知识经济时代占主导地位的是知识员工，知识员工不同于传统的劳动者，因为他拥有最有价值的资产——知识。现代管理大师彼得·杜拉克指出：“知识是今天惟一深远的资源。”传统的生产要素——土地（即自然资源）、劳动和资本虽没有消失，但已经变成第二位。只要有知识，就能够容易地得到传统的生产要素。正因为知识如此重要，作为知识载体的知识员工必须得到企业的足够重视。
1.知识型员工的特点
与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性：
①具有相应的专业特长和较高的个人素质。知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能；同时由于受教育水平较高的缘故，知识型员工大多具有较高的个人素质，如开阔的视野、强烈的求知欲、较强的学习能力、宽泛的知识层面以及其他方面的能力素养。
②具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。
③高度重视成就激励和精神激励。在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法，也期待自己的工作更有意义，并对企业有所贡献。因此，成就本身就是对他们最好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。不仅如此，由于对自我价值的高度重视，知识型员工同样格外注重他人、组织及社会的评价，并强烈希望得到社会的认可和尊重。
④具有很高的创造性和自主性。与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此，知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转，受制于物化条件的约束。
⑤强烈的个性及对权势的蔑视。与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执著于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊的专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响，因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。
⑥工作过程难以实行监督控制。知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，从而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。
⑦工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现，因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展，许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能为，而需要团队的协同合作，共同努力。由上述特点决定，对知识型员工特别是个人的工作成果，经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值和给予合理的薪酬带来一定的困难。
⑧工作选择的高流动性。知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织作出承诺。
2.搭建一个“人力资本”实现自身价值的最佳平台
知识型员工是知识经济时代出现的新型工作群体。由于该类员工在个人特质、心理需求和行为方式上有着上述与非知识型员工截然不同的特点，因而传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理。为此，企业有必要认真探索针对知识型员工的特殊管理方式。
①坚持以人为本，尊重人性，给知识型员工以充分实现个人价值的发展空间。现代企业作为社会经济生活中最具活力的领域和组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自身价值的最佳平台。如果企业不懂得以人为本，对人性缺乏基本的了解和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工实现个人价值的需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。
“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的——提高企业经济效益放在人的背后，管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，以满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，以提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境来调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念；将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，进而使员工的个人价值实现与企业的生存发展归于一途。
现实当中，知识型员工特别是优秀人才对自身的价值往往估计较高，并极为看重他人、组织及社会对自己的评价。他们对自身才能是否得到充分发挥、自我价值是否得到相应承认，往往表现得比普通员工更为敏感，也更容易因组织评价与自我评价不一致而产生心理波动或挫折感，以致弃组织而去。近年来高新技术企业人才流动频繁，固然与薪酬高低、工作环境等因素有关，但不可否认，相当部分人才是由于感到自身价值未得到真正实现而频频跳槽。
为此，企业不仅要从员工的薪酬、福利等方面满足其需要，而且应该为知识型员工实现个人价值提供充分的发展空间，让他们最大限度地发挥自己的聪明才智和内在潜力，在富有挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧，从而在更高程度上实现自我。
②不拘一格，招贤纳士，将最优秀的知识型人才吸收到企业中来。具有创造性潜能的优秀人才往往有着强烈的个性，或者说，优秀人才的创造性往往蕴含于其独特鲜明的个性之中。而充满个性魅力的创造性人才是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。正如Sun公司董事会主席兼CEO斯考特·麦克尼里在回答人们关于怎样招聘员工的问题时所说，要雇用聪明人为你工作。尽管这些聪明人可能留着大胡子，纹着各种各样的纹身，戴着大太阳镜，但他们创造的新的经营理念和计算概念，常常使人感到惊讶。正是这些聪明人，不仅为公司带来源源不断的伟大发明，而且吸引来更多的聪明人加入公司。因此，应当正确认识创造性人才的个性特点，为其提供舒展乃至张扬个性的宽松环境，使他们在不拘一格的自由发展中展示和发挥其聪明才智及创造性潜能。
IBM总经理沃森信奉丹麦哲学家哥尔科加德的一段名言：野鸭或许能够被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。沃森说：“对于重用那些我并不喜欢却有真才实学的人，我从来毫不犹豫。然而重用那些围在你身边尽说恭维话，喜欢与你一起去假日垂钓的人，是一种莫大的错误。与此相比，我寻找的却是那些个性强烈、不拘小节，以及直言不讳，甚至令人不快的人。如果你能在周围发掘许多这样的人，并能耐心听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”可见，不拘一格，甚至刻意寻求那些个性张扬而不安分守己、循规蹈矩的人，往往可以帮助企业发现最具创造性的优秀人才。
③充分授权，委以重任，提高知识型员工的参与感。福特公司在削减管理层后，遇到如何分配原来的管理工作的问题。福特的做法是把管理工作交给员工去做。这种方式被称为授权（empower）。根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。我国的华为与中兴通讯两家高技术公司，其人才流动率始终低于5%，远低于同类高新技术企业20%～50%的平均流动率。而这两个公司的共同做法是以人才的特长设岗，做到人尽其才。谁有课题，公司就给谁配备助手、资金、设备；谁有销售才能，公司就马上委以重任，并赋予全部人、财、物调动权，使其能够充分发挥所长。
事实证明，让知识型员工参与他们分工业务或利益直接相关的决策，可以充分表达企业对他们的信任和尊重。知识型员工由于拥有专业知识和技能，往往最了解问题的状况、改进的方式以及客户的真实想法。一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性，他们对工作的责任感就会大大增强。而仅仅通过授权，公司就可以用很低的成本得到更高的效率。对知识型员工的充分授权要求建立相应的授权式组织结构。这种组织结构，一是上级管理者要有一定的超脱性，将经营管理权充分授予下级，让其充分自治；二是将下级转变为领导者，赋予他们领导职责，传统的组织形式只能容纳一个领导，授权式管理则要求各个事业部、分公司、职能部门以及各个工作岗位的管理者与知识型员工，在其专门业务领域内成为超过上级水平的领导者；三是扩大非上级干预的业务流程，增大知识含量，让下级知识型员工按照任务要求，自行制定解决方案，处理实施中出现的问题。
此外，委以重任也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：“你很行，你能够学得更好。”从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的创造性。
知识型员工出于高度自信和自我实现的需求，通常具有挑战环境、挑战自我的强烈欲望。翁格玛利效应可以促使受激励者变压力为动力，快速适应岗位需要。联想集团利用翁格玛利效应，提出“小马拉大车”的用人理论。坚持“尊重人就得委以重任”的用人原则，有十分之才，交给十二分的重担，不管才大才小，都使员工获得略大于自身能力的舞台。其结果是，使“小马”感受到集团的信任，迅速成长为“大马”。正是这种委以重任式的用人方法，使联想获得了快速发展。
翁格玛利效应实质上传达了管理者对员工的信任度和期望值。正是这种高度的信任感和高于自身要求的期望值，成为推动知识型员工不断奋进、为企业贡献全部聪明才智的强大动力。
④实施全面薪酬战略，给知识型员工以充分的激励。知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。那么，对于知识型员工来说，什么是最合理的、最令人满意的薪酬制度？换言之，知识型人才期望从企业得到什么样的薪酬呢？美国《财富》杂志在一次调查中发现，有一半以上的大公司最近失去了大量有才干的人员，甚至有些公司的人员流失率一年竟高达30%。为此，不少公司不得不发放大笔奖金以期留住现有人才，然而光花钱并未真正奏效。为寻求答案，《财富》在1999年度被评为美国工作环境最佳的100家公司的雇员中做了一次“为什么你留在现在的公司”的调查，得到的答案五花八门。如有先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，在公司内部提升的前景，工作时间灵活或减少但仍然使你忙碌，非常优厚的福利等等。然而，最令人吃惊的就是没有任何人提到“钱”这个因素。由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》周刊所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们更多关心的就会是自我价值的实现，以及令人满意的工作环境。
薪酬需求的上述特点对知识型员工来说表现得尤为明显。知识型员工由于占有最具升值潜力的生产要素——知识，在与企业的付酬博弈中具有较强的谈判实力，加之优秀人才的资源紧缺和供不应求，使得他们的市场价值不断攀升。因此，高报酬对知识型人才来说已并非其选择企业和决定去留的惟一因素。非金钱因素在他们的需求结构中所占的比重越来越大。
为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。
外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系，互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求，因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。
⑤开展教育培训，加强人才培养和选拔，使知识型员工随企业的发展不断成长。管理大师彼得·德鲁克曾说，员工的培训与教育是其不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，这种培训与教育也是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯中，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。高素质的、具有创新能力的知识型员工是企业发展的灵魂。随着企业的发展，企业对知识型员工的倚重将不断增加。许多知识型员工将从单纯的技术岗位和局部性工作，转向承担更具综合性、全局性的管理和领导工作。技术专家与管理者身份的融合将成为企业对人才需求的新趋向。为此，企业在发挥知识型员工作用的同时，需要加强对他们的全面培养，使之与企业的发展同步成长，并能在未来的发展中承担重任。
欧莱雅中国公司将对综合型、未来型人才的培养视为企业的生命。优秀的大学毕业生进入公司后，先不分配具体的工作，而要接受3～6个月的培训，接受公司的文化和价值观；然后到全国各地不同的分支机构实习，感受公司的运营状况。实习期结束，新员工会根据个人兴趣选择工作。在以后的工作中，新员工还会不断得到长期或短期的培训机会。由此，大学生进入企业数年后就能胜任经理工作。
为使优秀的知识型人才尽快成长，企业为其提供成长的阶梯是十分重要的。而从企业内部选拔领导人才，则是许多成功企业的共同经验。柯达公司一直强调领导人才要从内部寻找，认为这样不仅可以发挥知识型员工的潜力，而且可以为企业造就一个人才库。西门子公司的各级主管都明确：员工是企业内的企业家，在西门子，要让员工有充分施展才华的机会。员工工作一段时间后，如果表现出色都会得到提升，即使本部门没有空缺，也会被安排到其他部门。优秀员工可以根据个人的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展。从内部选拔接班人的好处是显而易见的：一是有利于公司内部员工的职业发展，使优秀人才获得充分的成长空间，这一点对知识型员工尤为重要，知识型员工往往更注重个人的成长，如若缺乏足够的发展机会，他们就会表现出较强的流动意愿，从而造成优秀人才的流失；二是内部选拔的接班人熟悉公司的运作程序，具有丰富的工作经验和良好的人际关系，便于很快进入工作状态；三是从内部提升领导人有利于公司文化的继承和发扬。
⑥采取宽容式管理，实行弹性工作制度，为知识型员工创造宽松的工作环境。德鲁克在剖析管理行为的实质时深刻指出，人们从内心深处是反对被“管理”的。这一观点尤其适用于知识型员工，因为知识型员工对于自己所从事工作的了解要比他们的老板深刻得多。对于知识型员工而言，监督是一座特殊的地狱。他们在各种繁杂的规章制度束缚下和“监工头”式的监督严管下，可能会丧失所有的激情和创造力。
一个称职的管理者应当知道怎样引领知识型员工发展，诸如通过具体事例引导他们仔细思考自己擅长什么，看重什么，如何学习和追求发展。这种自我认识对知识型员工取得工作绩效和正确评价自我是十分重要的。因此，德鲁克建议，应当“引领”知识型员工，而不是“管理”知识型员工。
引领而不是管理，意味着要为知识型员工创造更为宽松、开放的工作环境，具体包括自主工作的权力，弹性工作制，自由发表意见的氛围，容忍员工犯错误，创造充满乐趣和关爱的工作环境等。大部分知识型员工，尤其是优秀的杰出人才，非常重视私有的工作空间，也更喜欢独自工作的自由，以及更具张力的工作安排。而由于知识型员工的工作过程难于监控，传统意义上的监督管理对他们来说既不适宜，也非必要。因此，对知识型员工只需对其工作结果提出要求和考核，而无需对中间过程进行严格监督。
由此，企业可酌情对知识型员工实施弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省办公场地，降低费用开支。知识型员工并非完美无缺。相反，许多知识型人才因个性强烈而可能发生行为失误。对知识型员工实行宽容式管理，就应当允许他们犯错误。西门子（中国）有限公司人力资源总监说：“我们允许下属犯错误，如果哪个人在几次犯错误之后变得‘茁壮’了，那对公司是很有价值的。”犯了错误就能在个人发展的道路上不再犯相同的错误。爱立信移动通信有限公司（BMC）也坚持同样的态度，“员工一旦进入公司后，我们就会尽力去发展他，即便他犯了什么错误，我们会先追究经理的责任。如果他不太胜任，我们也会为他提供培训或是进行岗位调换，直至胜任为止”。实践证明，容忍犯错误的态度给予了知识型员工最大的心理宽容度，增进了员工对企业的信赖和忠诚感，也有助于其创造性潜力的发挥。
在企业能力范围内，为员工解决后顾之忧，也是创造宽松工作环境的重要方面。企业应在重视知识型员工事业发展的同时，千方百计为员工免除后顾之忧。许多大型企业如GE、IBM等，都为员工设立了子女幼儿园，在办公时间，员工可以把孩子放在公司，还可以与子女共进午餐，这样就使员工能够安心工作。实践证明，注重对员工的感情投资，是企业留住知识型人才的关键。
⑦实现无缝沟通。沟通对于企业提高知识型员工忠诚度具有重要的意义。首先，沟通能对知识型员工起到激励作用。管理层通过知识型员工的业绩反馈来强化知识型员工的积极行为，这就是强化激励作用；管理层通过知识型员工目标完成状况的反馈来激励员工向组织目标前进，这就是目标激励作用。其次，沟通有利于知识型员工的情绪表达。对于知识型员工来讲，工作群体是表达自己的挫折感和满足感的主要社交场所。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社交需要。同时，良好的沟通环境，还可以起到员工知识共享，信息交流互补的作用。员工在沟通中既是知识和信息的提供者，又是知识和信息的吸收者，他们彼此学习，互相提高。
⑧工作富有挑战性。与一般员工相比，知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到组织和社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把克服困难看作是一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
因此，要使工作富有挑战性，除了下放决策权外，还可以通过工作轮换和工作丰富化来实现。当知识型员工觉得现有工作已不再具有挑战性时，管理者就可以把他轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去，这样，由工作轮换所带来的丰富的工作内容，就可以减少知识型员工的枯燥感，使他们的积极性得到增强。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识型员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化是对工作责任的垂直深化，它使得知识型员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在实施充实工作内容过程中，应遵从下列5个原则：
A。增加工作的责任和难度；B。赋予知识型员工更多的责任；C。赋予知识型员工自主权；D。将有关工作业绩及时反馈给知识型员工；E。对知识型员工进行必要的培训。
⑨关心员工。关心员工并不是一个新鲜的话题，但却是从来没有得到很好解决的问题。我国国有企业在加强思想政治工作中，一直强调遵循“理解人、关心人、爱护人”的原则，说的就是关心员工，但在现实中，一直是说得多，做得少。
首先，企业应该关心知识型员工的健康状况。由于知识型员工从事的是脑力劳动，缺乏应有的锻炼和娱乐，因此，长期下来健康状况就会受到威胁。近年来，美国微软公司持续出现的核心员工英年早逝的现象就说明了这个问题。IBM公司、宝洁公司堪称是关心员工健康的典范，它们不仅每年都安排员工体检，而且还组织1～2次的度假。IBM的一位员工曾经说：“如果离开IBM，我就不会在IT行业干了。”其忠诚度之高，令人赞叹。
其次，企业应关心知识型员工的家庭生活状况，要尽力帮助知识型员工达到工作和家庭相互平衡。3M公司在这方面就做得非常成功。为了方便员工处理一些生活上的日常事务，公司将一部分场所租给了银行、自助洗衣店、干洗店、汽车修理公司、旅游代理处等服务性企业。这样，公司员工就可以在工作之前、当中或者之后高效率地干完自己的“私事”，从而有更多的时间、更集中的精力从事工作。3M公司还邀请家庭成员参加高层员工的培训，向他们解释这些员工工作的艰辛，并希望取得他们的理解和支持。这些措施促进了知识型员工个人及其整个家庭对企业的忠诚。
此外，企业还应关心知识型员工的个体成长。在知识经济时代，知识更新特别快，能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化。因此，企业应加大对知识型员工培训和开发的投资，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会。美国GE、IBM以及宝洁等著名企业，都已制定了员工继续教育、终身教育计划，从而使员工具备了终身就业能力。当员工感觉在企业里会有很好的发展前景时，他自然会忠诚于这个企业。
