让“千里马”驰骋职场选择人才，委以重任，这是总经理一个重要的能力。选人有个角度问题，先看他能干什么，再看他不能干什么，颠倒过来效果就大不一样。识人如辨物，总经理要有分辨美玉与顽石的眼力。用一君子，则君子竞进；用一小人，则小人群聚。知人善任事关企业的生死成败，人心向背。因此，总经理要学会认识员工的品德和才能，并将其放在合理的位置上，员工才能最大限度地发挥才能。
1把下属放在正确的位置上
你是不是经常抱怨某个员工的有这样或那样的缺点？你是不是经常埋怨你的下属无能？其实，如果你全面了解下属，把下属放在适合的岗位上，下属就是“宝贝”，甚至还能收到让人意想不到的效果。这就是说，蠢材是放错位置的人才，只要你不把“宝贝”员工放错位置，他们的能力就可以得到施展。
有一家胶卷制造公司的总经理，经常抱怨员工的工作效率差，而且经常犯错。原来胶卷最重要的是感光材料，在制造感光材料的时候，很多工序是在暗室里完成的。但视力正常的人一进入暗室，就什么都看不清了，因此工作效率很低，并且经常出错。而总经理一直以为员工能力不行，所以就抱怨。
有一天，总经理突发奇想，他建议说：“盲人习惯于在黑暗中生活，如果让盲人来干这种工作，说不定能提高工作效率。”于是公司招来一些盲人，让它们代替原来的员工制造胶卷，果然，盲人在暗室里的工作效率远远胜过正常人。于是公司管理层立即下令：将暗室的工作人员全部换成盲人。而原来的员工被安排到其他岗位后，工作非常出色。
其实，之前的员工也是人才，只不过他们不适合在暗室里生产胶卷，当公司把他们安排到其他岗位，他们的能力就能得到很好的发挥。可见，宝贝如果被错放位置，也会变成垃圾。
身为总经理，要知道这个世界上没有无用的人，如果你发现下属的工作能力很差劲，不要喋喋不休地抱怨，而应该细细了解下属，找出下属适合的岗位，那么就能将下属变为宝贝。
古今中外，把人放在正确的位置上，使平庸的人发挥出不凡作用的例子不胜枚举。唐朝大臣韩幌接待了一位求职的年轻人，此人不善言谈，不懂人情世故，脾气古怪，旁人认为他肯定没有录取的希望，不料韩幌却留下了这位年轻人。因为韩幌认为，这位年轻人不懂人情世故，会在办公时铁面无私、刚直不阿，这是不可多得的长处。于是任命年轻人为“监库门”。年轻人上任之后，恪尽职守，库亏之事极少发生。
清代有位将军叫杨时斋，他坚持认为没有无用的人，关键是怎么用人。对于聋子，杨时斋安排他们在左右当侍卫，可防止泄露重要军事机密；对于哑巴，杨时斋派他们传递密信，即使不幸被敌人抓住，也问不出更多的信息；对于瘸子，杨时斋命令他去守护炮台，坚守阵地，因为瘸子很难弃阵而逃；这种用人的艺术向现代人诠释了一个道理：把员工放在正确的位置上，便能成为璀璨的明星。
在现代企业管理中，懂得把员工放在正确的位置上的企业家也不少。松下电器公司副总经理中尾哲二郎，就是松下幸之助先生善于用人的例证：
中尾原来是由松下公司的一个承包厂雇用来的。一次，松下幸之助去承包厂视察，承包厂的老板在幸之助面前这样评价中尾：“这个家伙没用，只知道发牢骚，我们这儿的工作，他一样也看不上眼，而且尽讲些怪话。”
松下幸之助听了承包厂老板的话，心想：如果能给中尾换个合适的环境，采取正确的使用方式，就能成为一个优秀的人才。于是松下幸之助当场表示，愿意让中尾进入松下公司。中尾进入松下公司后，在松下幸之助的正确任用下，果然变成了优秀的员工，优点很快显露出来，展现了旺盛的创造力，成为松下公司中出类拔萃的员工。
金无足赤，人无完人。每位员工都是人才，关键在于总经理能否将其放在正确的位置上。有的员工性格倔犟，固执己见，但这部分说明他有主见，不会随波逐流，不会轻易附和别人意见；有的员工办事磨蹭，手里不出活，但是他们可能做事细心，踏实肯干；有的员工性格不合群，经常我行我素，但他们个性鲜明，勇于创新，经常有不错的建议。只要总经理充分利用员工的特点，员工的潜能就能被挖掘出来。
是不是人才，关键在于你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。把下属放在正确的位置上，既是尊重下属的优点，更是尊重下属的短处，甚至可以说是“偏袒”下属的短处，其用意当然不是纵然下属的短处，而是把下属的短处变成长处。
管理大师德鲁克曾经对“容短护短”发表了精彩的评论，他说：“谁想在一个组织中任用没有缺点的人，那么这个组织最多是一个平庸的组织；谁想找‘各方面都好’的人，只有优点没有缺点的人，结果只能找到平庸的人，要不就是无能的人”。正所谓有高峰必有深谷，谁也不可能是全才，真正全才是做他最适合的事，在他最适合的位置上做事。
写给总经理的话
人才不等于全才，总经理不能固执地认为：是金子放在哪里都会发光。金子是死的，他没有生命，而人才是活生生的。只有把每一颗饱满的种子放在肥沃的泥土中，才能茁壮成长。如果你把它种在沙漠里，即使种子再优质，也难以发芽，更别说成长了。因此，你要正确认识下属，把他放在正确的位置上。
2大胆使用你手下的“怪才”
在很多企业里，有这样的“怪才”，他们脾气怪异，与常人显得格格不入。这使管理者对他们没有好感，因此委以重任的事情很难发生在这些“怪人”身上。其实，只要总经理善于使用他们，他们的聪明才智就能得到很好的发挥。因此，精通用人之道的领导，往往特别注意使用“怪才”。
日本本田汽车技术研究社，以专门招收“怪才”出名。本田的职工有两大类：一类是“本田迷”，即对本田车非常痴迷，他们甚至不计较工资待遇，只是想亲手研制、发明或参与制造新型本田车，他们心甘情愿地为自己热爱的东西奉献；一类则是性格古怪的人，他们总有奇思妙想，爱提不同的意见，或热衷于发明创造。本田管理层给他们安排任务的时候，从来都是只提高目标，至于如何达到，那些怪才自然会想办法解决。在美国获汽车设计奖的本田新车型，都是由那些“怪才”发明的。
有一次，本田公司招聘人员时，对两名求职者取舍不定，于是招聘的领导就向本田请求指示，本田宗一郎随口就说：“录用那名较不正常的人”。之所以这么说，是因为本田宗一郎，认为思维正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，往往会有惊人的创举。这种选人、用人的方法为本田公司注入了强大的活力，不到半个世纪，本田公司就发展成世界超级企业。
一般来说，“怪人”对问题的看法尖锐独特，个性鲜明。有的爱苛求挑剔；有的动不动就发火，是“麦秸火”脾气；有的城府颇深、内向深沉……所以，能够大胆使用怪才的总经理大都有宽阔的胸襟。
日本的索尼公司也有使用“怪才”的传统，而且因此创下了辉煌业绩。原来索尼的计算机落后于其他品牌的计算机很多。如果想后来居上，必须及早拿出新产品、新设计。按常规的方法，让科研部门研制新产品至少需要两年时间，这对索尼是非常不利的。
索尼的管理层作出了一个出人意料的决定，在企业内进行公开招标。结果中标的是三位被人视为“怪才”的员工。尽管很多人反映他们的自尊心太强，非常不合群，自视清高，但索尼管理者不在乎这些，放手让他们“组阁”，关于课题、经费、设备、时间等问题，都由他们来决定。
结果，半年后，印有“索尼”商标的NEMS型微型计算机诞生了，其性能高于同类产品，价格却比同类产品便宜一半，由此索尼计算机在竞争中获得了胜利，占据了大片市场。一年以后，索尼生产的高速度大型计算机出现在众人眼前，其研制速度使其他计算机公司大为惊讶。其实这就是使用“怪才”所获得的奇效。
有些企业的领导者经常抱怨公司里没有能人，他们希望自己的下属是能杀能闯的猛将，可是面对公司里的“怪人”，他们却避而远之，对他们没有好印象。这就直接导致怪才在这些领导者眼里失去了被委认重任的机会。
庞先生不仅面貌怪异，而且性格非常特别，他的朋友知道他很有学识，很有能力，便将其推荐给另外一个开公司的同学张先生。但是张先生接受不了他那丑陋的相貌，也接受不了他那怪异的性格，所以只给他安排了一个不太重要的职位。
庞先生尽管怪异，但有着超常的才能，他知道张先生瞧不起他，所以上班后也不好好工作，整日睡觉、饮酒，这样混了三个月，张先生容忍不了他，就将他辞退了。
后来庞先生在朋友的介绍下，去了张先生竞争对手的公司，三个月后，他做出了让张先生遗憾一辈子的事。在庞先生的努力下，对手公司给了张先生的公司致命一击，并成为那个行业的领头羊。而张先生在沉重的打击下，从此一蹶不振。这时候张先生才为自己当初不珍惜庞先生而后悔。
张先生的教训是惨痛的，身为总经理的你绝对不希望重蹈张先生的覆辙，那么最好的办法就是擦亮眼睛，学会识别“怪才”，重用怪才，让其为你的公司作出贡献。
写给总经理的话
一般来讲，“怪人”性格中的“怪”大多是由于其内在的特异禀赋造成的，这特异的禀赋使他们行事做事一般不守常规，而是表现出超常性，所以才显得“怪”。身为总经理，要学会透过现象看本质，透过怪才的怪异行为，看到其内在的独特智慧，从而加以重用，只有如此方能成就辉煌。
3善于用比自己强的人
帕金森是英国的政治学家，他写了一本书名叫《官场病》，谈到官场的一种通病：“自上而下奉行的是‘能级递减’，一流的找二流的当部属，二流的找三流的做下属，愚蠢的下属多多益善，精明的人往往被拒之门外。”后来，这种现象被称为“帕金森病”。这就是说，如果总经理总是希望下属比自己差，以便自己更好地领导他们，让它们信服，那么结果只会使企业团队越来越差。
现代企业中，不少总经理害怕自己的下属能力超过自己，担心自己的位置不保，被人取而代之，于是想方设法压制能力强的下属，不给他施展才华的机会。殊不知，这样做只会让企业逐渐走向死胡同。但是优秀的总经理不会处心积虑地压制下属，他们想方设法使用比自己强的下属，并让其为自己效忠。
美国马瑟公司的总裁戴维·奥格尔维有个习惯：每次新上任一位总经理，他都会送给他一个礼物——木娃娃。这个礼物很有意义，大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里装着小娃娃，小娃娃里有一张字条：“如果我们每一个人都雇用比我们自己小的人，我们公司就会变成一个矮人国，侏儒成群。但是如果我们每个人都雇用比我们自己高大的人，我们就能成为巨人公司。”这些话的意思，相信聪明的总经理一眼就能看明白。
善用比自己能力强的人，才能让企业不断攀向高峰。美国钢铁大王卡内基曾经这样说：“你可以把我的工厂、设备、资金全部夺去，只要保留我的组织和人员，几年后我仍将是钢铁大王。”卡内基死后，人们给他立碑刻字，有一段文字是这样写的：“这里安葬着一个人，他最擅长把那些强过他自己的人，组织到他的机构之中”。
卡内基曾经表示，他对钢铁的制造、钢铁生产的工艺流程并不是很懂，但他手下有300名精兵强将对此非常在行。他之所以取得卓越的成就，与他善于用比自己强的人是分不开的。
身为领导，要想做到用比自己强的人，就必须克服嫉贤妒能的不良心态。如果害怕下属比自己强，怕下属超过自己从而威胁自己的领导地位，并采取一切手段压制别人、抬高自己，那么永远不会成为成就显著的领导者。只有那些胸襟宽广、善于用能力强过自己的下属，才能让企业永葆青春。
菲亚特汽车公司是意大利首屈一指的汽车公司，也是世界10大汽车公司之一，在世界汽车业中地位举足轻重。然而，这家成就显赫的公司，在20世纪70年代末世界性的经济衰退的冲击下，陷入了重重困境。它连年亏损，没有资金再投资，而且不得不将13%的股票转卖给银行。
在困境面前，菲亚特集团老板艾格龙尼家族没有放弃，他们大胆起用比自己能力更强的维托雷·吉德拉，任命他为汽车公司总经理，把公司的经营权交给了他。吉德拉有出色的管理才华，还有不屈不挠的吃苦精神，以及做事脚踏实地，这正是老板看中他的理由。
上任后，吉德拉果然有所作为，他进行了一系列大刀阔斧且行之有效的改革，对公司的管理人员提出了新的要求，又调整了公司机构。这些改革使菲亚特公司改头换面，重新焕发出了青春活力。但是，这只是公司腾飞的前提条件，真正的困难在于市场竞争。
吉德拉带领菲亚特打出自己的拳头产品——用先进技术全副武装起来的新型轿车“昂罗”，从而一举改变了公司的命运。“昂罗”汽车很快带动整个公司摆脱了困境，到1984年终于使汽车销售量达到了100多万辆，跃居欧洲第一。吉德拉因为经营有方而远近闻名，他的公司被誉为欧洲汽车市场的“霸主”。
很多管理者担心下属智慧比自己高，能力比自己强，有一天把自己取代，所以从不用一流的人才，而只挑比自己差的二流三流人才来用，这样做是最愚蠢的，最后的结果只会导致企业经营业绩滑坡。菲亚特集团老板艾格龙没有这么做，他敢于使用能力超群的吉德拉，这是公司成长为汽车市场上的霸主的重要原因。
