之后卡尔·弗瑞科先生决定采取自愿的方式推行这种政策,他成立了一个财团,采取挨个说服的方法,让医生们加入。为了推行这项政策,他想尽办法说服一个顽固的临床大夫加入财团,这整整花费了一年时间。那位大夫最终加入财团,并发现这种方式更加保险、有效,在提高了40%的收入的同时,还减少了30%的成本。很自然,他对这个系统津津乐道,其他人也很快就加入进来。
卡尔·弗瑞科先生的做法使他的员工相信他不是一个虚妄的人,就这样,卡尔·弗瑞科先生赢得了下属的信任。
卡尔·弗瑞科先生正是因为注重细节,才赢得了员工的信任。正如他所说的:“如果他们认为你不关心他们,他们就不会再听从你的安排。”卡尔·弗瑞科先生的故事告诉管理者,想要化解员工的敌意,必须学会尊重员工、关心员工,学会倾听员工的建议,并从细节做起,只有这样才能获得员工的信任,员工才会对你心悦诚服,自然就消除了敌意。
写给总经理的话
如果你的员工总是对你怀着敌意,无论你的计划多么的富有竞争性,无论你是多么聪明的总经理,你都是一个失败的领导者,你的计划和你的企业也将走向失败。因此,学会用行动对员工表示关心,从细节方面感动员工,才是化解员工敌意的根本方法。
4处理下属间的冲突要公正
尽管总经理希望自己的下属能够和谐相处,但是由于每个下属的性格、年龄、价值观、期望、习惯和工作风格都有所不同,下属之间产生矛盾冲突是在所难免的。当冲突发生时,团队氛围就会被一种敌意笼罩,导致当事者心情不好,其他员工的士气也会受到影响。因此,总经理应该处理好下属间的矛盾。在处理此种矛盾时,要做到公正客观,要一碗水端平。
小陈和小吴是同事,他们分别是两个部门的负责人,起初两人关系融洽,工作配合得默契。但是后来老总提拔小陈为公司某事业部的副总经理,成了小吴的上司,从这时候起,两人的关系就发生了一百八十度大转弯。身为下级的小吴不但不配合小陈的工作,反而经常有意拆台、搞内耗。不仅如此,小吴还经常在背后说小陈的坏话,小陈对小吴的行为非常气愤,在工作中有意为难小吴。发展到后来,两人见面都不打招呼。
老总对此事非常重视,特意召集公司其他领导研究对策,商量怎样消除小吴和小陈的矛盾。会议中大家建议老总找他们俩谈话,缓和一下僵化的关系。谈话地点选在小陈和小吴当初关系融洽时经常去的某饭店。公司几位领导都到场了,先由老总讲话,老总说:“小陈、小吴你们都为公司立下了汗马功劳,公司对你们都非常感激,希望为了公司大局,两人能够不计前嫌,迈过门槛。今天你们都能到场,公司领导都很高兴,这是以大局为重的表现,我们对你们的诚意表示感激。”
老总说完这些话,大家让小陈和小吴分别讲话,各表衷心,互陪“不是”,以求得对方的谅解,场面甚是感人。最后便是大家举杯欢庆,握手言和,共祝工作如意。经过这次老总出面调停,小陈和小吴的关系缓和了很多。
在一个团队中,如果人与人之间的关系缺乏和谐,势必会影响团队的凝聚力,从而导致整体绩效的下降,因此团队的管理者有职责维护下属之间关系的融洽。对于下属之间的矛盾,上司如果不去调节,那么员工间的冲突就会引发更深层次的矛盾,并使不利的影响在团队内扩散、蔓延。
不过,领导者介入调和员工间的矛盾时要注意几个问题:首先,要尽量了解下属冲突产生的原因,矛盾发生的过程和程度以及影响范围有多大;其次,无论怎样处理矛盾,都应公正对待当事者,如果不注意说话技巧,言语中对某一方表露了偏袒之意,就很容易激化矛盾,甚至产生冲突移位,使矛盾更加复杂;最后,领导者要针对不同的矛盾与矛盾的严重程度选择相应的解决办法。
员工A女士是一家大型电器公司的生产计划员,负责制定生产计划以及跟进工作。有一次,采购员B女士订购的一款物料未按期交货,影响了生产进度,导致生产计划未能如期完成,A女士一时生气,加上此人性格直爽,心直口快,所以就与采购员B女士发生了争吵,接着两人发生了激烈的冲突。而且差一点扭打起来,幸亏其他同事及时拉开她们,才避免了一场“内战”。
可是这件事并没有了结,之后两人互相心存不满,明争暗斗。作为同一部门人员,在一起办公,抬头不见低头见,每天还要打交道,还要配合完成工作,如此下去,以后的工作怎么开展呢?
部门经理决定介入此事,调解两位下属的关系。部门经理私下分别找A女士和B女士谈话,他在A女士面前说:“我刚才跟B谈话了,她对你们之间的冲突表示歉意,让我帮忙说声‘对不起’,希望你原谅她,今后还要合作共事。”
当部门经理这样说时,A女士忙回应道:“哦,真的吗?其实是我做得不好,都怪我太冲动,没有控制好情绪,要说抱歉的是我,我原谅她,希望她不要记恨我,以后好好相处。”
之后部门经理将这番话转告给B女士,B女士感到非常惊讶,忙向部门经理表示:“那次冲突是因我的错而导致的,我要负主要责任,她能原谅我,我真的很感动,我保证以后好好与她相处。”
最后,部门经理把A女士和B女士叫到一起,让她们握手言和。就这样,一场下属间的冲突很顺利地化解了。
这位经理的调解方法相当高明。他知道下属一旦卷入冲突就需要及时调解,沉默应对是不对的。而且最开始他并没有同时与两位下属谈话,而是“各个击破”,观察双方的反应。有了这次试探性的谈话后,后来的和解就自然而然发生了。
事实上,下属闹矛盾后,如果事态严重,那么总经理必须及时介入,拖得越久,矛盾越难以消除。况且,在办公场合发生争执,对其他同事和同事间的正常关系都会造成不良影响。尽快化解矛盾甚至敌对状况,对预防同类事件的发生也是有利的。
美国某管理咨询公司的总裁斯科特·米勒建议,领导者处理员工之间冲突的第一步是倾听当事者的心声,将发生冲突的员工叫到一起,让他们把问题说出来,而不要假装自己知道。
领导在调解时,还要让员工注意词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常喜欢含糊其辞。比如“他很目中无人”“他根本不把我的意见放在心上”等。领导者要引导他们讲出具体的细节,这样有利于员工今后改变不良的行为,防止此类事情再次发生。比如,当一个员工抱怨另一个员工不听他的意见时,领导者可以问他:“你能举个例子吗?”对方可能说:“我指出某个计划的漏洞时,他根本不听,后来就因为那个计划的漏洞惹出了麻烦。”
另外,领导者应带着尊敬和同理心去倾听员工的看法,同时表达自己对他们的理解。对大多数人来说,如果他们能够得到理解,冲突所造成的不快就会减轻许多。比如你可以说“当他把你赶走的时候,我知道你很生气”。要注意的是,领导者表示理解就可以了,作为中立者,不要赞同或者批判某一方,否则会让性格火爆的人更加冲动。
最后,领导在调解时,应该寻找解决问题的办法。当冲突的双方发泄了各自的不满后,就该提出解决冲突的方案了。领导者可以先问问员工的意见,然后决定采用什么样的解决方案,确保冲突双方都能接受这个解决方案。
写给总经理的话
总经理在处理下属间的冲突时,要针对具体事情做讨论,公正处理,做到“对事不对人”。如何找出双方产生矛盾的原因,如何解决后续的问题,如何预防同样的问题再发生,这些都是处理下属间冲突时需要做的工作。同时要告诉下属们:要往前看,要看大局,要维护公司的利益。这样下属就有了共同的目标,化干戈为玉帛的可能性就会大大增加。
5慎重对待下属的“小报告”
所谓报告是指把事情或意见正式向领导反映。“小报告”虽然只多了一个“小”字,却明显带有贬义,它是指某些人为了达到自己的目的,在领导面前说别人的坏话。当下属在你面前打其他下属的“小报告”时,你不可当即表明态度,而应慎重对待。
要知道,很多人都有打“小报告”的习惯。清朝道光年间,林则徐为了国家和民族的存亡,坚持实行禁烟运动。由于禁烟运动损害了某些官员的利益,使得他们强烈不满,琦善就是其中一个。他多次在道光皇帝面前打林则徐的“小报告”,道光皇帝轻信谗言,将林则徐革职查办。琦善接替林则徐为钦差大臣,最后他卖国求荣,严重损害了中华民族的利益。
这个例子可以很好地说明,如果领导者轻信下属的“小报告”,往往会作出错误的决定,最后很可能损害组织的利益,影响组织的发展。因为打“小报告”的人,通常为心胸狭隘之人,他们嫉贤妒能,私欲膨胀,喜欢采用不正当的手段实现自己的目的。有的下属故意制造假象,捏造事实;有的下属无中生有,无病呻吟;有的下属捕风捉影,添枝加叶,尽管“小报告”的形式各异,但是最终目的是相同的,即想把别人整倒,自己渔利。
不过,在公司里,重要的不在于有没有小报告,重要的是总经理怎样处理对待“小报告”,怎样避免公司传播更多的“小报告”,有些总经理对待下属的小报告的态度是“对不起,我不听小报告”,这会伤害员工。有些总经理得知下属的“小报告”后,便将“小报告”传达给小报告所指的对象,这往往会让后者气愤不已,甚至去找打小报告的同事讨说法。
其实以上几种对待小报告的方式都不对,正确的做法是研究了“小报告”中的问题,再收集一下相关情况,查证核实小报告中的内容。如果小报告内容属实,有必要批评小报告所指的对象。相反,要批评打小报告的下属。而且这些事情应该私下进行,不要大张旗鼓。
一天下午,刘经理的下属小张敲开了他的房门,要求与他谈谈,显然有什么事情在困扰着小张。刘经理示意自己已做好了倾听的准备,于是小张滔滔不绝地谈起他与小赵之间的冲突。
小张说,小赵欺人太甚,他不惜踩在别人的头向上爬。特别是小赵为了使他难堪,故意不告诉他一些重要的消息。还有,小赵甚至把别人做的工作算在自己名下。这期间,刘经理只是倾听,而没有发表任何意见,表情也很严肃。小张最后对刘经理说:“你最好对小赵的行为采取行动,而且最好尽快行动。否则,我不会再继续忍受了,到时候就有好戏看了。”
刘经理知道小张已经非常气愤了,他意识到问题的严重性。于是对小张说:“你放心,我会进行调查,并做出最公正的裁决。”小张走后,刘经理马上找来得力助手小吴,让他负责了解这件事情,并随时向他汇报调查情况。
一个星期后,刘经理了解到的情况充分证明小张所言属实,小赵确实做得不对,于是单独找来小赵,对其提出了严重警告。此次警告之后,小赵的行为规矩了很多,小张的工作热情也提高了很多。
对“小报告”,刘经理做得不错,他懂得慎重对待。面对下属的“小报告”,总经理要具有鉴别是非的能力,善于洞察隐情,全面冷静地分析问题。切忌脑袋发热、偏听偏信,以防被“小报告”混淆视听,扰乱秩序,影响工作。
有人的地方就有矛盾,作为一个拥有很多下属的总经理,每天不但要处理工作上的事情,下属之间的矛盾也要处理好,这样才能保证大家和谐共处,把工作做好。否则,会使企业陷入人际关系混乱的危机中,对公司的正常运转是不利的。
作为一个企业,应有正常的信息反馈机制,不应该让下属习惯于“告状”。如果下属之间出现了矛盾,都采用打“小报告”的方式向领导者反映,本身就是组织不健康的表现。因此,如果是一些无关紧要的小事,领导者最好规劝下属不要打“小报告”。
员工大江在工作时间频繁去休息室吸烟,老袁看到了,便向总经理“告状”。总经理听了老袁的“小报告”,只是一乐,不理睬,说:“大江最近压力比较大,家里有事,工作又在赶进度,因此多抽几次烟是正常的,我知道你是担心他频繁抽烟,会影响身体健康,我会劝他的,你放心回去吧。”
总经理的一番话,让老袁羞愧难当,说完便灰溜溜地走开了。以后,老袁再也没有打过类似的“小报告”。总经理巧妙地寓规劝于表扬之中,既表明了自己对“小报告”的立场,也给了下属“台阶”下,实在绝妙。
当然,如果下属反映的是重要问题,总经理应该引起重视,但要充分调查核实,不要轻易下结论,而且即便如此也不能鼓励下属告状。处理好矛盾的前提是把握和了解矛盾。如果做不到把握和了解矛盾,凭自己的想当然来处理矛盾,最终的结果很可能冤枉下属、损害公司利益,给自己带来麻烦。
写给总经理的话
总经理从下属那里得知“小报告”后,要掌握一定的处理技巧。表面上不要轻易对打“小报告”的下属表明态度,要私下去了解“小报告”所指的对象,争取弄清事实真相,再私下找相关下属谈话。因为下属也有爱面子的心理,不张扬出来是照顾下属的感受。这样更便于下属接受教育,及时改正不良行为。
6协调好企业内部小团体的关系
凡事都有利弊,企业内部出现小团体,不一定全是坏事。关键在于总经理的管理艺术,怎样去协调各个小团体之间的关系,并引导他们走向积极竞争之道。这样员工才有工作的动力,公司才有成长的活力。最近王总遇到了烦心事,周末和几个朋友聚会的时候,他把自己的心事告诉了大家,让大家给他出点主意。
王总经营的工厂规模不小,特别是最近两年,规模剧增,在同行业中可以说是数一数二。王总下面有几员干将,都是跟自己一起打拼的老部下,大家感情很深。王总对他们非常感激,因为从一个小厂发展到现在,他们功不可没。