子公司的业绩管理是集团企业管理的重要内容，是母公司作为政策标准制定中心的职责，为实现人力资源管控的目标，需要建立集团成员业绩管理机制的标准，本章主要内容就是在集团内部建立及推行统一的绩效管理系统，推动集团企业战略目标有效落地。
本章主要介绍以下内容：
●集团绩效管控
●母子公司业绩管控职权边界
●绩效管控实施策略
第一节 集团绩效管控
一、绩效管理体系价值
（一）绩效管理
绩效是指为了实现企业的总体目标，企业的各团队或个人所表现出来的工作行为，以及必须达成的业务和工作成果。绩效管理是管理者确保企业各团队或个人的工作行为及业务成果能够与组织的目标保持一致的过程。绩效管理体系就是将公司的战略、资源、业务和行动有机地结合起来所构成的一个完整的管理体系。
绩效管理是一个循环系统，包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈，每一个循环结束，一次绩效活动完成，同时开始下一个循环。
绩效计划的制订是绩效管理的最重要环节，绩效计划是对企业战略的解析，这是体现一个组织管理能力的环节，也是技术含量最高的一个环节，彼得·德鲁克认为，“一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能成为称职的管理者”。可见，不能制订合理的绩效计划就谈不上绩效管理。本土企业绩效管理中出现的问题大部分是都是由绩效计划引起，从而导致整个绩效管理体系未能有效发挥作用。
绩效辅导是一个管理过程，管理人员的管理实践活动多数是通过这个环节实现，绩效辅导可以保证绩效计划实施方向的正确，能否有效地激励员工完成既定工作目标，充分地体现了管理者的管理技能，这个环节让绩效计划得以有效地推进。
绩效考核是明确绩效成果的过程，也是人力资源价值确认的过程，在绩效计划、绩效辅导这两个环节都能有效地实施的前提下，绩效考核就会变得容易操作。本土企业多数把绩效考核当做了绩效管理，由于认识上的错误，导致绩效考核备受争议。
绩效反馈是体现绩效价值的环节，通过绩效反馈审视整个绩效过程，把绩效结果有效地运用在人力资源管理活动中，同时对于工作中发现的问题，及时进行调整，修正原有的工作计划，使绩效目标沿着正确的方向迈进，这个环节让绩效管理的价值充分放大。
集团企业绩效管理循环可以分为两个层次，第一个层次是绩效在集团企业与成员企业之间的循环，第二个层次是绩效在成员企业内部的循环。集团企业绩效管控更多的是指第一个层次的循环，第二个层次的绩效循环就是单体企业内部的绩效管理循环系统，在一个集团组织中，众多的绩效循环共同作用就构成了集团企业的绩效管理系统。
（二）绩效管理体系的价值
（1）绩效管理的最终目标是实现企业战略目标，任何绩效管理的内容都是紧紧围绕这个目标展开的，衡量绩效管理体系是否发挥了作用，这是唯一评价标准。
（2）绩效管理是一个工具，是管理者进行管理活动时依赖的工具，所有管理活动都是在绩效管理循环中实现的。管理活动一般包括计划、组织、领导和控制四项，这些管理活动可以通过绩效管理实现。
（3）绩效管理是一个杠杆，杠杆一端是企业战略，另一端是员工行为，利用这个杠杆把企业的战略要求和员工行为紧密地结合起来，通过绩效管理体系撬动员工的行为，使员工行为符合企业战略的要求。
（4）绩效管理是一个指挥棒，企业通过绩效管理体系把战略意图层层分解下去，最终到达企业的最小任务单元——职位，使战略方向与企业的工作重心有效地结合在一起，通过绩效管理发挥战略的导向作用，让企业的资源自然地进行调整，始终与战略方向保持一致。
（5）绩效管理是人才成长的加速器。绩效管理的目标是不断地改善员工的绩效成绩，每一次绩效标准的提升就是对员工提出了一次更高的要求，每一次绩效目标的实现过程就是个人向前迈进了一步，虽然员工的成长不完全是绩效管理体系的作用，但是绩效管理为员工提供了一个不断追求更高目标的平台，是员工成长的推进器。
（6）绩效管理是一种沟通语言。通过绩效计划的制订活动，在一个绩效周期内企业实现了对战略的统一解释，这种对绩效的理解就是一种沟通语言，企业内部在工作衔接过程总能保持一种语言进行沟通，提高了内部沟通效率，避免了内部之间相互推诿的现象的发生。
在众多的管理机制中，绩效管理体系是与战略连接最为紧密的管理体系，直接影响着战略实施效果，因此每个企业对绩效管理都非常重视。
二、集团绩效管控常见问题
（一）集团绩效管控复杂性
集团企业绩效管控相对于单体企业而言要复杂得多。母公司对子公司的绩效考核可以分为对组织的绩效考核以及对个人的绩效考核。其中对组织的绩效考核是针对子公司考核、董事会考核、监事会考核；对个人的绩效考核多数是针对管理职族员工的考核，也就是对董事、监事、经理人的考核。由于子公司是独立的法人资格，绩效管控的对象更加多元化，中国企业治理结构采用的是“三会一层”的形式，就面临着每多出一个组织就需要多出一个衡量其价值的环节。母公司作为子公司股东之一，具有和其他股东相同的职权，却承担了更多职责，这就是集团企业最明显的特点。
（二）集团企业绩效管控问题
绩效管控是集团管控中最重要的内容之一，多数集团企业都建立了对子公司的业绩管理系统，主要体现在对子公司进行绩效评价以及对经理人的绩效评价两方面。这两方面的考核如果不放在整个绩效管理体系中审视，就会导致绩效管理价值弱化，仍然无法有效实现管控目标，至于对董事会、监事会、董事、监事的考核尚处于摸索阶段。集团企业绩效管理的主要问题表现在以下几点：
（1）子公司绩效计划制订不详细。子公司绩效计划是对集团企业战略的分解，对战略解析得越清晰，子公司的绩效管理过程才会越有效，多数企业能把财务指标写明确就能说明这一点，财务指标仅仅是企业战略目标的体现，集团战略支持保障体系更多的是在子公司管理类型的指标中，没有这些管理类型的指标，集团绩效管控体系的价值就会弱化。
（2）绩效考核成了绩效管理。这是企业最容易出现的问题，把绩效考核当成绩效管理，在这个环节投入大量的人力、物力，却无视产生绩效结果的过程，没有绩效计划的制订与分解，很多指标无法进行考核，大量的工作消耗在绩效考核上反而事倍功半，让评价者和被评价者都感到头痛。
（3）员工考核成了主要目标。绩效管理体系首先是对组织的评价，然后才是对个体的评价，而在个体评价中对高级员工的评价才是主要内容，很多企业反而颠倒过来，绩效管理体系忽视了对组织层面的绩效管理，绩效考核实施中把普通员工考核作为主要内容，这种方式下绩效管理很容易变成绩效约束。任何一个个体的价值都是在一个组织中体现的，个体中关键人员发挥着重要作用，因此考核主体自然就是整体组织与关键人才，而不是把目标集中在基层员工身上，把普通员工作为绩效考核目标的企业最后绩效管理体系多数都演变成一种约束机制。
（4）绩效反馈不受重视。很少有企业能够认真对待绩效反馈，总认为工作都已经结束，反馈意义不大，这种理解导致绩效管理体系的作用没有充分发挥出来，只有通过绩效反馈才能发现工作的问题，才能在制订绩效计划时认真考虑如何解决问题，绩效反馈成了绩效管理的鸡肋，丧失了企业内部改进绩效管理的机会，使错误的问题继续持续下去。
（5）绩效管理操作复杂。绩效管理既然是一种管理工具，最终是要在企业内部有效地实施，很多企业为了追求所谓的考核要公平的目标，把绩效指标设计的非常复杂，在一个绩效管理理念尚未形成的企业根本很难推行下去，最后无论是管理人员还是普通员工在绩效管理中都会感到焦头烂额。绩效管理体系设计原则一定是简单原则，只有简单才易操作。
集团企业绩效体系远比单体企业复杂，在绩效管控实施中，更要注重体系的建设，通过合理的绩效管理架构，尽量规避绩效管理体系中经常出现的这些问题。
三、绩效管理体系的局限性
企业的绩效管理体系是以职位管理体系为基础，以工作为研究对象，强调战略目标与工作要求的关系，其核心思想来自彼得·德鲁克的目标管理理念，目标管理强调的是有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
绩效目标实现难度无法平衡。从目标管理的理念可以看出在绩效管理中没有提出如何解决目标分解过程的工作任务难易的平衡问题，也就是说，企业的指标在分解过程中无法实现在不同部门之间的平衡问题，最明显的就是业务部门和职能部门在绩效任务分解时完成的难易程度明显不一样，这是由于战略导向与资源配置的不平衡造成的，这个问题很容易导致绩效工资和绩效目标在不同部门之间无法平衡的矛盾，这是薪酬内部不公平的一种表现形式，也是部门之间相互抱怨的主要根源。
绩效目标的实现与员工能力脱节。绩效目标制订强调的是双向沟通，共同制订绩效目标，这对于中国企业而言是个具有历史性意义的变化，以往情况是下级只能被动地接受指令，目标管理给出了双向沟通原则，但是即便是这样仍然没有解决绩效目标是否符合组织能力或员工能力所能达到的程度，也就是说，绩效目标和实现目标之间的能力没有给出答案，例如，即便是员工已经非常努力，公司资源的支持也到了极限，但是仍然不能完成绩效目标，在这种情况下，绩效目标没有完成是绩效管理体系的问题而不是组织能力或是员工能力的问题。
业务链条内部的协调与配合效果不佳。功能型组织是层级式的管理模式，绩效管理体系强调目标从上至下的纵向分解，分为组织层面、业务单元与部门层面、员工层面的三级绩效管理系统。在这种模式下，横向贯穿于不同部门之间的业务链条如何实现高效运转，在绩效管理体系中未能得到有效的解决，很多企业在设计绩效管理体系时，经常加入一些周边绩效指标或部门之间协调配合性指标，这些方式仍然治标不治本，无法有效地提升业务流程的效率。在功能型组织中，可以尝试建立流程考核的机制，以整体流程的反应速度、服务质量、客户满意度等指标作为业务流程团队的考核指标，虽然不能彻底解决问题，但是给出了绩效考核改进的一个方向。
以上三个问题是绩效管理体系最明显的局限，这是因为功能型组织的特点以及以职位管理体系为基础的绩效管理本身存在的硬伤，因此需要通过完善能力管理体系来弥补或者完善流程管理来进行优化。
绩效管理理念不会因为是单体企业还是集团企业而发生变化，只不过在人力资源管控过程中，成员企业的绩效管理成了人力资源管控的最重要内容。绩效管控所关注的问题是成员企业的绩效以及成员企业中决策管理职类员工、监督管理职类员工、经营管理职类员工的绩效，使绩效管理问题变得相对复杂一些。
第二节 母、子公司绩效管控职权边界
一、母、子公司绩效管控职权边界
绩效管控是集团人力资源管控中的核心内容之一，母、子公司绩效管控责权边界是绩效管理职能在母、子公司间的分配。
在母、子公司绩效管控责权界面上可以看出，责权边界按照子公司治理结构职能体系确定，子公司独立法人定位决定了母公司在责权边界中更多的是股东职权的体现。母公司经过股东会委托制定对子公司董事会、监事会的绩效管理制度，可以接受子公司董事会的委托制定对子公司绩效管理制度、经理人的绩效管理制度，甚至是全员的绩效管理制度，这与母公司对董事会的控制程度以及管控模式要求有关。母公司对子公司的绩效管控是通过子公司股东会、董事会这两个重要的职能平台在子公司内部实现。子公司董事会根据管控思想决定母公司绩效管控具体内容。
通常情况下，在三种不同管控模式中绩效管控原则如下：
对于财务控股型企业，母公司经过股东会授权制定董事会、监事会、董监事的绩效管理制度，通过子公司股东会实施，而子公司、子公司经理人的绩效管理由子公司董事会制定，必要时可以经过子公司董事会授权由母公司进行政策指导。
对于战略控股型企业，母公司经过股东会授权制定董事会、监事会、董监事的绩效管理制度，通过子公司股东会实施，子公司、子公司经理人的绩效管理机制由子公司董事会委托母公司制定由董事会组织实施，而其他员工的业绩管理由子公司内部制定并实施，必要时可以经过子公司董事会授权由母公司进行政策指导。
对于操作控股型企业，母公司经过股东会授权制定董事会、监事会、董监事的绩效管理制度，通过子公司股东会实施，子公司、子公司经理人甚至全员的绩效管理机制由子公司董事会委托母公司制定由子公司内部按职权分工组织实施。
可以看出，在绩效管控机制中，母公司直接管理权范围职能针对决策管理职类、监督管理职类员工，这是由于母公司作为股东资格派生的职权，而经营管理职类和执行管理职类的员工管理必须通过子公司董事会来体现，无论母公司对子公司的实际控制程度如何，都需要理清责权边界，避免母公司、子公司在利益发生冲突时，处于无章可循的混乱局面。
二、集团绩效管控重点——制订绩效计划
（一）绩效计划的制订
绩效计划的制订是依据公司的战略规划以及经营计划，但是在《公司法》中并没有给出经营计划决定权的归属。股东大会职责之一是决定公司的经营方针和投资计划，而董事会职责之一是决定公司的经营计划和投资方案，这两项职责基本无法进行区分，可见在公司经营方针决策职权划分上，《公司法》没有给出准确的边界，因此在这个问题上不做深入探讨。但是，绩效计划的制订应该由企业各层级员工根据对公司经营计划的分解完成。
绩效计划是集团公司与单体公司战略对接的过程，也是最重要的管控内容，集团的整体目标是否能在子公司层面得到落实，主要是通过绩效计划来实现。母、子公司双方要建立对目标及如何实现目标的共同理解，这是个相互沟通的过程，最终的目标是要达到双赢。绩效管理中的双向沟通思想，是对功能型组织管理模式的一种修正，使僵化的层级控制型管理方式得到一定的缓解，而这种思想也是对中国传统管理思想的一种冲击。
绩效计划的制订环节无论是在单体企业还是集团企业都是比较薄弱的一个部分，这是体现集团战略意图的环节，集团的战略如何能在成员企业得到贯彻，必须通过绩效计划来实现。如果集团企业战略是清晰的，子公司绩效计划就比较容易制订出来。在制订绩效计划时，子公司董事会要充分考虑公司的实际能力与完成战略任务之间的关系，以便于集团公司达成一致意见，这个双向沟通过程实际上也是双向承诺过程，母、子公司在共识的绩效计划基础上得到对方承诺。
绩效计划并不是简单地制订一个业绩目标，而是一个完整的战略评估的过程，需要对内外部环境及企业资源状况进行详细的研究才能得到结果。这个结果必须回答出以下四个问题：
（1）业绩目标是什么？即公司的绩效目标包括哪些，都是什么要求，这决定公司的发展方向。
（2）时间周期是什么？即在什么时间内完成公司目标，这个时间周期必须是非常明确的。
（3）实现路径是什么？即公司通过什么途径能够实现业绩目标，这个途径可能不是唯一的，但是公司必须选择出适合自己的那一条。
（4）实施步骤是什么？即在公司业绩目标明确、时间周期明确、实现路径明确后，在具体实施过程中，需要分几个阶段，每个阶段的目标是什么，通过设计几个阶段性目标，可以通过分阶段、分步骤渐次达到战略目标，同时还能验证是否走在通往目标的正确道路上。
集团企业可以通过这四个方面完成绩效计划的制订过程。而在实践中，多数成员企业的绩效计划只有业绩目标，知道了公司的发展方向，但是却不能在时间周期、实现路径、实施步骤上与集团企业战略有效对接，导致母、子公司之间很难对业绩目标的合理性达成一致，最后出现讨价还价的情况。对于绩效计划这四个方面，财务控股型企业要求较弱，而操作控股型企业要求较高，战略控股型企业处于中间状态。
（二）绩效计划活动
母、子公司的绩效计划制订过程，应该是由一系列的活动组成，在这些活动中需要体现两个重要的过程：说服和质询。
说服过程的必要性。子公司是否具备完成集团企业制订的业绩目标的能力？目前还没有科学的评价机制支持肯定结论，因此需要在“说服”活动中，使绩效计划的合理性变得逐渐清晰起来。关于绩效计划的最后确定，无论是母公司还是子公司都有权利表达各自的意见，同时更需要努力说服对方接受自己的意见。在“说服”过程中双方需要列举出详细的依据，这些依据就是上面所说的时间周期、实现路径与实施步骤等内容，通过阐述其合理性使母、子公司对绩效计划清晰化，同时还能够把实现目标的问题与困难呈现出来，便于双方达成共识，使绩效计划最终达成一致。
质询过程的必要性。质询是母公司与子公司对绩效计划提出疑问并要求答复的活动。合理的绩效计划经得起双方的质询。母、子公司双方通过“质询”，探讨绩效目标实现的过程，这也是对子公司是否能完成绩效目标的事前评价过程，能让双方建立在互相了解的基础上，共同思考如何完成绩效计划。由于绩效管理体系不能解决绩效计划与实现能力之间的逻辑关系，“质询”过程就显得非常必要，如果受质询一方，能够清晰地把绩效计划的依据呈现出来，这个绩效计划就是建立在科学分析的基础上。“质询”过程使母、子公司双方在绩效计划制订过程更加透明，便于双方达成一致的意见。
说服和质询活动是一个问题的两个方面，都是基于对战略目标的解析，只是行为主体发生了变化，绩效计划由谁制订，就由谁来说服对方，另一方进行质询，通过说服和质询过程让绩效计划顺利完成。
（三）绩效指标多元化
无论哪种集团管控形式，在对子公司的业绩考核中，都需要建立完善的指标体系，财务管控型企业习惯于考核子公司财务类指标，战略控股型企业多数采取财务类指标与个别重要的非财务性指标，操作管控型企业除了设置必要的财务性指标外，更强调指标之间的逻辑关系。从这三类管控模式的指标体系设计不难看出母公司对子公司的管控意图。绩效指标的导向性很强，单纯的财务性指标很容易让子公司的经理人产生短期行为，提高了委托风险，如果不设置相应的非财务性指标，集团战略发展将无法在子公司层面得到保证，除非是子公司处于生存期，面临着生死存亡的关键时刻，否则绩效指标的导向要与可持续的战略发展意图保持一致。单纯的财务指标目前在企业中占比逐渐减少，也能证明企业正在逐步走向成熟。从企业财务性指标与非财务性指标占比就可以看出企业处于什么样的发展阶段，越是成熟的企业非财务性指标占比越大，因为企业已经摆脱了生存的压力，更关注的是长期利益的获得，指标体系中对管理的要求、对研发的要求更加明显；而处于生存阶段的企业，市场、销售、客户是其主要的关注点，绩效指标中财务性指标必然是主要内容。如果企业发展的要求和指标体系导向意图错位，必然会导致企业内部管理的混乱。绩效指标的多元化可以借助一些绩效分解工具来实现，如平衡计分卡，通过对企业四个维度的分解，把战略的实施过程有效地呈现出来。成员企业绩效考核指标多元化的过程也是对集团企业战略分解、解析的过程，结合财务性指标与非财务性指标的设计，把业绩目标与管理目标结合在一起，最终目的就是实现集团企业的战略目标。
在集团企业绩效管控过程中，无论是集团企业本身还是成员企业，操作最难的就是制订绩效计划，也正因为如此，它能有效衡量出一个企业的综合能力。
第三节 绩效管控实施策略
母公司的绩效管控体现在三个方面：一是子公司的评价，二是董事会、监事会的评价，三是子公司管理职族员工的评价。董事会、监事会、董事、监事的评价在第五章已经介绍，本节重点介绍子公司的评价以及经理人的评价。
一、组织绩效——子公司的绩效考核
（一）子公司的业绩考核指标
一般情况下，子公司的业绩指标可以分为以下两类：定量指标、定性指标，定量指标多数为财务性指标，而定性指标多为非财务性指标。
在定量指标中，使用频率最多的是企业年度收入、利润、资产收益率这三个指标，在近几年中关于公司价值的EVA考核也逐渐被企业接受。
（二）基于EVA的绩效考核
EVA的基本概念。EVA（Economic Value Added），简称经济增加值，是指扣除所有成本后，包括股权成本，产生的企业经营增加值，即：EVA=税后净营业利润-资本成本。EVA不是一个简单的利润或回报率的范畴，而是一个“增值”的范畴。EVA是一种新型的公司业绩衡量指标。它克服了传统绩效考核上的三个缺陷：一是传统指标的计算没有扣除股本资本的成本，导致成本的计算不完全，因此无法判定公司为股东创造的价值的准确数量；二是传统指标的计算以会计报表信息为基础，而会计报表信息对公司业绩的反映本身就存在部分失真；三是难以正确引导经理人为股东权益的最大化服务。因此，EVA能够比较准确地反映公司在一定时期内为股东创造的价值，20世纪90年代中期以后逐渐在国外获得广泛应用，成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。
集团企业和子公司多数以资产为纽带，集团公司作为投资的主体，追求的是股东利益最大化，而EVA正好体现这一意志，在对子公司进行引入EVA考核时，其主要优势体现在以下几点：
首先，考虑到资本的时间成本。在传统会计利润条件下，多数公司财务报表显示盈利。然而许多公司所得利润却小于全部资本成本，实际上是在损害股东财富。EVA纠正了这个错误，就像是子公司经理人在运用资本时，必须为资本付费的含义。
其次，突出了价值创造的观念与意识，有利于企业长期价值最大化的持续改进。EVA指标帮助经理人在决策过程中运用两条基本财务原则：第一，任何公司的财务指标必须是最大程度地增加股东财富；第二，一个公司的价值取决于投资者对利润是超出还是低于资本成本的预期程度。
再次，统一了财务绩效指标口径，明确了企业各部门和单位以经济增加值为目标。多数公司用于表达财务目标的方法既多又杂。公司的战略企划通常建立在所得收入或市场占有份额的增加基础之上。在评估个体产品或生产线时，公司常常以毛利率或资金流动为标准。EVA解决了这些问题，仅使用一种财务衡量指标，就把所有决策过程归结为一个问题，就是如何提高EVA。
最后，能有效地推动子公司企业公司治理问题的解决，为公司治理结构提供可操作性方案。EVA管理模式是一个以EVA指标为核心协调经营者与出资人的关系。规避了经理人的短期行为，使经营者站在股东的角度思考问题，确保企业持续、健康发展、增强抵御风险的能力。
价值管理是EVA管理体系的核心思想，在整个EVA管理体系导入中，整个经营理念需要进行转化和调整，需要从单纯追求规模扩张、销售收入，转变到追求EVA的增长。在集团企业内部实施EVA考核体系，应当按照理念先导、实际出发、循序渐进、简便易行的原则稳步推进，建立相应的配套方案，如配套的激励机制、决策机制，其中重要方面是将价值创造放到考核体系中，把经理人的薪酬、职务任免同考核体系紧密挂钩，促使经理人不断强化EVA的思想。
二、个人绩效——管理职族员工的考核
（一）管理职族绩效考核内容
子公司个人绩效考核主要是针对管理职族员工而言，包括董监事、经理人等的考核。对于这些管理职族员工考核主要侧重于承担的责任与个人能力素质。仍然是对“工作”与“个人能力”的考核，其中包括以下内容。
对于工作的考核可以通过绩效管理体系来实现，董监事由股东会考核，经理人由董事会考核，对于个人能力评价可以通过建立能力素质模型或职业能力管理体系实现，管理职族员工的能力评价可以在集团公司人才评价中心来完成，同时根据情况选择是否使用民主评议的评价方式，最终与绩效考核形成对管理职族员工的综合评价成绩。绩效考核与能力考核构成企业人才评价机制的“左膀”和“右臂”，两者相辅相成，使对人才的评价更加科学合理。评价结果在人力资源管理政策中可以得到广泛的运用，如任免、职级调整、薪酬调整等，为人力资源决策提供有力的依据。
在对管理职族员工进行业绩考核时，需要与管理职族员工签署绩效合同。
（二）管理职族绩效合同
由于管理职族职位重要责任重大，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权利义务、维护双方的利益。必要时公司需要与经理人签署绩效合同，一般情况下是董事会与经理人签署，这是委托—代理责任的体现。绩效合同是指经理人与董事会签订的书面协议，绩效合同约定是在一段具体的时间内必须取得的相互认可的绩效成绩，以及在完成绩效要求的同时公司给予的奖励，当然也包括未完成业绩要求的情况下的薪酬给付情况。核心内容就是依据完成业绩的优劣，实行奖励的一种方式。
通过绩效合约的形式来落实公司各主管领导、各部门、各单位全年工作目标，分解工作任务，同时把激励措施明确地在绩效合同中标示，这对于经理人实现公司战略规划和达到可持续健康发展具有积极的意义。绩效合同本身也是一种契约精神的体现。
在管理职族员工的绩效合同中，最重要的有三点：一是薪酬标准，把该员工的薪酬内容清楚地体现出来；二是考核指标，把该员工的重要工作内容体现出来；三是评价标准，这是对该员工工作要求的具体体现，其中，需要说明工作目标完成情况与薪酬给付之间的关联。绩效合同的签署需要通过正式的程序，合同签署后存档，年度考核时与其中内容进行对照，衡量年度内该经理人的工作情况。
