人才培养的重要性已经成为企业的共识，但是如何进行人才培养却没有固定的形式，在集团企业中人才培养的重要性更加明显，本章将介绍能力管理体系的另一个模式——职业能力管理体系，员工培养机制就是建立在这个基础上的。
本章主要介绍以下内容：
●人才培养管理
●集团人才培养管理体系
●两种能力管理模式比较
第一节 人才培养管理
一、解读人才培养
（一）关键字——人才培养
经常听到企业高层管理者提到员工队伍建设，注重员工的培养、员工的成长等字眼，但是究竟如何建立人才培养机制至今还没有一个共识的方法。
建立人才机制首先要了解人才培养的相关概念。通过汇总企业里和员工培养有关的概念可以分为两组，一组诸如员工培养、员工成长与员工发展，另一组是由第一组衍生出来诸如人才梯队建设、后备力量建设与人才储备等，这些概念都是和企业人才培养机制息息相关的。
第一组概念：员工的培养、成长与发展。
■培养是按照一定的目的长期地教育和训练，使之成长；
■成长是个体自身不断变得更好、更强的过程；
■发展是事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化。
这一组概念表达了个体在组织中的发展和变化，而这种变化必须是符合组织的发展要求。
第二组概念：后备力量、人才梯队与人才储备。
■后备力量是平时作为准备，随时可以直接参加具体工作任务的人力；
■人才梯队是经过分了层级的人才，在有不同人才需求的时候，永远有合适的人选准备；
■人才储备为企业的长远发展战略服务，有计划地准备各类型的人才。
第二组概念表达了个人的发展是有规律的，在功能型组织中是分类、分层的发展。
综合这两组概念，可以看出人才培养是为了实现组织的发展目标，员工个人要分类、分层的不断发展，使个体不断符合组织的发展要求。人才培养机制就是通过管理机制对人才进行分类、分层的培养，促进组织的可持续发展。
（二）人才培养是职业能力的提升
很多人习惯认为员工成长就是职位的晋升，这个概念是片面的，在功能型企业中，层级越高人数越少，一个公司只有一个总经理职位，员工晋升到某个层级时注定会遇到“天花板”，因此在企业中员工成长不应该只是职位晋升，职位晋升只能导致员工个人发展越走越窄。员工的成长一定是职业能力的提升，只有职业能力提升才会提高员工职业的自由度，让员工有广泛的成长空间，在企业中形成不同的职业能力发展通道，让员工在组织中可以有多个发展方向选择，使员工根据自身的特点选择适合自己的发展通道。在每个发展通道中，有不同的等级，每个等级代表不同的成长阶段，员工每达到一个发展阶段，就能证明员工的职业能力有了一个提升。在不同的发展通道中，使员工有不同层级或是程度的变化，这就是分类、分层的员工培养机制。职业能力管理体系在企业的建设中解决了人才培养的问题。
职业能力是员工承担公司所分配的工作任务的能力，体现员工能够达成业绩目标的能力要求，通俗地讲就是“一个员工能干什么样的工作内容，能干成什么程度”。从概念上可以看出职业能力是针对工作而言，包含了能干什么以及需要达到什么标准两方面的含义，便于理解什么是这个概念能力，也为员工指明了提升职业能力的方向。
职业能力具有以下特点：
（1）职业能力是有针对性地培养出来的，而不是与生俱来的，职业能力是从无到有、从低到高、从弱到强、从少到多，因此企业需要建立人才培养机制，使员工的成长更有效率；
（2）职业能力是员工个人独有的，与个体紧密相连，当员工流动时，离开的仅仅是某个职位，带走的是职业能力；
（3）职业能力的价值需要以组织为载体来体现，在不同的组织中职业能力的价值不同，因此需要强调职业能力与组织特征相匹配；
（4）职业能力具有时间属性，从量变到质变需要一个时间过程，因此员工需要清楚地知道职业能力培养是阶段性的过程，达到每个阶段都需要有一定时间；
（5）职业能力需要通过行为来衡量，职业能力和能力素质都是员工内在的某种特性，只是表现方式不一样，因此都需要通过行为描述来发现职业能力，否则无法探知及衡量。
二、人才培养机制的四个问题
员工的成长不是短时间能够实现的，因此，企业需要了解员工成长的线路，为员工创造个人成长的条件。
对于人才培养，需要回答四个问题，回答了这四个问题就能实现人才培养的目标。
第一个问题：“我现在处于哪个阶段？”
这个问题是基于对员工现状的分析，员工培养不是凭空设想，是在一定基础上的培养，这个基础就是需要对企业人才情况进行分析，按照一定的方法把人才进行归类或是分类，在这类群体中，每个个体的职业能力是什么样，在此基础上设计人才培养机制才能有的放矢，为员工的职业能力成长做好准备。回答了这个问题能让员工看清自己。
第二个问题：“我的下一个阶段可能是什么？”
这个问题是员工明确人才培养的方向，只有选择了正确方向才能保证后面的努力是正确的、有价值的。企业需要为每个员工设计出下一个阶段，只有下一个阶段是现实存在的，才能让员工有成长的空间，这个阶段的设计是符合一定的成长规律的，而且是可以实现的。回答这个问题能让员工看清方向。
第三个问题：“我需要具备什么条件才能到达下一个阶段？”
这个问题是员工发现差距，在看清自己和未来的方向后，接下来就是员工思考如何实现职业能力的成长，找到现在和下一个阶段职业能力要求的差距才能让员工采取行动进行能力的提升活动。这种差距是由一些具体的标准体现出来，这些标准标识出了达到这些标准，就会被认定为员工的职业能力成长，给出了职业能力成长评价的标准。这些标准也许是对知识经验的要求、对专业技能的要求、对行为的要求等。回答了这个问题能让员工看清职业能力的差距。
第四个问题：“什么时间能够到达？”
这个问题是员工依靠自身的实践活动才能回答的，具有较强的不确定因素，即便是认清了自己、看清了方向，知道了成长之间的差距，也不一定就能达到下一个阶段。这种实践活动是没有确切答案的，不同的员工在每个阶段停留的时间或是到达下一个阶段的时间是不确定的，这个问题的答案具有很大的不确定性，已经超出了企业责任范围。能回答这个问题的员工就是成长了。
从这四个问题中可以发现，企业能解决的是前三个问题，也就是通过在企业里建立人才培养机制，让员工看清自己、明确未来发展方向，清楚未来成长过程中不同阶段的标准，这是企业可以解决的问题。但是第四个问题需要员工个人来解决，有些员工很快就成长起来，而有些员工却在一个阶段停留时间很长。这与员工的学习能力、领悟能力都有关系，总之，主客观因素都有，也不一定是员工自己不努力。
这四个问题的答案也就是企业建立人才培养机制的出发点，通过解决这四个问题，达到企业培养员工的目标。
三、职业能力管理体系
职业能力管理体系就是一套职业能力提升的方法论，通过对员工职业能力系统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向，使企业各类员工职业能力的发展更加系统高效，人才培养机制就是员工职业能力管理体系。
衡量员工职业能力程度需要依据不同标准。
职业管理标准包括完成某类工作需要的行为标准和资格标准两类。
（一）资格标准
资格标准是包括知识标准、专业技能标准、经验与成果标准。
（1）知识标准：与能力相匹配的相关知识要求。
（2）专业技能标准：与能力相匹配的相关专业技能要求。
（3）经验成果标准：与能力相匹配的相关经验和成果要求。
这三项资格标准，是对员工“硬件”的要求，要求员工在知识、专业技能、成果与经验上与行为标准匹配。通过对资格标准的描述，让员工清楚地认识到不同阶段对自身硬件的要求是什么，只有标准清晰，员工才能知道如何去实现。
（二）行为标准
行为标准分了三个层级：行为模块、行为要项、行为标准。
（1）行为模块：是影响某类职位族业绩最关键的若干业务模块（或工作领域）。
（2）行为要项：有效完成该业务模块的关键活动。
（3）行为标准：有效完成行为要项的关键行为。
这是行为标准的三个层次，首先是划分行为模块，然后是每个行为模块中锁定行为要项，最后是把每个行为要项通过不同的行为标准描述出来，使员工的能力与从事的工作有机地结合起来，员工在选择了发展通道后，需要清楚公司对员工的行为表现是什么，让员工具有自我调整意识，根据标准来修正自己的行为。
职业能力管理通过对员工的能力分类、分层，设置不同的标准来记录及衡量一个员工成长的过程，可以看出职业能力管理也是一种能力等级管理思想的体现。在功能型组织中严格的职位管理等级必然会导致组织管理的僵化，如果在企业中建立能力管理等级，建立职位等级与能力等级的关联，可以与职位管理等级形成互补，使功能型组织管理变得灵活。二元人力资源管理就是建立在二元等级管理基础上的人力资源管理功能。
四、职业能力管理体系的价值
职业能力是建立在对“人”的研究基础上，使能力与工作结合得更加紧密，尤其是对广大的普通员工，奠定了人才的培养基础，让员工的个人成长有章可循。
（一）成长空间更为广阔
职业能力发展通道是建立在职族、职类基础上，不同的职族、职类都可以划分为一项职业能力发展通道，每一类职业能力都可以突破部门与职位的界限，在集团企业中，甚至于可以突破成员公司的界限，使“自古华山一条路”变成“条条道路通罗马”，让员工的成长空间更为广阔，便于人才的培养。
（二）能力评价依据更充分
职业能力是依据某类工作而言，其评价依据是基于职业能力的各项标准，这让企业对人的评价更加具体，使得员工能力更加具体、更加明确，便于企业对员工能力进行评价，也弥补了业绩评价的局限，实现了对人才的全面评价。
（三）实现人岗匹配
职业能力解决了人与工作匹配的问题，每类工作都有与之相匹配的能力要求、知识与技能要求、经验与成果要求，这些标准在一定程度上保证了人与工作的契合度。
（四）与战略保持一致
企业战略发展对人才提出了更高的要求，职业能力始终都能与企业战略对人的要求保持一致，动态的职业能力发展机制保证了员工职业能力能够支持战略的实现，企业发展的过程就是员工职业能力不断提升的过程。
（五）员工与企业共同发展
建立职业能力上的人力资源管理功能，弥补了职位管理体系的不足，更容易在人力资源管理实践中得到体现，职业能力体现了人力资源管理的最终目标，实现员工能力的提升，最终实现员工与企业共同发展。
单体企业建立职业能力管理体系受到规模、员工数量的限制，而且成本相对较高，而集团企业在这方面却有着明显的优势，某种程度上更容易在内部建立职业能力管理体系，在集团内部形成多条职业能力发展通道，有目标地培养集团企业需要的人才。
第二节 集团人才培养管理体系
一、母、子公司人才培养机制责权边界
集团企业的人才培养机制需要贯穿集团企业内部，否则仍然会出现人才断层。母公司和子公司在人才培养责权边界就需要有清晰的划分，充分利用集团企业的资源优势，使人才培养工作充分落实。
从母、子公司人才培养机制责权界面上可以看出，母公司的人才培养目标是集团企业中的关键人才，除了董监事群体外，可以制定子公司经理人的培养机制。子公司更多的是利用集团企业的资源优势，推动子公司内部员工的培养。
在人才培养机制建设中，由于集团企业内部多数是混合型管控模式，集团企业就必须储备能够胜任董事、监事、经理人等各类关键人才，因此母公司需要制定各类关键人才培养机制。同时母公司可以通过政策及资源指导子公司建立起内部员工的培养机制，这样使人才培养机制贯穿整个集团企业内部。
二、集团人才培养机制建设
人才培养机制如何建设？结合笔者在企业中的咨询实践，对建立人才培养机制的操作步骤进行总结，就是以职业能力管理为核心的员工成长机制设计步骤。
（一）建立人才发展通道设计——明确员工发展方向
员工成长通道设计分为两部分：一是方向，在企业中建立多条员工职业能力的发展方向，让员工明确地知道自己可以选择的职业发展方向是哪条；二是每条人才发展通道上有多少阶梯或等级，这是员工成长通道设计中要解决的两个问题。
1.人才发展通道设计——横向划分成长通道
每个员工的成长都要有明确的方向和目标，设计员工成长机制的第一步就是对企业人力资源进行分析，确立员工的发展方向和目标，这个步骤就是员工成长通道的设计。
员工的人才发展通道通过划分职族、职类来确定。一般而言，一个职族就是一条职业能力发展通道，技术含量不高、专业性不强、任职者可替代性很强的职类可以不用专门划分。
通过职位族分析员工能力这点和能力素质模型中是一致的，目的都是要打破部门和职位的边界，在工作与个人能力之间建立起联系。对于多元化的集团成员企业具有相同发展通道的是管理发展通道，不同的是专业管理通道、管理服务发展通道、市场营销发展通道和技术发展通道。集团企业利用集团优势资源在集团内部统一管理发展通道职业能力管理，而在成员企业中建立各自的专业管理通道、管理服务发展通道、市场营销发展通道和技术发展通道。
该公司划分了5个职族、15个职类，员工职业发展可以沿着15个通道进行。管理职族在集团企业中可以由集团总部统一制定职业能力管理标准，而其他职族可以由成员企业内部制定相应的人才培养机制。
2.员工成长等级设计——纵向划分成长阶梯
在企业内部划分人才发展的通道后，设立人才发展的等级，不同的人才发展通道可以是相同的，也可以设置不同等级数量，可以根据企业的人才价值观及人才标准来确定，但是这种人才发展等级是在企业内部建立。
一般企业中存在着五个员工发展等级。五个发展等级把员工的发展状态简单地描述了出来，这五个等级有不同的特征。
人才发展五级模型也只是给出了员工能力等级划分的原则，每个企业可以根据情况定义员工的发展等级概念。定义的每一个等级都要有清晰的概念，而且不同等级之间具有明显的差异，便于员工进行识别。这些级别定义勾画出每个员工成长的方向及要求。企业内部专业族员工职业能力等级定义。
为了使对职业能力的差异体现得更加明确，在不同的等级内部又设置了不同等级，如职业等、普通等、基础等，这些档使员工的职业能力等级划分得更加细致。人才等级划分是人才成长的质量的变化，而等级内部划分不同的等是人才成长量的变化，职业能力等级划分越细，对能力的评价越清楚。这与职位管理中的职位评价过程的道理是一致的，只有对职位分析得更清晰，职位评价结果才会越公平越合理。
某公司产品设计员工的职业发展通道设计，其中员工职业能力分为五级，一到四级设置了基础等、普通等、职业等三个层级，第五级设置了两个层级，在能力评价时便于在同一等级中进行区别。
综合考虑以上设计原则，在企业内部形成不同类型的员工发展通道，使企业内部所有员工都能找到自己的职业能力发展通道。
（二）员工成长标准设计——让员工看清成长的标准
划分了人才发展的通道和职业能力等级后，需要确定人才成长的标准，这是人才培养机制的核心，只有人才职业能力达到了高一层级标准后才能证明人才培养是有价值的。职业能力标准设计包含了行为标准设计与资格标准设计。其中，行为标准设计分为行为模块设计、行为要项设计、行为标准设计三个层次；资格标准设计分为知识标准设计、技能标准设计、经验与成果标准设计三部分内容。
1.行为标准设计
首先，提炼行为模块。行为模块是影响职族业绩最关键的若干业务模块或工作领域的组成，通过人才成长通道中对职族、职类中所包含的职位分析和业务流程分析确定，不同的职位族的行为模块不一样，行为模块是对一类工作关键内容进行了提炼，形成了关键业务模块。这是行为标准设计中的第一个层次——提炼行为模块。对于营销类员工分为了营销规划、市场管理、销售管理、客户关系管理、运营管理等不同的行为模块。不同职业能力等级的员工可能会具有相同的行为模块也可能会具有不同的行为模块。
其次，分析行为要项。行为要项是有效完成该业务模块的关键步骤，由于不同等级员工能力的差异使得完成相同行为模块的行为要项可能不同，需要把不同等级员工行为要项分析出来。这是行为标准设计的第二个层次——分析行为要项。相同的行为模块下，不同能力等级员工行为要项可能相同也可能不同。
最后，描述行为标准。根据行为要项就可以描述有效完成行为要项的关键行为，这就是行为标准设计中的第三个层次——描述行为标准。只有把员工的行为标准描述出来才能使员工的能力清晰地呈现出来，便于后续的职业能力的评价。对于不同职业能力等级的员工需要根据行为要项描述出行为标准。
不同企业中营销人员的具体工作内容不尽相同，因此在描述行为标准时需要根据实际情况而定。
在提炼行为要项、分析行为要项、描述行为标准时不难发现以下几点：
（1）不同级别之间的行为模块或行为要项可能相同，也可能不同；
（2）不同级别之间，相同的行为要项，其评价权重可能相同，也可能不同；
（3）不同级别之间，相同的行为要项，其具体的行为标准一定不同。
通过对行为标准的描述，把不同等级员工的能力描述出来，让员工的能力差异得到了体现，为后期对员工的职业能力评价提供了依据。
2.知识标准的设计
知识标准是资格标准内容之一。对公司而言，能够掌握与运用各类知识将直接影响到公司的核心竞争力与竞争优势，公司应该高度关注各职类、职种对其相应知识的掌握状况。知识标准分为专业知识、环境知识和公司知识。
知识标准设计需要与行为标准体现出一致性，不同职业能力等级的员工应该具有不同知识要求，员工可以通过对知识的要求，审视自身的差距，有意识地进行知识的提升，知识标准给出了员工个人培养的目标。
3.技能标准设计
技能标准是资格标准内容之一，技能标准设计需要与行为标准体现出一致性。专业技能是获得职业能力的主要衡量尺度，是员工工作行为的内在支撑，在技能标准设计过程中尽量不要分析出一些抽象的无法评价的能力名称，比如沟通能力、市场分析能力，品牌运作能力，提炼出来的技能标准必须要有可操作性，能够用以评价判断。
4.成果经验标准的设计
技能标准是资格标准内容之一。专业经验与成果是知识与专业技能的集中反映，是获得相应职业能力等级的一项基本要求，不同职业能力等级的员工要有不同的专业经验和成果与之相匹配。其中，专业经验是指在专业领域的时间长短和参与过的专业活动与项目。而专业成果则包括以下几项：
（1）申请技术专利数量；
（2）制定或修订国家级标准数；
（3）发表学术论文数；
（4）完成技术公关项目；
（5）新产品开发数。
不同职业能力等级员工的经验与成果要求是不一样的，对于职业能力高等级的员工，成果与经验是对该等级职业能力有效的证明。
通过对行为标准的设计、知识标准的设计、专业技能标准的设计、经验与成果标准的设计，把员工的职业能力逐渐的清晰化，员工成长过程中能够看到自己的发展路径，同时员工的个人成长与企业的要求紧密相连，职业能力管理体系让普通员工在个人成长过程中有了方向和标准。
（三）员工成长评价设计——让员工公平成长
职业能力评价是对员工能力达标情况进行评价的过程，是以职业能力标准为依据，人与标准比，评价员工是否达到所任职位对应职业能力的要求。职业能力的评价是人才培养机制建设过程中的另一个难点，在以往的业绩评价中更多的是强调评价工具，如KPI的设计、对信息化技术的要求，但是在职业能力评价过程中，却更强调的是评价者的专业水准，这就加大了职业能力评价的难度。在职业能力评价中更多的是采用专家小组答辩法。
1.职业能力评价原则
（1）公开原则：所有评价要求都要经过事先制定，经过公司内部认同出台的标准，评价双方都很清楚要达到不同阶段的职业能力要求；
（2）公平原则：每个员工都能获得评价的机会，在符合业绩要求时，统一进行职业能力评价过程；
（3）公正原则：根据员工成长机制中的不同职业能力阶段的行为标准进行评价，判断依据充分，且以小组形式进行评价，是综合评价的过程；
（4）促进改进：职业能力评价不仅评判员工是否能达到要求，更重要的是通过评价促进员工能力的提升。
2.职业能力评价流程
职业能力评价流程分为四部分：
第一部分是申请人由于职级调整等因素提出进入职业能力等级评价过程，由人力资源部统一组织进行职业能力评估。
第二部分是资格标准的审核，其中包括知识标准、专业技能标准、经验与成果标准的评价与审核，这部分工作由人力资源部完成即可。
第三部分是行为标准的评价，这是职业能力评价的重点内容，需要由专家小组来完成。这部分在后面的内容详细介绍。
第四部分是职业能力等级的确定，这部分需要由职业能力评价委员会根据评价结果来确定。
3.评价组织的职责
在职业能力评价过程中有三个组织与这个过程有关，分别是人力资源部、专家小组、职业能力评价委员会。
人力资源部为职业能力评价过程中的实施部门，专业小组为临时成立的评价团队，职业能力评估委员会则为政策制定机构。
由于职业能力高等级的员工多数为公司关键人才，因此这部分员工的职业能力等级很可能需要由董事会专业委员会来确定，而其他员工的职业能力等级可以由职业能力评估委员会确定。在集团企业中，关键人才的职业能力等级可以由母公司来确定，职业能力等级确定职权需要划分清楚，符合企业管理的实际需要。
专家小组答辩是以专家小组动态的组成形式进行职业能力评价。一般情况下，专家小组是动态的组成形式，每个小组由3～5人构成，根据不同职业能力的评价内容和等级进行调整，调整原则按照职业能力性质及职业能力等级来确定。对于高等级的职业能力申请者需要由公司高级管理人员、公司资深专家组成，对于低等级的职业能力申请者，则由职业能力较高等级的员工、分管领导等组成即可。
4.专家小组答辩评价程序
专家小组答辩一般分为以下几个环节：
第一步：组建专家评价小组。
专家小组应该在员工职业能力评估前一周成立，就评估事项进行沟通，制订评估计划，便于职业能力评估顺利开展。
考评小组成员人数为3～5人，主要由各个专业的技术负责人组成，考评小组对照能力评价表中的关键点对申请人进行职业能力评价，考评小组采用批量评价的方式，逐人进行评估。
第二步：STAR行为面谈、答辩与举证。
评估时，由被评价员工简要介绍自己的情况，包括毕业时间、参加工作时间、入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息，便于评估小组专家对被评估者有概括性的认识，此部分时间控制在3分钟之内。
评估小组专家根据该员工申请的职业能力等级进行STAR行为面谈，对照每个行为要项的标准，根据小组成员个人日常对员工的了解和员工的回答，对员工进行评价。每个专家都需要从自己的评估角度出发进行提问，以便于得到自己的判断依据，这时候被评估人要详细地对所提出的问题进行回答，必要时需要进行举证，用数据、示例进行说明。如果员工举证不合适，或者举证不充分，可以提出要求重新举证。此环节类似于答辩，目的是把问题解释清楚，让专家小组成员进行独立的评价。这部分内容需要持续60～70分钟。
第三步：第三方证词。
员工在职业能力评价过程中，很可能出现需要第三方来证实其表述的内容正确性，这时候可以采取两种情况：一种情况是第三方证明人现场进来回答问题，而被评估者回避；另一种情况是等现场评估结束后，统一安排所有第三方证明人回答问题。一般而言，第二种情况更多一些。
第三方证明人必须是和被评估者所提及的事件有直接关系的人，可以包括直接上级、直接下级、同事，但不可以是专家小组成员。这部分内容根据第三方证明人的人数，可以控制在10～20分钟内。
第四步：独立评价。
通过对被评估者的面谈，依据每位专家小组成员根据判断逐项进行，评价一项打分一项，最后形成自己的评价结果。
汇总所有专家小组的成员对申请者的评价结果，形成职业能力评价的最后结果，在评价过程中，可以对专家小组成员设计不同的权重，最后的结果应该是一个加权平均值。
此部分活动内容可以在评估现场完成，用时大约10分钟。当然，也可以在评估结束后完成。
第五步：公布结果。
在职业能力评价结果公布时同时需要告知被评价者职业能力改进和提高的方向，有利于他们未来的职业发展。无论评估结果是什么，评价反馈都是非常必要的环节。职业能力评价就是探知员工能力的过程，尤其是经过专家小组答辩这种成本较高的评价方式，更需要体现出职业能力评价的价值。
员工的职业能力等级调整需要提交到公司董事会人力资源专业委员会或者是职业能力管理委员会做最后的决策，人力资源部在整个流程中是组织协调的职责。董事会人力资源专业委员会隶属于董事会，而职业能力管理委员会隶属于经理层，一般而言，职业能力高等级的决策权应该在董事会，因为这些职业能力等级属于公司的关键人才管理范畴，而中级或初级的最终决策权可以归属于职业能力管理委员会。无论职权如何划分，需要按照一定的职业能力等级分布比例来确定，保持公司人才结构的合理分布，比例限制是和企业发展现状和能力要求相匹配的，一旦打破比例限制，证明符合公司发展的人才标准发生了变化，需要重新制定新的标准。
上面所说的是职业能力晋级过程，同样也适用于职业能力的保级和降级过程，只不过过程没有这么复杂，在职业能力评价后，如果评价结果未达到规定的标准，可以直接考虑降级。在多数情况下，员工职业能力相对稳定，但也会出现职业能力下降的事件，很可能是因为上次评价过程中没有准确的核定该员工的职业能力等级，这和评价工具以及评价者评价过程有直接关系。需要提示的是，职业能力等级下降不等于职位等级下调，这是“二元”等级管理的特点，便于对人才的全面管理也增加了管理的灵活性。这样人才成长的通道就成了可上可下的通道，促使员工不断地提高自我发展的动力。
从整个评价的流程来看，评估活动现场的时间是90～120分钟，这个过程的评价成本较高，因此可以一年或是两年一次，也符合员工职业能力变化的规律。
5.STAR行为面谈法的应用
在专家小组答辩评价方式中，专家需要运用STAR面谈法来对员工职业能力进行判断，STAR面谈法是有由Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）、Result（结果）首写的四个英文字母组合而成。这种评价方法可以有条不紊地一步一步指导被评价者，将繁琐的工作像剥洋葱般一层一层地撕开，将工作细节及基本原理呈现出来，同时让评估小组拥有透视眼，把工作行为当做手术刀，逐点剖析被评价者的行为特性，仔细地审视他们在工作中的表现，从而系统化地预测他们在未来工作上的表现，从而判断其职业能力所达到的程度。
例如，在对某公司产品设计部门的员工进行“行为面谈法”时，可以通过以下几点来进行考核：
（1）请告诉我们一个过去你成功设计产品的经验；
（2）你在产品设计过程中做了哪些具体工作？
（3）当时的情况如何？
（4）你当时是用何种方法来解决这些问题的？
被评价者在回答上述问题时，必须要回想以往的工作经历，就像是设置一个情景来回答问题，在这个场景中详细描述当时的行为及其他有关人的行为。这样一来，评价小组便好像正在工作地点看着评价者工作一样。若他们的答案不够具体，管理者得进一步用类似的问题来追问，直接索取未经过滤的第一手行为描述式资料，通过这种方式，评估小组可以有效地探测到被评价者的职业能力程度，从而对其进行有效判断。这种方式需要在每个阶梯建立与职业能力相匹配的行为标准体系，同时对评估小组的专业程度要求较高。
很多情况下，我们以为上面提出的问题是正确的，但是在职业能力评价过程中，必须设置一个场景，这个场景不是假设的，而是在工作中实实在在存在的，在这样的场景中通过员工的一系列行为来分析员工的职业能力，把较为空洞的能力概念具体化，从而使能力的评价走到一个新的阶段。
下面列举一些在行为面谈法中经常使用的话语，便于专家小组成员在进行STAR面谈时有意识地运用。
（1）情境（Situation）。
●请描述一种情境，来说明……
●周围的情形怎么样？
●你为何要这样做？出于什么样的背景？
（2）任务（Task）。
●你当时面临的任务是什么？
●要达到什么样的标准？
（3）行为（Act）。
●你对当时的情况有何反应？采取了什么具体行动？
●请描述你在整个事件中承担的角色。
●你当时首先做了什么？在处理整个事件的过程中，采取了什么样的行动步骤？
（4）结果（Result）。
●事件的结果如何？
●结果又是如何发生的？
●这一事件引发了什么问题或后果？
●你得到了什么样的反馈？
以上这些问题的核心思想是通过在一个特定的情景下把一个人的行为描述出来，从而根据这些行为表现探知员工能力。
（四）人才培养机制的应用——促进人力资源发展
建立在职业能力基础上的人才培养机制是人力资源管理重要的组成部分，和其他人力资源管理职能紧密相连。
人才选拔：根据职业能力的不同选拔不同的员工从事不同的工作，在三段式的人才选拔中，采取对职业能力的评价，使人才评价更加全面。
业绩考核：绩效管理是建立在目标管理之上，缺乏对员工职业能力的考量，职业能力正好是绩效考核的有效补充，根据建立在二元管理基础上的评价内容，更适合企业的业绩管理要求。
薪酬管理：根据不同的职业能力等级调整薪酬标准，是员工“同岗不同酬”的主要依据。体现了企业薪酬给付的内部公平性，完善了薪酬管理机制，同时也推动员工向更高的职业能力等级迈进。
培训管理：人才培养机制有明确的知识技能标注，企业可以采取有针对性的培训措施，提高知识技能。
除此之外，职业能力管理机制还能对组织文化建设、流程组织建设提供有力的支持，目前越来越多的企业正在感知这种能力管理机制的优点，并逐渐与管理实践结合。
第三节 两种能力管理模式比较
一、两种能力管理模式比较
能力素质模型和职业能力管理体系都属于能力管理范畴，如何在企业中运用这两种能力管理模式？通过比较分析发现二者之间的异同，便于读者根据不同的人力资源管理目标有效地使用两种能力管理模式。
二、两种模式的相同点
能力素质模型和职业能力管理体系都属于能力管理范畴，研究的重心在于“人”而不是“职位”，都试图通过建立人与职位之间的关系，让工作和人有机结合，达到合理匹配的程度，最终的目标是实现公司与员工共同发展。
两者都是通过行为描述体现能力，通过对行为的描述体现能力之间的差异或是不同，从而把能力分为不同的等级，等级代表了员工能力的差异。
如同职位评价一样，建立能力管理体系，也是需要对能力进行评估，需要相对量化能力的水平或是程度，实现对能力的差异化管理，便于把员工的能力和工作结合在一起。
两种能力管理模式必须结合人力资源管理其他职能才能体现出它的价值，尤其是能力的评估结果可以结合招聘、绩效考核、薪酬管理、培训发展等职能。这种动态的管理机制，在一定程度上使单纯的建立在职位管理基础上的人力资源管理更加灵活，使人力资源管理决策更加理性，尤其是在多变的外部环境中，职位管理线与能力管理线共同发挥作用，人力资源管理机制更能发挥作用。
一般情况下，建立能力管理体系的时机都需要组织发展到一定阶段，尤其是在业务模型相对稳定的条件下建立比较合适，因为这时能力与企业发展的关联关系已初步显现，业务员工相对稳定，便于样本具有一定代表性。在企业初创期，一般不建议建立能力管理体系，这时候还处于对业务摸索阶段，业务流程、组织架构与职位的职责尚未稳定下来，员工的流动性较大，员工的能力与从事工作尚未建立稳定的关联。
在建立这两种能力管理机制的过程中我们可以发现，虽然二者在形式上有所区别，但是本质上都试图通过行为（实践活动）来解释三个命题。
（1）能做什么？
（2）想做什么？
（3）会做什么？
这三个问题也正是能力管理体系核心的问题，也恰恰说明两者只不过是形式发生了变化，但是殊途同归，最终要解决人（能力）与工作的匹配。
三、两种模式的差异
（一）起源与背景的区别
职业能力管理体系源于英国国家职业资格模式，是指在现实工作环境中有完成任务的能力，能按企业的标准来满足工作要求的能力。
能力素质模型是美国******感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想，许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却非常令人失望，开始探索决定产生高绩效的因素，导致了能力素质概念的诞生。
由于我国本土企业更多的以美国企业作为标杆进行研究，欧洲的先进管理经验未能被广泛关注，因此英国的职业资格被国内企业接受时间较晚，但是从目前国内一些企业建立能力素质模型的失败案例来看，职业能力管理体系与工作绩效的联系更加紧密，也就是注重评价持续产生高绩效的关键行为。国内不少企业通过顾问公司或依靠自身的技术力量建立起了能力素质模型，但实际效果却并不理想。华为公司也曾经在1996年建立了素质模型，但发现应用效果并不佳，从而转向建立、推行职业资格体系，从而对企业的发展起到了重要的作用。
（二）形式与内容的差异
职业能力管理体系重点在于确定企业不同类型的人才标准，通过建立与职业能力相匹配的资格标准（知识、经验成果、专业技能）和行为标准（行为模块、行为要项、行为标准），来判断不同类型员工的能力水平，员工能够很容易明确自己未来的能力发展方向及行为表现，对于内部员工的职业发展体现出了强大的优势，如果使用能力素质模型就会发现对素质模型测评更侧重于分析员工潜质，与工作契合程度没有那么紧密，无法进行有效的能力评价。
能力素质模型重点在确定各类型优秀员工应具备的素质，通过探索不同类型员工的知识、技能、社会角色、自我认知、特性、动机等深层次的因素来判断可能成为优秀员工的标准，也就是说，具备了与公司的能力素质模型相符合的员工，在未来能够产出高绩效的可能性会比较大，因此在企业里往往用于外部引进人才，尤其是在大量引进新人时效果比较明显，如果使用职业能力管理体系时，由于外部人员对业务活动的不熟悉，则在行为标准上无法有效判断。
针对不同的群体职业能力管理形式上要求把每类员工的资格标准、行为标准描述清楚，而能力素质模型则是分为对于全员的核心能力素质模型、对于管理职族的领导力素质模型、对于各专业职族的专业能力素质模型等。
（三）操作方法区别
职业能力管理体系基于演绎法，是在对发展战略、业务流程的梳理、工作分析等基础上，一步一步推导出来，强调的是胜任一系列的工作任务需要何种专业能力？什么样的知识水平？什么样的经验与成果？应该有什么样的行为表现？通过建立不同层级的行为标准体现个体能力之间的差异，反映的是企业基于业务发展需要为某一通道员工设定的能力标准与要求。
能力素质模型是基于归纳法，通过对优秀员工和普通员工的BEI访谈，收集访谈优秀员工和普通员工在任职期间所做的成功和不成功的事件描述，挖掘出能够影响目标职位绩效的非常细节的行为，从而提炼出优秀员工身上具备的能力素质。反映的是某一职类员工产出高绩效的能力表现。
两者的操作方式不同导致了对能力表现形式的差异。这也就是为什么笔者推荐在对一般员工（各专业职族员工）的能力分析时采用职业能力的方式，因为它是从业务流程和工作分析的角度推导出来的，而且行为标准详细，便于操作；而对于管理人员的能力素质分析是采用能力素质模型，一则管理人员的管理工作用演绎法不能有效分析，反而通过归纳法可以提取优秀的管理人员所表现出来的特质，更符合对管理人员评价的本质。因此，一般员工要关注的是专业能力的提升，管理人员更需要关注的是潜质的提升。
由于操作方式的不同导致二者阐述能力的角度不一样，职业能力管理从完成工作任务需要什么样的能力，能力素质模型从产生高绩效的需要什么样的能力，从这两种阐述能力角度的不同最后形成了这两套能力管理模式。从操作方式上不难看出，对于一般员工来说，企业更强调的是专业能力的提升和人才成长，因此职业能力更合适；对于管理人员而言，强调的是管理风格及管理效果，能力素质模型比较合适，同时在大量招聘员工时，尚不能清楚地衡量一个员工对工作的胜任程度，因此需要用能力素质模型测试其潜质。
（四）能力评价方式差异
对于员工的能力评价一般分为三种：人才评鉴中心技术、专家小组答辩、360度评价。其中由于能力素质模型评价的是员工的潜质，因此人才评价中心技术更为实用，很多企业都有自己的人才测评题库，有的集团企业还有自己的人才测评网络平台，这些都是针对不同能力素质评价的工具，对于关键人才还可以采取文件筐、无领导小组等情景模拟方式。而职业能力评价一般用专家小组答辩方式，主要考虑到职业能力强调的是完成工作的专业能力和行为表现，这时可以依据专家小组的经验和专业知识，通过采用STAR面谈这种方式分析出员工的职业能力水平。当然，其他能力评价方式可作为重要的补充。
总的来说，这两种能力管理模式在企业实践中各有优缺点。在建立能力管理体系时，需要根据实际需要选择，并不是哪一种都能解决一切问题，就员工成长而言，职业能力就显得更有针对性，且容易操作。对管理人员后备力量的培养，则需要两种能力管理模式结合使用，职业能力是对专业领域能力的考察，领导力模型是对管理能力的考察，这样对于这些后备人员的能力评价更全面一些。
当然，在企业里建立能力管理体系本身就不是一件容易的事情，笔者认为，在企业里建立核心能力素质模型、领导力素质模型，而用职业能力管理体系取代专业能力素质模型，这样便于解决新员工招聘、高级人才引进、管理人员能力评价、员工职业发展等一系列的人力资源管理难题，或是采取融合方式，一部分能力项以能力素质模型方式体现，一部分以职业能力方式体现，形成企业特有的能力管理机制。
