第一节 可以提拔的九种员工
为了平衡员工，总经理需要对其进行适当地岗位调动，或横向，或纵向。调动的原则是根据工作需要，如根据个人能力、特点安排更合适的工作，培养具有全局观念的干部，缓解人际关系等。但更重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激励人们的进取心。
（1）勇于承担责任的人。
有些员工在自己负责的工作发生过失或延误的时候，总是举出许多的理由。这种将责任推卸得一干二净的人，不能信任。
（2）忠诚于单位的人。
（3）切实执行领导命令的人。
一般说来，领导下达的命令无论如何也得全力以赴，忠实执行，这是员工必须严守的第一原则。
（4）知道自己权限的人。
员工必须认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆职责界限。
（5）比自己聪明的人。
（6）领导不在时能负起留守职责的人。
（7）能“自我节制”的人。
（8）致力于消除领导误解的人。
（9）向领导报告能自己解决问题的人。
员工自己处理好的问题如果不向领导报告，往往使领导不了解实情，做出错误的判断或是在会议上出洋相。
有提拔才有干劲。
第二节 慎重提拔是用人规则
总经理对员工的提拔常常左右为难：如果员工确有才能，不及早提拔，便发挥不了更大的作用，会挫伤员工的积极性；想为员工发挥作用提供机遇，又怕遴选失误，而承担责任。
如何避免提拔的负面影响呢？解决问题最重要的措施有三个。
（1）提拔的标准需要重视潜力而不仅仅是绩能。
应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在岗位上是否{L-End}表现出色。
（2）能上能下决不能只是一句空话，要在公司中真正形成这样的良性机制。
一个不胜任领导的人，也许是一个很好的员工，只有通过能上能下这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，公司才能“人尽其才”。
（3）测试观察。
为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职务，最好采用临时性和非正式性“提拔”的方法来观察他的能力和{L-End}表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。
任何提拔都有一定的风险。
第三节 慎重使用“空降兵”
领导用人错误在所难免，虽然在形式上可能是多种多样的，但盲目使用“空降兵”是一些公司领导常见的错误。
在一个“英雄”辈出，人人都渴望“英雄”的年代，哪一个公司不希望能有盖世无双的“英雄”从天而降，拯救公司于火深火热之中呢？
一些公司高薪引进高水平精英人才，寄希望依靠他们救公司于水火，结果是，要么任而不信，要么大搞“休克疗法”，而不顾公司历史的、现实的管理和文化基础，结果引发激烈对抗，短暂“蜜月”之后，双方又只好分道扬镳，甚至诉诸公堂。
事实上，人才并非凭空而来的，在选拔、培训与使用公司人才问题上，总经理对“空降兵”始终保持着清醒的头脑，强调人才要从内部提拔，更要从生产的第一线选拔，这样不仅发挥了人力管理的潜力，也造就了公司的人才库。
总经理用人，如不是为了宣传公司形象，还是应该把目光放在组织内部，在人才的合理配置基础上，充分发掘公司现有的人才资源。通过各种激励手段，不断培养人才，从而使公司获得长足的发展。
提拔人才尽量在内部寻找，以充分利用现有人力资源的潜力。
第四节 让员工在内部流动
多数人喜欢有变化的而不是重复的劳动，工作要给人以责任感，使人有发挥个人思考、估计和判断能力的余地。
员工内部流动包括部门内的调动、部门之间的调动、子公司之间的调动等等。调动的原则是根据工作需要，如根据个人能力、特点安排更合适的工作，培养具有全局观念的干部，缓解人际关系等。但更重要的理由是在企业内部造成机会均等的竞争局面，激励人们的进取心。
内部流动的最大好处是为各位员工提供一个发挥潜能和显示才干的平等的机会，为人才脱颖而出创造了条件，为企业选拔人才、培养人才、使用人才提供了科学的合理的依据。
企业领导通过频繁的内部流动，也会发现每位员工的长处和短处，知道每个岗位的最好人选，实现劳动者和岗位的最佳组合。
同时，内部流动也有利于加强不同岗位之间的了解和沟通，还为培养高级的经营总经理打下了基础。
有培养前途的总经理可以通过各岗的流动，积累各方面的经验，了解各方面的情况，为以后大展宏{L-End}图打下坚实的基础。还有，一旦个别岗位出现空缺，企业人事部门可以从容调度，不会影响正常工作，因为很多员工都在此岗位干过，候选者多得很。
让员工在内部流动起来，把它作为人事管理的一项重要原则。
第五节 职位晋升的三个方法
职位晋升是领导较为有效的激励方法，不仅可以增加团队成员忠诚度及减少员工流失，还可以提高团队的效率。
总经理要形成被员工认可的晋升系统，这样才能达到晋升的目的。
概括起来，职位晋升有三种方法。
（1）职位阶梯。
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、薪水、所需能力，经验、培养等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据。
（2）职位调整。
职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常局限的一小部分员工。总经理会从他们中选择晋升候选人，而不会考虑其他员工。
（3）职位竞聘。
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的动力，同时减少了由于总经理的偏爱而产生的不公平晋升的可能。
资历和能力是总经理做出晋升决策的基本依据。
第六节 铺设合理的横向流动轨道
为了不断地提供新的刺激，最大限度发挥员工潜能，企业也要定期更换员工的工作岗位。这样就形成了能量的横向流动。保证这种流动有序进行的方法，就是实行职务和岗位轮换制度。
职务和岗位轮换制度是企业有计划地确定期限、让员工轮流担任若干种不同工作的制度，从而达到开发员工多种能力，增强内部沟通的目的。它的主要作用有五个。
（1）使新员工找到合适岗位。
新员工被录用后，有时不能一次性被分配到合适的岗位上。为了给他们创造更多施展才华的机会，做到人尽其才，可以采用试用岗位的办法，让他们在各岗位上轮流工作一段时间，亲身了解不同岗位的工作情况，从而找到最适合自己的岗位，并为以后工作中的配合协作打下良好基础。
（2）有利于培养“全能工”。
职务和岗位轮换制度使员工经历不同的工作岗位，掌握多项技能，成为企业中不可缺少的“多面手”、“全能工”，增强了员工对自己的信心和对企业的信赖。
（3）有利于高级管理人员的发展。
高级管理人员需要有高瞻远瞩、把握全局的能力，狭小部门内的晋升显然不能满足需要。通过职务轮换，可以开阔眼界，扩大知识面，增强全面分析判断能力，并且与各部门同事有广泛了解和接触，有利于今后工作的开展。
（4）有助于避免部门局限性。
职务轮换，可以打破旧有界限，增加部门之间的沟通，有利于培养群体合作精神，使企业成为团队、合作的统一体。
（5）横向流动还是调整企业内部年龄构成、知识结构的必要手段。
职务和岗位轮换制度应以企业内人才信息库为基础，结合由员工填写的反映本人的自我感觉、意见要求的自我申报{L-End}表来进行。
第七节 岗位轮换提升员工责任感
员工的责任感越强，工作效率会越高，对总经理交办的各项任务会完成得越出色，工作成绩会更加显著。
提高员工的责任感的方法有很多：明确目标；认真评价；率先垂范；施加压力。但是很少有总经理会利用岗位轮换来提升员工责任感。
事实上，许多人对一项工作干久了，难免会产生厌烦情绪；或者由于工作轻车熟路，对出现的问题容易掉以轻心；或者觉得自己水平较高，便产生自满情绪，不再深入钻研等等。对此，可以采取轮换岗位，让员工从事一项新的工作，从而激发员工的责任意识。
采用岗位轮换法必须注意三点。
（1）新的岗位和任务要适合员工的特点，充分发挥其长处。
因为对不适合员工的岗位或者员工无法承担的任务，不但会让员工陷入被动的境地，而且会给工作带来不必要的损失。
（2）轮岗不宜过于频繁。
单纯为了提高责任心频繁变动岗位，会让员工感到无所适从。
（3）把轮岗法与目标法有机结合起来。
责任感不仅是一种心理品格、道德素质和能力要素，也是推动人们工作的强大动力。
第八节 将员工升职到适当的位置
员工工作积极性不高，可能是缺乏工作动力和责任心，也可能是缺乏自我管理的能力。但这些都不是本质的问题。问题的关键在于他们的员工没有得到他们希望获得的更好的职位。
谁都承认，按照社会分工的理论，任何工作岗位，都只有职业层次的不同，绝无高低之分。在正常情况下，每个人都能在自己的工作岗位上大干一番事业，所谓行行出状元，就是这个道理。倘若哪个员工，在某个工作岗位上干了很长一段时间，始终没有升职，相信他的工作热情也不会高涨。
曾有调查显示：
当问到200位25岁以下的员工：“你想不想管人？”时，有57%的人回答说他想管人。
当再问“你希望升到哪一级”时，三种阶层的人分别作如下的回答：
（1）普通低级员工中半数人想当处长，25%想当科长，25%想当股长。
（2）普通中级员工想做科长及处长者各占50%。
（3）普通员工中老资格者90%想当处长，10%只求当科长。
以上三类中想当董事长及重要职位的人，一个都没有，原因只不过他们目前还都是低级员工而已！
无论哪一家公司，都有可以使人升职的工作。若你的员工得到此种工作，一定会得意洋洋，愈发有工作的热情了。
因此，建议你不妨适时适当将你的员工升职到适当的位置，他们必定会更加卖力地为你工作。
升职，要以能力而定。
第九节 升迁让员工分享权力与责任
下放权力，其方法多种多样，而大度升职是其中最有吸引力也是最有效的方法之一。每一个员工，几乎都有升职的愿望，这无疑是激发他们奋进的原动力。大度升职，其效果不仅达到了权力与责任的分散，同时还能极大地激发员工的进取心和创造力。
总而言之，公司的原则就是尽量减少干涉，给员工一片自由的天空。
提拔下属，将权力与责任分散，激发员工的进取心及创造力，这也是发展公司的有效方法之一。
