第一节 做一个铁腕人物
俗话说：“善骑者善驭”。一个高超的骑手懂得如何驾驭胯下的马，能让马发挥最大的本领。
作为总经理，要想更好地用人，让人才竭尽全力为你所用，你就必须学会驭人。
公司的运转和管理需要铁腕的总经理，同样也需要有铁的管理原则。
（1）要坚定。
坚定性是指挥的要诀之一，灵活性又是指挥艺术的核心，这两者在实践中是辩证统一的关系，灵活性不是离开原则性的灵活，但在落实决策目标时所采取的办法要从实际出发。
（2）要变通。
管理中的重大战略决策在实施过程中，会出现这样那样的情况和问题，这就要求在实施决策过程中进行适当的变通。
（3）要有重点。
一般说来，没有重点就没有政策。在实施决策过程中，一方面要抓住主要矛盾，重点解决那些急需解决的问题；一方面又要在解决主要矛盾过程中注意灵活地把握政策。
（4）要有权威。
实践证明，没有权威就不能指挥。
（5）要有民主性。
这里的关键，是要把实施决策的灵活措施交给下属进行充分的民主讨论，认真听取并吸收大家合理的意见，这样既能调动下属的积极性，又能丰富指挥者的经验。
铁腕才能出执行力强大的“铁军”！
第二节 该发火时就发火
总经理在工作中，不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示总经理的威严与权势，对下属构成一种令人敬畏的形象。
适度适时发火是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰钉子时，或对有过错的人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。
（1）发火不宜把话说过头，不能把事情做绝，而要注意留下感情补偿的余地。
（2）发火宜虚实相间。
对有些人应当众说服不动肝火，这能防止和制止其错误行为。但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真的方式去进行这种虚中有实、情意双关的方式。
（3）发火时要注意树立一种被人理解的“热心”形象
要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，要能“拿住人”，长此以往，领导才能在下属中树立起令人敬畏的形象。
（4）发火不能忘了善后。
总经理发火，不论怎样高明总是要伤人的，只是伤人轻重不同而已。因此，发火伤人之后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。有经验的总经理在这个问题上，既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，总经理对此还是谨慎对待为好。
对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心和“温情脉脉”。
第三节 全方位树立权威
总经理的威信来源于多个方面，所以，总经理可以从多个方面全方位地树立权威：
（1）总经理可以以信树威。
《孙子兵法》中写道，将者，智、信、仁、勇、严也。意思是说作为一个总经理必须有以上五个方面的素质，其中信占有重要位置。
（2）以识树威。
“识”主要指总经理渊博的学识和丰富的经验阅历。知识和经验是一种力量，是一种丰富的权力资源。开发这种资源可以帮助你树立威信，帮助你得到其他额外的益处。
（3）以才树威。
这里的才主要是指经总经理的认知才能、决策才能、决断才能、指挥协调才能、组织管理才能、总揽全局的才能、激励和思想政治工作的才能、公关宣传才能、应变才能和处理问题的才能，当然也包括专业技术方面的才能。
（4）以绩树威。
以绩树威是树威的根本。只有成绩实实在在地摆在那儿，才最有说服力，总经理的威信才能真正树立起来。
一个人要想把德、才、情、信、识、绩集于一身，而面面俱到地去树立威信是不容易的。可以根据自身的优势去树立一个或几个方面的威信，也可以根据自己的短处有意识地去弥补一个或几个方面的威信。
总经理的权威指的是作为总经理使人信服的权力和威望，具体{L-End}表现为总经理对周围环境及员工的影响与感召力。
第四节 控制下级的妙招
控制下级的艺术，是总经理因现实需要而采取的具体手段和技巧。每个总经理的客观环境、主观条件和现实需要不同，控制下级的方法和手段也多种多样。
（1）以影响力为主，权力为辅。
若总经理光明磊落、大公无私、先人后己、宽宏大度、远见卓识、多谋善断，就会在下级心中建立威信，使下级佩服和信赖，乐于服从他的领导，并自觉而有效地维护他的权威。这就是影响力控制。
（2）先人而动，防患未然。
善于控制的总经理，总是掌握主动，先人而不后于人。如何才能先人而不后于人呢？这就要求总经理必须加强前期控制，同时加强对权力运行未来的估计和预测，并针对预测的信息情况采取应对措施。
（3）宽严相济，恩威并重。
总经理在控制下级时，既不能过宽也不能过严，要宽严相济、宽严适度。既不能使下属傲慢妄为，又不能使下属笨手笨脚、顾虑重重。
善控才能善用。
第五节 怎样对付“刺头”
在一个企业里，“刺头”员工是最让总经理头痛的。他们常常狂妄自负，根本不把任何人放在眼里。如何处理与这些人之间的关系，如何应对由这样的人引发的组织冲突，对于总经理来说，实在是一个相当有难度的挑战。
一般情况下，我们可以把刺头员工分为三类：有背景的员工；想跳槽的员工；有优势的员工。
聪明的总经理不会选择辞退这些“刺头”，而是会想办法管理他们。
（1）对于有背景的员工，总经理最好的办法是与之保持若即若离的关系。
发现其在工作中有良好{L-End}表现，可以适当地进行褒奖，但一定要注意尺度，否则，这些人很容易恃宠而骄，变得越来越骄横。如果他们在工作中{L-End}表现平庸，而又常常以不凡的“背景”作为后台，那么你在与其保持距离的情况下，绝对不可姑息纵容。
（2）对于想跳槽的员工，一定要先了解其原因。
因为跳槽总是有原因的，总经理要及时发现员工的情绪波动，特别是那些业务骨干，一定要想办法满足他们的要求，使其留下来。如果员工去意已定，那么不要太过于勉强。
（3）对于有优势的员工，你可以试着找他们谈谈心、做做思想工作
必要的时候，你还可以对其进行“冷处理”，让他体会到个人的力量与团队的力量相比，是微不足道的，然后，在适当的时候鼓励其发挥专长，以保全他的面子和自尊。
制度面前人人平等。这一点是驭人的关键，一定要坚持。
第六节 别让能人翘尾巴
“恃才傲物”者，是总经理工作中经常遇到的。若处理不当，轻则落个心胸狭窄、不能容忍的印象；重则可能使人才遭到排挤、工作不能有声有色开展。那么，总经理应该怎样对待恃才傲物的下属呢？
所谓恃才傲物者，一般多指有才华、有主见、有棱角，但又不太好招呼的人。
对待“恃才傲物”的下属，总经理要注意把握两点。
（1）善于识别，辨才识才。
什么是真正的“恃才傲物”，什么是极端的“刚愎自用”，什么是“真知灼见”，什么是“固执己见”，首先要划清“人才”与“非人才”的区别。
（2）心胸开阔，大度容才。
总经理要特别做到能容人，虚怀若谷，从善如流。一个高明的领导应懂得一个单位能不能容才、会不会用才，是这个单位事业发展兴旺不兴旺的标志。
作为人才，不可能是完人，特别是有些恃才傲物者，身上的缺点还相当明显。作为总经理，则要认真履行起职责，既要关心、爱护他们，又要严格要求他们。特别是对有性格缺陷的人，更要严格要求他们，帮助其尽快完善人格修养。
人才兴则事业兴，人才衰则事业衰。
第七节 对斤斤计较者说不
只要认清身边的下属，哪些是自私自利的人，自私的程度如何，便不容易受到影响，在用人、管人过程中，也会区别对待，不致影响到大局。对那些斤斤计较、私心太重的人，有下面几招。
（1）满足他们的正当要求。
与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足，使他认识到你绝不为难他，应该办的事情都会给他办，自己对下属是一视同仁的。
（2）拒绝他们的不合理要求。
对于他的不合理要求，在委婉地摆出不能办的各种原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
（3）办事要公平。
当你制定利益分配方案时，要充分发挥监督、公证的作用，将计划公布于众。使大家感到是在一种公平之中进行利益分配，这样便可避免斤斤计较的人与你纠缠。
自私的人不论平日掩饰得怎样好，一旦涉及个人利益问题时，便很容易露出真面目。
第八节 利用下属的虚荣心
人人都有虚荣心。聪明的总经理善于利用人性的这一弱点，必要时对下属出于虚荣的愿望给予适当的满足，这同样会让下属热情高涨，卖力工作。
对男性部属较有效的方法是：
（1）先让他吹吹牛，在他志得意满时，再指出工作上的要求。
（2）请部属上酒廊、舞厅、卡拉或夜总会。
（3）告诉部属，你很欣赏他，好好做，必有光明前途。
（4）告诉部属，以他的能力或背景，这件事情怎么可能办不来。
对女性部属有效的方法是：
（1）找一个她乐于共事的伙伴，与她一起工作。
（2）平时总是让她占点小便宜，再选择时机提出请求。
（3）不是正面催促，而是通过同事催促，使她迅速进行工作。
（4）总经理在部属前摆低姿态，博取同情。
（5）等部属心情愉快时，再提出请求。
虚荣心对员工来讲是弱点，对总经理来说却是突破点。
第九节 容短护短的临界线
领导容忍下属的短处，甚至“偏袒”下属的短处，其用意当然不是喜欢或者纵容下属的短处，而是另有所{L-End}图。在多数情况下，领导{L-End}图的是以下几方面的好处：
第一，为了更好地发挥和利用下属的长处。
第二，赢得人心，进一步密切上下级的关系。
第三，极大的提高自己在群众中的声誉，有意将自己塑造成宽厚、豁达的领导的新形象。
第四，为了实现某个既定的管理目标。
只有当容短护短这一行为本身不超过某条临界线时，采取容短护短的方法，才是有价值的，可行的。作为一个精明的领导，就应该充分利用手中执掌的选择权，灵活掌握容短护短的“度”，放手大胆地“袒护”自己的下属。
（1）在可宽可严的情况下。
只要下属认识较好，群众又能谅解，就应从宽处置。
（2）在可早可晚的情况下。
对于下属的过失，不妨搁一搁，给下属一个将功补功的机会，视其{L-End}表现如何，再做处理。
（3）在可高可低的情况下。
不妨将下属的缺点评估得低些，将下属的过失性质评估得轻些。充分利用用人行为伸缩度向人们提供选择的自由，作出“偏袒”下属的用人抉择。
（4）在可大可小的情况下。
对于下属的短处或过失，不妨大事化小、小事化了，尽量缩小处理的规模以及处理后产生的影响面。
灵活掌握容短护短的“度”，是护短的关键点。
第十节 容短护短的小技巧
获取理想的容短护短效果，不仅需要严格掌握界线，灵活掌握选择度，而且还需要巧妙运用各种最有效的方法。
恰到好处地将自己的用意传递给下属，使下属既能明白总经理为什么要偏袒他，以此极大地激发起他的积极性和创造性。
可供总经理选择的、行之有效的护短法有很多，其中比较常见的有四种。
（1）在下属偶犯过失，懊悔莫及，已经悄悄采取了补救措施时。
只要这种过失尚未造成重大后果，性质也不甚严重，总经理就应该佯做不知，不予过问，以避免损伤下属的自尊。
（2）在即将交给下属一件事关全局的重要任务时。
为了让下属放下包袱，轻装上阵，总经理不要急于结算他过去的过失，可以采取暂不追究的方式，再给他一次将功补过的机会，甚至视具体情节的轻重，干脆减免对他的处分。
（3）护短之前，不必大肆声张，护短之后，也无须用语言来点破。
（4）当下属在工作中犯了合理错误，受到大家责难，处于十分难堪的境地时。
作为总经理，不应落井下石，更不要抓替罪羊，而应勇敢地站出来，实事求是地为下属辩护，主动分担责任，这样做不仅拯救了一个下属，而且将赢得更多下属的心。
关键时刻护短一次，胜过平时护短百次。
