总经理要掌握的沟通技巧在一些机制比较健全的大中型公司，通常设有董事会。董事会是股东会或企业职工股东大会这一权力机关的执行机构，负责公司或企业的指挥与管理，对公司股东会或企业股东大会负责并报告工作。因此，总经理怎样与董事会打交道，关系着信息能否传达顺畅，决策能否完善，执行能否到位，最终直接影响企业的效益，决定了企业的发展。
1走出“极端”的沟通误区
总经理与董事会的沟通，是一种向上沟通，怎样的沟通方式能够取得好的沟通效果，是每个总经理需要迫切希望知道的。事实上，想了解正确的沟通方式，可以先从了解错误的沟通方式开始，这样就可以避免犯错，自然有助于提高沟通效果。以下是两种常见的沟通误区，需要总经理们避免。
误区一：自以为是，抛开董事会。
现代企业中，有些总经理比较强势，他们自以为是，不把董事会放在眼里：董事会的意见，他们不认真听；董事会的决策他们也不认真执行，而是只按照自己的想法管理公司、做决策。
在与董事长或董事会进行上向管理沟通时，自以为是的总经理最常见的错误是把董事会当傻子，对董事会的意见、决策建议充耳不闻。理由是：我是总经理，我天天与公司具体业务打交道，因此我对企业的具体情况和公司的业务最了解；而董事会不参与公司具体的经营管理实践，对公司运行的许多细节问题不了解，既然如此，那么在具体的战略、战术决策问题方面，董事会应该重视我的意见，甚至要对我的意见洗耳恭听，而不应该对我的想法和看法说三道四、评头论足，更不能让我这“内行”的总经理执行“外行”的董事会的决议。
如果总经理有了这种沟通心态，就会导致一系列恶果的产生。
首先，总经理自以为是，不听董事会的建议，置董事会的决策意见于不顾，会让自己变得固执己见，认为自己的想法是最高明的，那么结果只会让总经理变得目中无人、狂妄自大。试问，这样的总经理谁会喜欢呢？
其次，总经理自以为是会严重影响与董事会之间的关系。双方商量来商量去，无法达成一致意见，既浪费了时间，也导致了双方互相有成见。这就是为什么很多企业的重大决策经常议而不决，议而难决的原因。
再次，不把董事会放在眼里的总经理，既会伤害董事会成员，也会让自己成为他们的公敌，使董事会成员不自觉地扭曲正常的决策态度和意向，导致决策时带着个人成见、情绪，影响决策的气氛和决策的质量。
最后，总经理把董事会的决议丢在一边，明明董事会给出了明确的决策，但总经理如果自说自话，肆意歪曲董事会的决议，就会导致董事会的权威性丧失。
错误的向上沟通方式，被称之为强势总经理沟通模式。通常来说，那些居功自傲或自我膨胀过度的总经理喜欢采用这种沟通模式。如果总经理坚持不改这个习惯，就会导致一个后果——导致董事会暂时出现一些混乱，但最终不会解体，反而会变得更加强硬，董事会成员会团结起来，坚决维护自己的利益和权威性。
与此同时，总经理可能会被“杯酒释兵权”，更有甚至直接被“请走”或“驱逐出境”，从而直接影响总经理本人的利益和发展，当然对企业也会带来极大的负面影响。
另外，值得注意的是，无论总经理个人的意见正确与否，采用强势沟通模式，对企业和个人都是没有好处的。因为没有人会喜欢咄咄逼人、盛气凌人的总经理。因此，总经理在董事会面前有必要适当示弱，这是一种智慧的表现。
实践经验证明：你的意见越正确，你越需要尊重别人，倾听别人的看法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该保持低调、学会克制，应该自觉加强与董事会的沟通，以达成真正的共识。如今是合作时代，逞匹夫之勇表面上非常风光，实际上，这种总经理通常不会有什么好下场。
误区二：唯唯诺诺，屈从于董事会。
既然不能让董事会听我的，反过来，我老老实实听董事会的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就乖乖的，行不行？不行，或者说短期行，但是从长远来看不行。
与前一种沟通相反，有的总经理面对董事会时，显得自信心不足，唯唯诺诺，他们的理由是：“我是董事会的雇员，我必须成为董事会最信得过的人”。要知道这种沟通模式，是绝对不行的。
现代企业中，有些总经理采取弱势沟通模式。为了避免沟通的麻烦，或为了不触怒董事会，或为了保住自己的职位和高薪，或为了少承担一些责任，往往对董事会唯命是从，不论大事小事，只要能请示就一概让董事会拍板。
这种沟通模式可以消除任何因为意见不一而导致的争吵和辩论，看似气氛非常和谐，然而，与此同时，总经理这一主体就失去了存在的意义。总经理在董事会决策和企业重大决策过程中，发挥不了应有的作用和意义。总经理变成了没有自己思维的传声筒，其作用不是真正的总经理，而成了秘书。
产生这种沟通现象的原因有两方面，既有总经理自己的原因，也有董事会的原因。
总经理方面的原因包括以下几点：
首先是总经理个人的原因，个人意志力薄弱，抗压能力差，经不起不同意见的磨合，或者没有承担责任的勇气，没有坚持己见的信心。
其次是总经理对自己的工作或企业缺乏真正的使命感和责任心，对企业的发展不太关心，只想拿个高薪，混口饭吃。所以，听命于董事会，做做样子，落一身轻松。
再次是因为总经理缺乏沟通能力，几次决策和建议被董事会否定之后，就自卑、失落，干脆不主动提意见了，心想：我提意见你们还不采纳，那好，我全听你的，更省心。
最后是总经理与董事会某些成员有私人关系，不是由于才德而是由于其他原因而被任命为总经理，因此不敢明目张胆地发表自己的正确意见。
关于董事长或董事会的原因有：董事会或董事长太过强势，他没有倾听总经理意见的欲望，即董事会尤其是董事长或其他核心人物在管理沟通方面存在问题。在董事长与总经理两职分离的企业，董事长通常既是法定代表人，又是党委书记，因此实际上，董事长是极其“强势”的人物。此时，如果总经理能力弱、性格比较软，那么他就容易变成“第一副总”或“常务副总”。
写给总经理的话
身为总经理应该明白，自己并非古语所说的那样“一人之下，万人之上”，因此，你没有理由自以为是。当然，虽然上有董事会，你也不必感到总经理一职有多么卑微，无须唯唯诺诺，你只要保持平常心来行使总经理的职权就可以了。
2调查不足，失信于董事会
还有一种总经理，他们既没有对董事会不予重视，也没有失去自己的立场，对公司里的重大事务的决策有自己的看法和意见，但是他们仍然不能和董事会实现畅通的沟通。总经理送给董事会报告时总是拖拉，或者总是被董事会一次次打回来重做，搞得总经理莫名其妙：我没有欺骗董事会啊，也没有隐瞒客观情况，更没有在公司公事中掺杂个人私心杂念，完全是从公司的利益和长远发展来考虑的，为什么董事会不理解我的心情呢？
有家公司的总经理屡次遭到董事会的“退稿”，最后该总经理泄气了，想一走了之不干了，而该公司不能没有这位总经理，一旦他离开了，会严重影响职工的情绪，后果不堪设想。
后来董事会一个成员私底下告诉总经理，说董事会之所以那么对待他，是因为他的态度有问题。比如，提供给董事会的报告过于简单，不够专业，从董事会决策角度来看，明显存在信息不足、调查不深入等问题。
某跨国公司驻上海的分公司中，朱先生就是这样一位总经理，他上交给董事会的策划报告，大都没有经过仔细的市场调研。他有一个工作习惯，就是利用网络查询他所要的资料，不了解实地的情况，然后根据网络资料做一个项目策划。
虽然资料很多，但是可借鉴的具有实用性的资料却不多，因此，朱先生的策划总是缺乏深度，董事会看了他的策划，觉得点子不错，但是他们却看不到可行的措施。因此，总是把他的策划报告压在那里，迟迟不拿出来讨论。
有一次，朱先生做了一个自认为非常不错的投资项目策划方案，他信心百倍地将其交给董事会，想尽快得到答复。却不料一个星期过去了，也不见董事会得出讨论结果。于是朱先生去找董事会询问情况。
一位董事会成员告诉他：“朱总，我们看了你的项目投资计划，非常不错，但是这个总价值近800万元的投资项目，你的投资分析报告只有可怜的一张纸，这是不是有点太小气了呢？”
朱总解释道：“这不重要，重要的是策划如果有价值，那就干吧。”
对方告诉他：“是这样的，你的分析太少，那么说服力就太小，我们董事会成员怎么敢贸然答应你的策划方案呢？万一出了差错怎么办？”
见朱总不说话，对方又说：“如果你真的对这个项目很有信心，那就回去做一个深度分析报告吧，多去实地考察，这样得到的资料更有说服力。这样才能保证你的策划方案有实际价值……”
也许朱总的项目策划很有价值，但是由于董事会对具体细节问题不像总经理人那么了解，因此，董事会要求总经理提供更多的资料，这是很自然的事情。因为缺少必要的决策信息，董事会无从决策。
在这些事上，董事会的做法显然也不对，即董事会或董事长如果对总经理有什么要求，应该及时与之沟通和说明，而不是把总经理搁在一边，让他去猜哑谜，给本已郁闷不已的总经理增加疑惑或忧虑。
值得关注的是，当总经理与董事会之间沟通严重不足时，董事会和总经理互相之间会产生严重的误会。比如，董事会可能会觉得总经理是有意不提供充足的调查信息的，原因在于总经理心虚，不敢提供足够信息给董事会；而总经理非常生气，认为董事会侮辱自己的人格，对自己的一片真心不尊重、不信任，对从事具体企业经营管理的人不理解。
写给总经理的话
即便你对公司一片诚心，一片好意，真心想提出有价值的项目，但是如果你的调查不足，董事会也是没有办法采纳你的建议。因此，只有充分调查，用客观事实说话，才能有效地说服董事会作出决策。
3决策失误，推卸责任
还有一种总经理比较狡猾，他们具有丰富的人生阅历，城府较深，有强烈的自我保护意识，内心信奉的是见风使舵、明哲保身的人生哲学。这种总经理并不缺乏能力，甚至可以说他们通常才智过人，但在多年的实践中，他们过于看重个人的利益和职位的升迁，而把企业和集体利益放在次要位置，而且往往曾经遭受过挫折，有刻骨铭心的教训。
一般来说，这种总经理的沟通能力很强，能够把握董事会的心态和企业发展的大局，但在设计企业决策方面，他们喜欢耍手段，巧妙地把决策的权利和义务返还给董事会，目的就是为了逃避决策带来的风险和责任。
伍先生是某零售公司的总经理，他做人做事非常有心计，生怕自己在总经理的岗位上做错了事情，从而承担责任。当下属提出不错的销售建议时，他从来不当面答应，而是对下属说：“你写一个书面的建议书，把你的想法和理由写清楚”。等下属把建议书给他之后，他就将建议书递交给董事会，让董事会来决定。
这样即使到时候下属的计划出问题了，他也没有什么责任，因为建议不是他审批的，他没有直接责任。一段时间后，董事会发现了伍先生这一毛病，于是对他说：“一些小事、下属的建议，你完全有权批准或是放弃，没必要往我们这里递交，那样会影响办事效率的。”
伍先生答应了董事会的要求，从那以后，下属所提的建议，伍先生基本上不予批准，因为他害怕决策失误承担责任，因此，干脆来个最保险的做法。但是这又导致下属的意见和想法被压抑，员工对他非常不满，有些员工直接向董事会递交意见书，说伍先生不听下属建议、在岗位上毫无作为。董事会对伍先生做了一番考核和评价后，发现他确实毫无作为，于是将其从总经理的位置上换下来了。
