母公司具有政策标准制定中心的职责，为实现人力资源管控的目标，需要为企业建立薪酬激励机制的标准，本章主要内容就是薪酬激励体系的设计，在集团内部建立及推行统一的薪酬设计理念，便于在集团企业实现内部的公平性。
本章主要介绍以下内容：
●薪酬管理理念
●薪酬管控的重点
●管理人员激励
第一节 薪酬管理理念
一、薪酬管理
企业薪酬管理问题的根源在于对薪酬理念或者说是薪酬哲学理解的偏差。薪酬理念是企业薪酬激励体系建设的指引，本质上是企业核心价值观在人力资源管理中的重要体现。由于对薪酬理念的不同理解，导致集团内部产生了不公平现象。在单体企业中，薪酬的不公平体现在员工个体身上，集团企业薪酬机制的不公平不仅是员工个体，还包括成员企业之间的不公平。
（一）薪酬管理理念
企业薪酬理念需要体现以下四个问题，可以总结为“3W1H”。
回答了问题就可以把薪酬理念解析清楚。企业付薪因素是薪酬哲学的核心内容，对薪酬公平性进行了解释。付薪因素需要体现出四个差异：职位差异、市场差异、能力差异、绩效差异，而这四个差异也是等级管理思想的体现。
职位差异：每个员工都应该有自己的职位，从事相对固定的工作，企业需要为不同的工作内容支付劳动报酬，不同的职位对企业发展的价值不一样。职位重要性的差异或者说职位价值的差异需要通过职位评价体现出来，这就是职位管理的主要内容之一。职位差异形成企业中的职位等级系统，这就是职位等级管理思想在薪酬中的体现。目前多数本土企业的薪酬机制是以职位差异为主要的付薪依据，但是随着社会经济的发展，其他三个因素在薪酬设计中的重要性将越来越明显。对于集团企业，职位差异因素是薪酬设计过程中首要考虑的因素。对于操作管控型的集团企业，职位的差异应该是建立在整体集团内部，而不是成员企业各自建立一套自己的职位等级，这样便于采用统一的管理政策。
市场差异：市场中对每个行业的薪酬支付水平存在明显差异，即便是同样的工作性质，在不同的行业中薪酬给付都有明显的差异，这与社会资源配置有直接关系。产业多元化的集团企业需要考虑到行业薪酬的差异，在给付薪酬时需要结合组织的战略导向、给付能力以及劳动力市场的薪酬水平来决定，通过与市场水平的参照体现企业薪酬的竞争性，便于人才的保留和激励。在产业多元化的集团企业中的薪酬管理问题多集中在这点。同时，集团内部不同产业单元的战略导向价值、盈利水平也存在着差异，薪酬给付的策略需要体现出来。多数成员企业无法理解在同一个集团企业为什么与其他产业单元的成员企业薪酬差距这么大，这个问题的答案就是因为市场差异造成的。
以上两点差异是针对“工作”而言，无论是职位差异还是市场差异都是因为“工作”的不同要求薪酬给付不同，强调的是对岗不对人；而能力差异和绩效差异则是针对“人”而言的，是个人能力、绩效产出不同要求薪酬给付不同，强调的是对人不对岗。
能力差异：能力的差异是针对员工个人而言，由于员工能力的不同即使在相同的职位上，对企业发展的价值也是不一样的，因此企业需要为个人能力因素付薪，在以往的薪酬设计中由于对员工能力探知的局限性，很难有效地评价员工能力，因此能力付薪要素在实践中不好操作，但随着知识型员工的壮大，这部分内容逐渐被重视，能力管理机制的不断完善使员工个人能力的差异越来越容易被区分，在薪酬设计中以能力差异付薪越来越普遍。对于集团企业而言有必要建立集团企业能力管理机制，为集团的薪酬管理提供有力的支持。
绩效差异：员工最终是要以个人对组织的贡献来体现个人价值，绩效的差异也就成了企业付薪的因素之一。需要明确个人的绩效不能独立于组织的绩效，任何个人的绩效都是建立在组织的绩效之中，因此为绩效付薪时，首先要考虑的是公司的绩效情况，然后才是个人绩效表现，很多员工认为个人绩效成绩好就应该获得更高的劳动报酬，前提是组织的绩效成绩在合理的范围内这个逻辑才能够成立。绩效差异将最终决定企业支付员工薪酬总额的数量。
集团企业在设计薪酬管控体系时，根据集团管控目标需要在集团企业内部统一四个差异的解决方式，或是提出指导思想，相对容易解决的是职位差异、市场差异、绩效差异的问题，在操作中难度较大的是对能力差异，尤其是关键人才的能力差异，需要集团建立完善的能力评价标准以及评价流程，这也是集团人力资源部的职责工作重点，如果集团企业规模达到一定程度时，需要建立集团人才评价中心，统一归口管理。
（二）薪酬管理的目标
企业薪酬管理的最终目标是对企业战略提供有效的支持，直接目标是要实现四类公平性目标，只有实现四类公平才能有效支持战略的实现。
内部公平性：内部公平性要求各职位的薪酬水平与职位实际价值相符合，职位的实际价值由职位评价决定，职位评价形成的职位差异就是内部公平性的一种体现形式。
外部公平性：外部公平性要求企业支付员工薪酬时，付薪水平在与同行业的市场数据进行比较时，能够符合战略定位以及人才定位。人才价值不能够脱离劳动力市场，薪酬给付的市场差异决定了外部公平性。
个体公平性：个体公平性要体现出同一职位上不同价值的员工享受不同的薪资待遇，真正体现精确的均衡性，决定员工同岗不同酬的因素就是依据员工能力之间的差异，可见能力差异反而是一种公平性的体现。
组织公平性：组织公平性要求企业的员工薪酬与对组织贡献紧密结合在一起，员工薪酬总成本控制在企业能够支付的范围内，薪酬管理不是以单纯地以降低企业利润、提高员工待遇来获得员工的满意度，而是使企业与员工双赢。绩效差异就是通过员工对在组织的贡献实现组织公平性。
在薪酬管理的工作中，能够同时满足这四类公平的要求，就能实现薪酬管理的完美境界。尽管薪酬管理思路有很强的理论指导，操作方法也不难掌握，但是由于现实状况千差万别，往往只能达到相对的公平，而做不到绝对的均衡。薪酬管理在任何一个组织中满意度都是最低，因为无法真正做到员工利益与组织的利益始终保持一致。
二、薪酬的演变过程及发展趋势
薪酬设计大致经历以下几个阶段，这几个阶段和社会经济的发展密不可分。
薪酬理念发展过程真实地体现了社会经济发展历程，总的发展趋势是以职位管理体系为基础的薪酬设计方式初步向以能力管理为基础的薪酬设计方式演变。随着知识性员工群体的不断壮大，能力管理的重要性日益明显，衡量员工的价值基础更多是体现在个人能力上。目前在多数企业薪酬设计仍停留在第四阶段，也就是传统薪酬阶段，根据不同企业的特点，调整四个差异因素对薪酬设计影响程度，最后使四个差异因素在薪酬管理机制中达到平衡。在知识型员工较多的行业如高科技行业开始尝试使用宽带薪酬方式，随着能力管理体系方法论的不断完善，以能力管理体系为基础的薪酬体系设计将会越来越被企业所接受。
三、集团薪酬管控问题表现
（一）子公司薪酬总额失控
很多企业虽然建立了薪酬奖励办法，但是由于集团和子公司之间存在严重的信息不对称，在对子公司业绩评价标准的确定上处于被动地位，子公司通过在指标标准确定上与集团公司博弈，降低标准值，从而更容易地获得更高的薪酬总额。
（二）内部薪酬分配失控
有些集团公司赋予了成员企业更大的内部分配自主权，未对成员企业内部分配机制进行监督管理，这样集团就无法判断子公司薪酬分配机制的合理性，其结果往往是子公司经理层作出倾向于自身的分配政策，为了拉大薪酬差距甚至不惜降低员工的薪酬水平，造成了子公司内部薪酬矛盾。
（三）母公司与子公司的薪酬关系矛盾
如果不能依据集团战略实行合理的薪酬定位策略，母公司与子公司之间就会出现薪酬分配关系的不平衡，而所谓的不平衡是没有给出一个合理依据，导致母公司与子公司在薪酬总额控制于双方价值创造之间没有达到共识，从而双方都认为自己的观点是正确的。
（四）子公司之间的薪酬关系矛盾
在集团内部没有建立统一的薪酬设计原则，必然会导致成员企业之间互相攀比，无论是平均化还是差异化都将引起成员企业之间的不公平感，成员企业之间相互攀比，成员企业的经理人之间相互攀比，正常的薪酬总额机制最终演变为各子公司博弈能力的较量，尤其是在集团高层兼任子公司经营者的情况下，各子公司的博弈将延伸到集团经营管理的各个方面。
这些问题都是集团企业没有树立正确的薪酬理念，导致成员企业建立薪酬体系时与集团公司无法合理对接。集团企业并不强调薪酬体系的一致性，但是需要强调薪酬理念的一致，在正确的薪酬理念下，结合成员企业的自身特点设计薪酬管理体系。
第二节 薪酬管控的重点
一、母、子公司薪酬管控职权边界
薪酬管控是人力资源管理体系中的核心内容之一，母公司对成员企业的薪酬管控职责边界在公司治理结构中已经明确体系，按《公司法》的相关规定。
在母、子公司薪酬管控责权界面上可以看出，责权边界按照子公司治理结构职能体系确定，子公司独立法人定位决定了母公司在责权边界中更多的是股东职权的体现。母公司通过股东会决议制定子公司董监事的薪酬管理制度，通过子公司董事会的委托制定对子公司经理人的薪酬管理制度，甚至是全员的薪酬管理制度。母公司对子公司的薪酬管控是通过子公司股东会、董事会这两个重要的职能平台在子公司内部实现。
通常情况下，在三种不同管控模式中薪酬管控原则如下：
对于财务控股型企业：母公司可以制定子公司董监事的薪酬管理制度，经过子公司股东会通过实施；母公司提出子公司薪酬总额控制原则，经子公司董事会决议通过实施；子公司经理人的薪酬管理由子公司董事会制定，必要时可以经过子公司董事会授权由母公司进行政策指导。
对于战略控股型企业：母公司可以制定子公司董监事的薪酬管理制度，经过子公司股东会通过实施；母公司制定子公司薪酬总额控制策略，经子公司董事会决议通过实施；子公司经理人的薪酬管理由子公司董事会委托母公司制定由董事会组织实施，而其他员工的薪酬管理制度多数由子公司内部制定并实施，必要时可以经过子公司董事会授权由母公司进行政策指导。
对于操作控股型企业：母公司经过子公司股东会或董事会授权制定公司内部全员薪酬管理机制，其中包括了子公司董监事薪酬管理制度，子公司严格按照薪酬管理制度执行。
以上是三种不同管控模式下薪酬管控过程中母、子公司责权边界的划分。集团企业的复杂性导致对成员企业的薪酬管理需要采取区别措施，因此衍生了以下三种薪酬管控模式：
在一般情况下，财务管控型多采取总量核定型方式，战略管控型采取策略控制型，操作管控型采取标准控制型。无论哪种薪酬管控模式，集团总部都需要对成员企业的薪酬总额进行有效的控制。母公司对不同的成员企业需要根据管控目标，有针对性地选择薪酬管控模式。
二、薪酬管控策略
（一）统一薪酬口径
薪酬中的“薪”指薪水，又称薪金、薪资，即工资，包括奖金，偏重于指货币因素。
薪酬中的“酬”指报酬，报是报答，酬是酬谢。报答是指用实际行动表示感谢，酬谢是指用金钱、礼物等表示谢意。不仅包含货币因素，还包含非货币因素。
从概念上很容易理解薪酬的含义，但是实践中很多企业对薪酬范围的理解出现偏差，这个问题更多的是出现在一些员工的常规性福利项上。对于集团企业而言不仅仅是个人应税范畴的问题，还有员工薪酬统计标准的问题。这里说的薪酬范围指的是薪酬的构成要素，由于成员企业的薪酬制度的差异导致薪酬构成内容可能不完全一致。如果集团企业内部没有统一薪酬范围，有的成员企业就把某些内容纳入薪酬范畴，而有的成员企业则没有，在核算薪酬总额过程中就出现了偏差，如果员工薪酬成本统计口径上都出现了偏差，如何实现有效的薪酬管控？因此，集团企业首先需要统一的是成员企业的薪酬范围。
从理论上说，纳税范畴的薪酬构成要素都属薪酬范畴之内，薪酬应该包括基本薪酬、绩效薪酬、中长期激励、福利性收入等项下的货币和非现金的各种权益性支出。
（1）基本薪酬是企业为保障员工基本生活而支付的基本报酬，包括津补贴，主要根据员工在企业经营中的劳动投入、服务年限、所承担的经营责任及风险等因素确定。津补贴是企业按照国家规定，为了补偿员工特殊或额外的劳动消耗，以及受物价变动影响导致员工实际收入下降等给予员工的货币补助。
（2）绩效薪酬是企业支付给员工的业绩报酬和增收节支报酬，主要根据当年经营业绩考核结果来确定。
（3）福利性收入包括企业为员工支付的社会保险费、住房公积金等法定福利以及各种常规性福利等。对于福利性收入的管理，企业要按国家有关规定执行。
可以看出，按照《个人所得税法实施条例》规定，在达到应税薪酬标准后的公司各项非现金福利属于缴税范围内，需要将所发福利的市场价值加入员工薪酬内，然后按照工资标准的个税进行扣除。
集团企业通过统一薪酬构成要素，使成员企业在统计薪酬总额时采取同样的标准，便于集团总部制定相关的薪酬管控政策，同时有利于成员企业的薪酬总成本的控制。
（二）成员企业实行差异性薪酬定位策略
薪酬定位策略是指在薪酬体系设计过程中，薪酬定位反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。差异性薪酬定位策略可以解决成员企业之间的薪酬矛盾，这也是付薪理念中的市场差异要素，对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。
可供企业选择的薪酬定位策略有以下四种：
市场领先策略：采用这种薪酬策略的企业，薪酬水平在同行业的竞争对手中是处于领先地位的。
市场追随策略：采用这种策略的企业，一般都建立或找准了自己的标杆企业，企业的经营与管理模式都向自己的标杆企业看齐，同样薪酬水平跟标杆企业差不多就行了。
滞后策略：也称成本导向策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。
混合薪酬策略：顾名思义就是在企业中针对不同的部门、不同的职位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。
混合型薪酬定位策略是目前企业所通常采取的薪酬策略，虽然操作复杂，但是一定程度上体现了公平性的原则。在集团企业内部根据成员企业的战略定位采取合适的薪酬定位策略，每种薪酬定位策略都有其一定的优劣势，需要综合考虑。
集团企业成员采取差异性薪酬定位策略可以有效地解决成员企业之间的薪酬矛盾，这主要由以下几个原因所决定的：
1.成员企业经营战略差异
成员企业不同的竞争战略对薪酬水平影响最为直接，它反映了企业经营业务对环境的反应。通常，低成本战略会考虑控制薪酬水平，而差异化则会在薪酬水平策略选择上较为宽松。
如果一个成员企业施行的是差异性竞争策略时，不宜采取拖后性薪酬定位策略，因为这样无法吸引和保留创新型人才，其战略意图也就无法实现。
2.成员企业特征差异
成员企业不同的特征从本质上决定了企业薪酬策略。这些企业特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等因素。如果企业的经济效益明显高于成员企业平均水平，薪酬定位策略就可以更加宽松。
3.成员企业产品市场、要素市场差异
成员企业所处行业在产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性上都存在着差异，这些差异都会影响成员企业薪酬定位策略。
4.成员企业劳动力市场供应差异
成员企业还需要根据劳动力市场的供求变化因素，不同的行业劳动力供应差异性很大，由于供应的差异导致薪酬给付标准受到影响。
这些因素都在影响着成员企业的薪酬定位策略，因此集团企业需要根据成员企业的差异采取适当的薪酬定位策略，薪酬定位策略将直接影响薪酬总额的控制。
制定薪酬定位策略需要进行薪酬市场调查才能实现。薪酬调查就是企业为了以合理的人力成本吸引所需求的人才而进行的了解竞争对手或同类企业相同或相似职位的薪酬水平的行动，薪酬调查可以提供薪酬定位过程中所需要的数据资料。
薪酬调查可以通过权威机构发布的薪酬调查数据或委托专业机构进行薪酬调查。目前薪酬调研机构以外企薪酬调研组织最为知名，包括美世、翰威特等人力资源服务机构，本土薪酬调查公司也在逐步发展中。企业可以根据成员企业所在的行业进行采购或自行开展薪酬调研活动。
集团企业必须结合成员企业所处的行业情况进行薪酬定位，尤其是多元化的集团企业，不同的薪酬定位决定了薪酬激励政策的力度，很难想象一个集团企业既有金融板块又有建设、医药等传统板块在进行薪酬定位是采用同一种薪酬水准来设计，那么金融板块的员工将很大一部分会流失掉。这种情况不止一次发生在集团企业内部，由于对薪酬理念的不了解，往往集团内部互相攀比，人为地造成了内部的不公平。在薪酬设计中对成员企业的行业薪酬水平要定期进行收集，尤其是总部人力资源管理部门应该了解集团内部行业薪酬情况，便于在关键人才薪酬设计时要有一定的行业竞争性，否则很难留住这些关键人才。
（三）体现关键人才的薪酬竞争性
无论是哪种薪酬定位策略都需要对关键人才倾斜，在薪酬设计中可以采取以下方式进行薪酬定位策略。混合型薪酬定位策略，关键人才的薪酬定位应该在市场的中上等水平，这样才能便于吸引关键人才、保留关键人才。
1995年深圳华为采取了掠夺性的人才战略，其薪酬定位策略主要为：
■整体薪酬策略采取高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要职位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。员工实际薪酬增长率一般不超过劳动生产率的增长。
■薪酬水平要充分拉开差距，要有利于形成稳定的核心层、中坚层和骨干层队伍，薪酬要向核心人才倾斜。
■薪酬制度要保持高度的弹性，从而为公司的成长和员工的发展提高提供长久的激励机制。
关键人才对公司的发展起到了决定性的作用，尤其是在职业经理市场不完善的情况下，具有竞争力的薪酬是掠夺人才最有效的手段。在薪酬设计过程中，关键人才的薪酬定位尽可能在市场的中高等水平。普通员工的薪酬定位可以维持在市场平均水平甚至是中低水平，这样可以保持薪酬总成本不至于超过行业均值，这样既能保证对关键人才的激励力度，又能在一定程度上维持薪酬总成本在合理的范围内。母公司需要制定集团企业关键人才（董事、监事、经理人）薪酬管理政策，这是集团总部关键人才管理中心的职能体现。
（四）实行薪酬总额控制
薪酬总额控制方法一般分为三种。
母公司的薪酬总额控制策略，其实也是对子公司薪酬调整机制做了限制，这是影响子公司分配机制最明显的地方，也是母子公司之间薪酬博弈最多的地方。正确处理这些问题还是需要从薪酬理念着手，这是解决薪酬矛盾的基础。
第三节 管理人员激励
一、管理职族员工奖励模式
（一）绩效奖励模式
薪酬管理机制必须和绩效管理机制结合在一起才能发挥其激励作用。一般而言，企业存在着以下三种奖励模式，这三种奖励模式把薪酬管理和绩效管理有机地结合在一起。
每种奖励模式的优缺点都比较明显，不同的奖励模式适应不同类型的员工。对于管理职族的员工，奖励模式是以岗位绩效奖励为主体的奖励机制。
（二）管理职族薪酬组合
子公司董监事薪酬由股东会决定，经理人的薪酬由董事会薪酬委员会提出，提请董事会审批。
作为集团企业关键人才，管理职族员工必须有相应的激励约束机制来明确双方的权力义务、维护双方的利益。一般可以通过设立短期、中期、长期共同目标来明确方向，依据绩效管理体系正确评价管理职族员工的贡献，通过薪酬与业绩挂钩的风险付酬方式降低企业风险和最大限度的激励关键人才，通过职业规划、中长期激励体系的建立确保关键人才与企业互利共赢、共同发展，使双方保持持久的合作关系。管理职族的薪酬基本都是以岗位绩效奖励模式为基础的激励形式，不同的企业可以根据实际情况进行设计关键人才的薪酬组合。薪酬组合不同对管理职族员工的激励性有明显的区别。
管理职族的薪酬组合的主要构成一般是：基本薪酬+绩效奖金+长期激励性+福利+其他。管理族员工激励方式主要包括基本薪酬、绩效奖金、长期激励和福利等。基本薪酬为职业管理人员提供基本的保障，其激励功能十分有限。绩效奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩决定的重要收入，通过这种报酬方式，管理人员的收入与公司的业绩挂钩，有利于管理人员在增加自己收入的同时提高股东的财富，但会使他们偏好短期行为，同时会诱使管理人员操纵股价或者其他考核指标。为了避免这种短期行为，多数公司对管理人员更多地是采取长期激励的措施。如在国外高管薪酬组合中，长期激励的比例非常明显。这些关键人才人员离开公司，公司的损失较大，如果留住这样的人才，长期激励就是留人的主要策略。本土企业的长期激励方式经过近十年的实践过程，目前已经能被企业普遍接受。
（三）薪酬发放原则——延期支付、递延追索
无论对关键人才是否实行长期激励措施，在设计子公司管理族员工的薪酬时，都需要考虑激励的长期性，因为管理族的员工的绩效更多的是结果性的指标，为了避免管理族员工追求短期目标，建议采取延期支付、递延追索，尤其是在职业经理人市场还不成熟、职业经理人的职业化素养尚需提升的阶段。薪酬激励政策就是为了支持企业战略发展，战略的价值本身就不是短期行为，因此在薪酬设计时，为了体现管理职族员工绩效的战略价值，也需要体现激励效果的时间性。
2010年银监会出台了《商业银行稳健薪酬监管指引》，主要的思想就是为了防范关键人员在任职期间所产生的风险，采取延期支付、递延追索的方式，这种方式值得其他行业借鉴。
《商业银行稳健薪酬监管指引》在第16条中指出，商业银行高级管理人员以及对风险有重要影响职位上的员工，其绩效薪酬的40%以上应采取延期支付的方式，且延期支付期限一般不少于3年，其中主要高级管理人员绩效薪酬的延期支付比例应高于50%，有条件的应争取达到60%。在延期支付时段中必须遵循等分原则，不得前重后轻。
商业银行应制定绩效薪酬延期追索、扣回规定，如在规定期限内其高级管理人员和相关员工职责内的风险损失超常暴露，商业银行有权将相应期限内已发放的绩效薪酬全部追回，并止付所有未支付部分。商业银行制定的绩效薪酬延期追索、扣回规定应同样适用离职人员。
这种延期支付、递延追索的薪酬发放方式可以在集团成员企业管理职族员工的薪酬激励政策中采用，这是保障集团企业与子公司利益一致的有效手段。
二、股权激励设计
（一）股权激励
在公司治理结构中，需要解决的就是委托—代理关系中激励与约束的问题，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，而股权激励把企业价值作为经营者个人收入的一个变量，制定一个长期的激励约束机制，来解决现代企业所有权和经营权分离后产生的“外部股东与内部经营者、代理人”的利益一致问题。股权激励，主要是指以股票期权的形式对公司的董事、高管及核心员工实施的一种长期激励方式。特别是对于成立不久的企业以及还处于成长过程中的企业来说，这种激励措施更为重要。
1.股权激励这几年在中国的施行情况
（1）多数实施股权激励的上市公司业绩得到了明显提升；
（2）随着对股权激励认知程度的加深，股权激励实施门槛也在提高；
（3）实施股权激励的上市公司治理结构得到了进一步完善；
（4）激励对象范围有所扩大，激励比例呈下降趋势；
（5）不完善的证券市场弱化了股价和公司业绩之间的关联性；
（6）大量运用股票期权模式可能导致股权激励流产；
（7）股权激励的考核指标体系不健全，有些成了给高管送红包；
（8）未来企业发展过程中施行股权激励的趋势会更加明显。
2.股权激励也是“双刃剑”
股权激励也是“双刃剑”，一方面排斥股权激励必将影响到企业核心人才的工作积极性，也不符合企业长远发展的需要；而另一方面实行股权激励，倘若操作不当，又容易引起激励错位、产生激励后遗症等新问题。其负面效果主要表现在：
（1）股权激励计划授予权益的价值与权益数量成正比，等量于权益价值的相关费用又只能在等待期内摊销，因而授予权益数量越大、等待期越短的激励计划对上市公司业绩的负面影响也越大。
（2）在激励期限内，如果公司绩效目标明显无法完成，期权对激励对象失去激励作用，他们反而不再努力地为企业工作，有的甚至离开企业，从而造成企业大量优秀人才外流，降低了企业竞争力。
（3）企业所有者过度迷信期权的激励作用，则会减少对经营者必要的监督，在内部人控制形势明显的企业，经营者更有动力和能力做假获得更高的利益。
（4）股权激励结束后，大量的员工获得了激励机制带来的财富效应，很有可能丧失持续的工作热情，也会成为继任人才在企业内发展的阻力。
当然，在现有的各种激励制度中，股权激励还是相对较好的一种长期激励制度，特别是对于那些新兴的民营高科技企业来说更是如此，但同时也要看到，这一制度要想很好地发挥作用，是要有一定的前提条件的，在中国这样的新兴市场经济国家中，实施股权激励的条件还需要进一步完善。
（二）股权激励的设计
一般情况下，股权激励计划设计要点是——“4+2+1”，把握住这几个要点就能完成股权激励计划的设计。
1.“四定”：定量、定人、定价、定时
（1）定量：确定持股载体的持股总量以及计划参与人的个人持股数量。对于上市公司全部有效的股权激励计划所涉及的标的股票总数累计不得超过公司股本总额的10%，任何一名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本总额的1%，非上市公司可参照此规定，但不受此规定约束。
（2）定人：确定哪些人员参与持股计划体系。激励对象可以是公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。
（3）定价：确定持股载体以及股权计划参与人的认购价格。上市公司按照有关法规确定行权价格或购买价格，而非上市公司定价通常以净资产作为参考，合理确定激励对象的转让价格，一般为不低于每股净资产。
（4）定时：确定股权计划参与人持有股权期限。在确定股权激励中需要把握几个时间概念，如授权日、等待期、有效期、行权日、禁售期等。
2.“两个来源”：股票来源、资金来源
（1）股票来源：员工持股计划的股份来源，基本上有三种来源，前两种使用于上市公司，后一种使用于非上市公司。
■向激励对象发行股份，总股本增加，原老股东所持比例相应下降；
■从资本市场回购本公司股份；
■原有股东转让。
（2）资金来源：计划参与人购买股份的资金来源，一般而言，股权激励受益人通过自有资金或是借款来获得期权计划。
3.“一个条件”：行权条件
行权条件：计划参与人完成什么样的业绩条件才能获得激励内容。一般而言，绩效考核指标应包含财务指标和非财务指标，业绩指标原则上不低于历史水平，且能同时使用市值指标和行业比较指标。如上市公司主要财务指标有每股收益、加权净资产收益率和净利润增长率等行权当年的增长幅度，应高于前三年的平均增长水平，或不低于同行业上市公司的平均水平。行权条件是企业薪酬管理体系与绩效管理体系有效对接的体现，区别于绩效考核等短期激励性，行权条件需要把激励期内的绩效要求明确，一旦未能满足绩效要求，长期激励措施将终止，也就是说，被激励对象的薪酬组合中将失去长期激励部分。
通过“四定”、“两个来源”、“一个条件”的确定基本能把股权激励计划的主要内容涵盖，股权激励的合理性需要与企业的实际情况相符合，最终的目标是实现激励与约束的有机结合。集团企业实行股权激励，应该主要针对子公司的董事（不包括独立董事）、经理人，不宜把股权激励对象范围扩大，同时激励时间适当延长，体现长期激励的特点，业绩目标是要与集团总体战略机密结合，通过这些关键内容的设计，对子公司的关键人才达到激励的目的，从而服务于集团的总体战略的实现。
三、管理职族员工激励机制建设
一直以来，中国本土企业经理人经营行为短期化现象非常突出，致使大多数企业缺乏可持续发展的潜力。西方现代公司制企业虽然也存在经理人行为短期化现象，但情况比我国要好得多。究其原因，主要是因为西方公司制企业较好地解决了企业经理人长期激励问题。采用的手段主要有两种：一是采用以期权、股权等长期报酬激励为内容的经济性薪酬激励手段；二是以建立经理人声誉激励机制为内容的非经济性薪酬激励手段。
（一）经济性薪酬的完善
完善长期激励措施，引入股权激励等激励手段，使员工的长期利益与公司的中长期战略目标有效结合，不但使管理职族员工薪酬整体水平上了一个更高的层次，同时避免了员工的短期行为。在集团管控中对于子公司的董事、经理人可以采取适当的股权激励措施，使集团公司的利益、子公司利益、员工个人利益有机结合起来。
（二）非经济性薪酬的完善
对于管理职族员工而言，非经济性薪酬包括声誉激励、授权激励、目标激励、市场竞争激励和企业家精神的激励。在激励强度上，从整体上看，声誉激励和市场竞争激励处于较高的激励水平上，而权力激励和目标激励处于低的激励水平上，企业家精神的激励强度则是先低后高的一个上升的过程。这些特点决定了在激励企业家的过程中，各种激励方式的运用时机和激励强度是不同的，对企业家精神激励各种方式的运用起到了指导的作用。
（1）声誉激励。声誉是指经理人作为行为主体时，其特定行为与能力给交易对象和利益相关者留下的印象，即利益相关者对其行为与能力的看法。经理人的声誉激励归于马斯洛的尊重需要和自我实现的需要，经理人的声誉既是其长期成功经营企业的结果，又是其拥有的创新、开拓、经营管理能力的一种重要证明。通过声誉激励机制，经理人建立和维护自己的声誉，能给经理人带来长期利益的最大化，有助于提高个人的社会形象及个品影响力，从而保证经理人行为具有长远预期，提高自我的监督意识。
（2）授权激励。经理人的职权主要包括经营计划权、人力资源管理权和财权等内容。职权是保障职责有效履行的力量。职权之所以能对经理人产生激励作用，是因为它能够保障经理人取得良好的经营绩效，实现个人理想和抱负的重要工具和手段。职权就是企业家通向成功的阶梯，因此许多经理人都具有强烈的权力欲，这也正是授权激励作用之所在。在企业中合理的授权，使经理人受到充分的尊重及信任，这是对经理人的激励体现。
（3）弹性工作时间。弹性工作时间是指完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排。随着城市化进程的加快，更多的经理人浪费在拥挤交通的时间上越来越多，使经理人大量的时间未能产生价值，而网络的便利使弹性工作时间成为可能，让经理人能够有更多时间支配权，对个人的生活与工作进行自主调配，这是经理人自由度的体现。
（4）经理人进修。社会的变革必然导致知识的更新，多数经理人渴望在工作中不断进行自身知识结构的更新，但往往受制于繁忙的工作。企业中定期为经理人提供有针对性的再学习机会，不但有助于经理人个人的成长，同时能保持与社会及企业的发展步伐相一致。经理人进修已经不再是企业培训的内容，由于其时间长，体现在对经理人的个人长期利益保障，属于经理人非经济性薪酬的一部分。
（5）精神激励。经理人精神是整个企业生命的灵魂，是实现企业凝聚力必不可少的充要条件。经理人精神包括学习精神、创业精神、思考精神、求实精神、拼搏精神、服务精神以及牺牲精神。经理人精神对经理人起着潜移默化的激励作用，其作用并不外显，因此，在现实中很难辨别出哪些行为是受到精神激励所至。但其作用是对经理人的行为起到支撑的基础作用，它的作用可能并不能立竿见影，但却必不可少。
