工无法脱颖而出。而人人都有奖也降低了奖励的含金量，使之失去应有的激励作用。做出成绩的员工觉得自己没有受到优待，没有成绩的员工觉得不努力也能获得奖励，以后可能更不认真干活。这就是说，人人都奖赏，等于没有奖赏。
1999年，盛先生创建了一家销售公司。由于经营有方，公司销售额迅速增长，盛先生十分高兴，他知道这一切都离不开员工的努力，就对他们进行了奖励。可是一段时间后，奖励并没有产生应有的激励效果。盛先生认为奖励的力度不够，又奖励了大家一次，这次奖励之后，盛先生发现了一个奇怪的问题，那就是企业的销售额没有增加，反而有略微的下降。
经过暗中调查了解，盛先生发现公司里的中高层管理人员和销售经理心怀不满，而那些普通的销售员则消极懈怠。于是，盛先生向专家咨询，专家询问了他奖励员工的具体情况，终于搞清楚了问题的症结所在。
原来，公司销售业绩节节高升，与公司管理层以及销售经理的指导是分不开的，而盛先生奖励时却采取平均主义，让中高层人员有所不满，他们认为企业销售额的增长与他们的付出是密不可分的，那些销售员功劳固然大，但是却大不过他们。而销售员没立什么大功，也照样得到同等奖励，他们就逐渐失去了干劲。
美国心理学家亚当斯提出的公平理论，他认为一个人不仅关心自己收入的绝对值，还非常关心自己收入的相对值。他要与别人进行社会性比较，也要与自己过去进行历史性比较。如果发现自己付出比别人多，得到的却和别人一样多，甚至没有别人得到的多，那么即使他的收入绝对值很高，他一定会感到不公平，觉得自己吃亏了。这样一来他就会产生消极情绪。这就是说，员工的满意程度，并不取决于奖励的数量，而在很大程度上取决于奖励的差别性。
历史上，我们国家曾经出现了所谓的“吃大锅饭”的现象，那就是遵循平均分配所造成的。平均主义貌似公平，却很容易让人心理失衡，不利于团队的稳定团结，它忽视了劳动质量的差异、滋长人人有份的平均主义思想，无法激发员工的积极性，使有能力的人难以被重视，使没能力的继续滥竽充数，弊端是十分明显的，所带来的问题也非常严重。那么人人都奖励的措施到底会给企业带来哪些弊端呢？
（1）削弱了领导者的权力，领导用人困难
公司或企业里，工种总是有差别的，有的技术要求高一些，有的技术要求低一些；有的工种劳动强度大一些，有的工种劳动强度小一些；有的工作难度大，有的工作难度小。如果这些差别不能在奖励制度中体现出来，那么势必造成领导者用人困难。那些技术要求高、工作强度大、工作难度大的工种上的员工，会抱怨自己付出得多，收获得少，很容易消极懈怠。
（2）人人都奖励会逼走有能力的员工
公司既然不实施多劳多得的奖励原则，能力强的人其价值就得不到认可，自然要往高处走，找一个能实现自身价值的地方。这样能人能跳槽的就跳槽，没跳槽的留下来也会渐渐磨灭进取心。企业没有了人才，员工没有了进取心，还谈何发展。
（3）勤恳的人变懒人，员工缺乏责任心
