行为产生于动机，动机产生于需要。这是颠扑不破的真理，也是了解和激励员工的一把钥匙。
——佚名
迎合一种已经得到满足的需要，或一种比现存未得到满足的需要高一个层次的需要，都不能成为行为的动机。
——帕特里西娅·J。阿迪苏
了解真实需要
伍德是木材公司的生产经理。他手下的50个人负责把胡桃木加工成高质量的木材和枪托，工作过程包括装卸、堆放、锯和烘干。带锯加工是整个过程中惟一的技术性岗位，其他的岗位都是半技术性的劳动。员工们认为锯木车间的工作环境又脏又嘈，而且木材厂的工人们没有什么不受气温影响的保护性措施，他们要忍受气温从冬季到夏季的剧烈变化，并且报酬也少得可怜。
这个星期早些时候，伍德查看了公司员工的记录，得到了以下资料：
性别——96%为男性，4%为女性。
年龄——25%的人在20岁以下，18%的处于21岁至24岁之间，40%的处于25岁至29岁之间，17%的为30岁或30岁以上。\文化程度——10%的人读完了小学，15%的人读完了初级中学，52%的人读完了高级中学，23%的人完成了大学学业。
任职时间——50%的人仅工作3个月或更短，20%的人工作不超过1年，20%的人工作不超过5年，10%的人工作5年或5年以上。
伍德关心员工的需要有没有得到满足，尤其关心他的部下。在一次主管会议上，他提出了他的假设，并对同事们的发言感到吃惊：“我们要满足工人的需要，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。”“他们所关心的仅仅是通过工作获得外在报酬，例如能得到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”“他们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”
伍德感到主管们对员工的评价不够正确。他了解他的工人，也相信其他的工人。经过两个星期的争论，伍德终于说服了其他主管和他的老板，雇用附近大学的人才专家许进教授。伍德向许进解释说，职员的需要得不到满足，并告诉她，当他听到其他一些主管对员工的评价时，他是多么震惊。许进说她将访问一些员工，并向所有的员工发出调查问卷。问卷包括根据对职务工作的重要程度来排列的16个工作因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。
“根据访问和调查问卷，我可以确定你的员工有很多需要，我们试图从中找到哪些需要已被满足。”许进说，“在两个星期后的下一次主管会议上，我会告诉你结果。”
在下一次主管会议上，所有的主管都对许进所说的感到好奇。“我想，你们对于我研究的结果会感到很奇怪。”她开始了发言：
“我收集到的资料表明，你们工人的需要没有得到满足。根据调查问卷，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。如果能让他们多用脑子，提供良好的回报，遇上关系融洽的同事，这样的工作是令人愉快的。”
员工们要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力——足够复杂多样的工作、能发展新的技能并提供进步和团结的机会。
工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和痛苦，并能了解怎样才能把工作做得更好。
对问卷中16个因素每一个因素满意程度的分析提供了一个简单的结论——导致工人不满意的3个最主要的原因是：报酬不够、工作单调和人情冷漠。
“你们应该明白，你们对于什么激励着员工的理解是错误的。更糟糕的是，你们的激励和控制计划建立在错误理解的基础上，这些因素会导致工人的怨恨情绪和较低的工作效率，于是强调员工根本不关心他们的工作。这是一个恶性循环——一种自以为是的预言。”许进环视了一下吃惊的主管们，加了一句：“让我们看看能不能为公司出点主意，来满足员工的一些需要。”
行为产生于动机，动机产生于需要。作为一名现代企业的管理者，要想更好地调动员工的积极性和创造性，让他们心悦诚服地为企业作出最大的贡献，就必须学会了解员工内心中的真实需要。由于需要和动机是推动人们行为的原因，也是激励的起点和基础，所以研究需要的内容和结构以及如何推动人们的行为，对管理员工的管理人员来说是很有必要的。
国外组织行为学研究最多的是内容型激励理论，包括马斯洛的需要层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿德佛的ERG理论和麦克利兰的成就需要理论。这些理论在理论研究和管理应用上引起了广泛的注意。
5.1.1 马斯洛需要层次理论
马斯洛是美国的比较心理学家兼社会心理学家。他认为，每个人都有一定的内在价值。这种内在价值就是人的一些潜能或基本需要应该得到满足，潜能要求得到实现，这是他的“自我实现”论的要点。马斯洛认为，在人类价值体系中有两类不同的需要，一类是低级需要，另一类是高级需要。他把人的需要分成5个层次。层次较低的需要获得满足后，才发展出下一级的需要。各层次的需要是相互依赖和彼此重叠的。层次较高的需要发展后，层次较低的需要并不消失，它依然存在，但对人行为的影响就降低了。
1.马斯洛提出的人类的5种需要
①生理的需要。它是为了生存而必不可少的需要，其中以饥渴和性的需要为主。他认为，生理需要在人类各种需要中占有最强的优势。如果一个人被生理需要控制，那么，其他的需要均会被推到次要的地位。例如，一个十分饥饿的人，他只会对食物表示出兴趣，而不会有兴趣去写诗或研究美国的历史。
②安全的需要。人的生理需要基本得到满足后，就会产生新的需要，即安全的需要。人会产生要求安全与稳定的欲望、受保护的欲望等等。马斯洛认为，对健康的成人来说，其安全需要能得到充分的满足，所以他们不再有任何安全需要作为他们活动的动机，但是在儿童与精神病患者身上，可以经常看到这种安全需要的表现。
③归属与爱的需要。上述需要获得满足后，人就会产生进一步的社会性的需要，即归属与爱的需要。归属的需要就是参加一定的组织，依附于某个团体等。爱的需要包括给予和接受爱，实质上也是一种归属。马斯洛认为，爱与性不是一个同义语，通常的性行为不仅为生理上的需要所决定，还受其他的需要所决定，而其中主要是爱与情感的需要。
④尊重的需要。社会中每个人都有自我尊重和尊重别人的需要。尊重的需要可分为两个方面：一是渴望实力、成就、独立与自由等；二是渴望名誉或声望，即希望受到别人的尊重、受人赏识等。这种需要得到满足，会使人产生自我信任、价值、能力等方面的感觉；阻挠这些需要的满足，会使人产生自卑、虚弱和无能的感觉。
⑤自我实现的需要。上面4种需要得到满足后，人还会产生一种最高形态的需要，就是追求自我理想的实现，个人潜能、才赋的极度发挥，做一些自己觉得有意义和有价值的事情。这是一种创造的需要。例如，一个工程师力图发明一种新的机器；—个诗人夜以继日地构思新的动人的诗篇。
马斯洛认为，这些不同层次的需要的发展进程，大致与人的年龄相适应。社会上多数人的需要，也与社会经济与文化教育程度相适应。对于多数人来说，满足自我实现的需要乃是一个奋斗的目标。只有极少数人能达到真正的自我实现。他认为，在当今这样的社会里，一般都能获得相当的满足，所以，一般人的行为大多是由较高层次的需要引起的。因此，一个理想的社会，除了能满足人的生理需要，还应使一般人的较高层次的需要得到满足，而且应鼓励每个人去追求。由于每个人的需求各不相同，因此管理人员必须因人对待人们的各种需求。在工作中，管理人员要注意这些决定人的个性、愿望和欲望的需求。在任何时候，管理人员都应考虑到各种需求，因为在绝大多数人中，尤其在现代社会，都具有马斯洛所罗列的全部需求。必须指出，马斯洛本人并没有说过人非得在某一层次的需求获得百分之百的满足之后，下一个层次的需求才能够显示。事实上，在社会中有许多人，他们的各项基本需要只是部分的满足，同时也都有部分不满足，这是常有的事。因此，在人们的需求层次中，应有一个比较确切的描述，即从较低的层次逐级向上，满足的程度百分比逐级减少。应该注意的是，马斯洛所列举的需求各层次是一种刚性的结构。所谓层次，并没有截然的界限，层次与层次互相叠合，某一项需求的强度逐渐降低，另一项需求也许会随着上升。此外，可能有些人的需求始终维持在较低的层次上，而马斯洛需求的先后顺序，也不一定适合于每一个人，即使两个行业相同的人并不见得有同样的需求。总之，马斯洛的这一理论，其最大的意义在于指出了人均有需求。作为管理人员，为了激励下属，必须要去了解满足他的是什么需求。但是，不论管理人员采取的是怎样的途径，其措施总是以他对下属所持的假定及对需求与满足的假定为基础的。
2.马斯洛需要层次的特点
①这5种需要像阶梯一样从低到高，但这5种需要不是完全固定的，可以变化，也有种种例外的情况。
②生理和安全需要属低级需要，尊重和自我实现需要属高级需要，社交需要则属于过渡性的中间范畴。低级需要相对地满足了，就向高一级需要发展。人的需要是激发动机的因素，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，有其科学的一面。
A。马斯洛把人类形形色色的需要概括为5类，与其他心理学家对需要的分类相比，这种划分比较全面、细微，所以是较为成功的需要理论。并且马斯洛从人的需要出发研究人的行为，抓住了问题的关键。人们为了生存的需要，为了更好生活的需要，在种种物质和精神需要的强有力的推动下，发展生产力，变革生产关系，使人类社会不断地向前发展。
B。马斯洛把生理需要作为需要结构的基础，将其列为第一需要，认为它是原始的、最基本的需要是正确的，有一定的参考价值。
C。马斯洛需要层次理论所指出的需要层次以及需要由低级向高级发展的趋向，反映了人的心理发展过程。撇开需要的社会内容，就心理发展的形式来看，同样适用于我国劳动人民。
D。马斯洛的需要层次论指出了在每一个时期都有一种需要占主导地位，而其他的需要则暂时处于从属的地位，这一点对我们的企业管理工作还是有启发意义的。要使对人的管理工作收到成效，不仅要一般地了解职工的需要，而且要特别了解和掌握职工在某一时期的主要需要，只有了解职工的主要需要，才能有针对性地进行工作。某工厂为了改善厂区环境，用厂长基金买了不少奇花异草，绿化厂区。厂长以为这样一来，肯定会受到职工的欢迎。可是，却有不少职工抱怨领导。经了解，原来工人们对领导不关心职工住房问题意见很大。他们说，我们不少职工住房拥挤，有的三代同堂，许多房子长年失修，雨天漏雨，冬天四处通风，领导为什么不首先解决这个问题？厂领导很快接受了意见，通过维修、扩建、调整，住房问题得到了一定的解决，职工很高兴，他们说，不是我们不爱花，我们成年住在破烂的房子里，生活不便，休息不好，哪还有心思去欣赏花花草草呢？这说明，满足职工的主要需要，就像雪中送炭，使群众满意。
E。马斯洛把需要分为低级需要即物质需要和高级需要即精神需要。物质需要从外部使人得到满足，所以是有限的；精神需要从内部使人得到满足，所以是无限的。这为我们企业管理提出了调动积极性的工作方向和内容。在企业管理中，要分清需要的不同性质，从而从物质和精神两方面去满足职工的需要。
在我国，借鉴需要层次理论，有成功的经验，也有失败的教训。某单位按照马斯洛的需要层次理论，把本单位青年分为3类：生理需要占主导地位的青年、社会需要占主导地位的青年和尊重需要占主导地位的青年。当这种做法被本单位青年知道后，引起了极大的思想混乱，结果动机和效果背道而驰。相反，1980年哈尔滨某厂的领导受到马斯洛需要层次理论的启发，对全厂干部、职工进行了全面的需要调查，把各种各样的需要进行归类，首先划出合理的需要和不合理的需要。对不合理的需要进行教育，对合理的需要又分为马上能解决的需要和暂时还不能解决的需要。对暂时还不能解决的需要做解释工作，说明道理，创造条件。对能解决的需要又划出靠组织解决的需要和组织帮助自力更生的需要。解决了一部分职工迫切而又合理的需要，收到了显著的激励效果。同时，他们边调查边进行思想教育，使职工树立正确的“需要观”，这是西方资本主义企业所做不到的。他们把引导职工树立正确的需要观的工作概括为“四要”：个人的需要要符合历史发展的方向；个人的需要要适应社会的需要；个人的需要要考虑到客观条件的可能；个人的需要要考虑到你自己个人的可能。该公司负责同志深有感触地说，群众思想脉搏从来都不是凭空跳动的，是受他本人的各种需要控制的。只有掌握了解群众的需要，才有可能摸到群众思想的脉搏。
5.1.2 阿德佛需要理论
美国心理学家阿德佛根据对工人进行的大量调查研究的结果，认为一个人的需要不是分5种，而是分3种：生存、相互关系、成长。他的3种基本需要理论，简称为ERG理论，E为Exis-tence（生存）的第一个字母，R为Relation ship（相互关系）的第一个字母，G为Growth（成长）的第一个字母。
1.阿德佛需要理论的基本内容
①生存的需要是最基本的。生存的需要是指人在衣、食、住、行等方面的物质需要。这种需要只有通过钱才能满足。这些相当于马斯洛的生理和某些安全的需要。
②相互关系的需要。相互关系的需要是指个人在工作环境中与他人之间的人际关系。在人的生存需要得到满足以后，自然会要求通过与别人分享和交流感情来满足相互关系的需要，这种需要类似于马斯洛的安全、社交和某种尊重的需要。
③成长的需要。成长的需要是指个人在事业、前途方面的发展。成长需要的满足，表现为个人所从事的工作能否充分发挥他的才能，以及通过工作能否培养新的才能。成长的需要相当于马斯洛的自我实现和某些自我尊重的需要。
2.阿德佛需要理论与管理
阿德佛需要理论克服了马斯洛需要层次理论的局限，避免了将各种需要概念化地纳入某个层次系统的缺陷，认为任何一种需要在任何一个时刻获得满足都可以产生积极的作用。阿德佛需要理论更加符合实际。企业管理者应当正确运用ERG理论，最大限度地发挥激励作用。
①重视高层需要的满足。一般来说，低层次需要容易得到满足，对于大多数人来说，生理和安全的需要已不成问题。当然，这并不是说可以忽视基础性工作，可以在生活保障、安全措施等方面放松。然而，对高层需要的满足将会产生持久的激励动力。尤其是在知识经济时代，员工素质提高后，高层次需要更迫切。作为企业管理者，应尽可能地满足人们交往及成长、发展的需要。要让员工多与外界接触交往，创造活泼和谐的群体气氛，允许某些非正式组织的存在，同员工交朋友，增强员工对企业的归宿感。
②了解不同人的需要。人们在生存、关系和成长需要上是不相同的，不同文化层次、不同年龄和不同职位层次的人需要的重点不一样。管理者要根据员工需要的内容，设计激励策略，以使员工能满足其最迫切的需要，实现最佳激励效果。
③注意需要的转变。阿德佛需要理论不仅体现了满足——上升这一方面，而且体现了挫折——倒退这一方面。人们的需要不仅由低向高上升，而且逐层由高向低下降，甚至还会出现跳跃。管理者要防止需要反弹，并依据需要转化原理分析员工行为变化的原因，找到解决员工受挫折的办法，使员工避免挫折和后退性行为。
5.1.3 激励——保健因素理论
双因素理论是心理学家赫兹伯格于1959年提出来的。20世纪50年代末期，赫兹伯格开始提出双因素理论，后来，他对11个企业中的203名工程师和会计师进行调查，他在进行调查时设计了许多问题。从调查所获得的资料中，他发现使员工不满的因素与使员工感到满意的因素是不同的，不满意的因素往往是外界的工作环境所引发的，满意的因素通常是工作本身所产生的。
以泰勒为代表的管理学家，大都认为激发人的积极性主要靠外部条件，靠金钱。赫兹伯格的双因素理论认为，调动人的积极性主要是从内部，从工作本身来调动人的内在积极性。双因素理论开创了激励的新观点。
1.赫兹伯格的两个观察结论
①他认为有些出自工作本身的需要，可以构成对职工很大强度的激励和对工作的兴趣。这类因素的改善，能够激励职工的积极性和热情，从而推动生产率的增长，而且它具有较长时期的激励效能。赫兹伯格根据调查资料，把这类因素概括为6点：工作上的成就感；工作上得到认可和奖赏；工作本身具有挑战性；工作职务上的责任感；工作有发展前途；在工作上有得到发展成长的机会。他认为，如果这些因素不具有，虽然也会引起职工的不满，但影响不是很大，不会构成很大的不满意。赫兹伯格把这类因素称为“激励因素”。
②有些来自工作环境的因素有缺陷或不具备时，会引起职工的不满意，改善这些因素，只能消除职工的不满，并不能使职工受到巨大的激励，不能促进生产率的增长。赫兹伯格根据调查，把这类因素概括为：公司的政策与行政管理；技术监督系统；与上级主管之间的人事关系；与同级之间的人事关系；与下级之间的人事关系；工作条件、薪金；个人的生活；工作的安全性等。他把这类因素称为“保健因素”，意思就是说只能防止疾病，不能医治疾病。这些外在因素的改善只能防止消极怠工，保持积极性，维持工作现状，当它们有缺陷或不具备时，就会引起人们的不满意。
根据以上分析，赫兹伯格认为传统的满意——不满意观点（即满意的对立面是不满意）是不正确的。满意的对立面应该是没有满意，不满意的对立面应该是没有不满意，激励因素和保健因素的满足程度又具有连续性。
2.对双因素理论的评价
赫兹伯格提出双因素理论后，引起管理界的极大重视，也受到了许多非议。有人认为满意问题是非常复杂的，当一个人对工作感到满意时，并不等于其生产效率就高，而不满意时并不见得生产效率就低。个人因为种种原因也可以在不满意的条件下达到高效的生产率。而赫兹伯格在社会调查时仅仅以满意或不满意作为标准，又没有科学地说明满意感与生产率的关系，因而有人对双因素理论的可信度提出了怀疑。还有人认为赫兹伯格所调查的对象都是会计师、工程师等专业人员，这些人仅仅是职工中的一个组成部分，其代表性不够，因而对双因素理论的普遍性提出怀疑。还有人认为按一般心理状态，人们都有心理自卫能力，被调查者将满意的事统统归于自己，不满意的事都归于外部条件，这也让人怀疑该理论的可靠性。尽管有来自各方面的批评，但20世纪60年代中期以来，该理论还是越来越受到人们的注意。双因素理论在国外已广泛地为各类组织的管理者所接受，特别是在企业管理中所实行的工作丰富化、工作扩大化、弹性工时等，对激励职工的生产积极性、提高生产效率起到了极大的作用。
3.双因素理论的应用
赫兹伯格的双因素理论虽不一定适合中国的情况，但他所提出的保健因素和激励因素是确实存在的，而且他们所起到的不同作用也已为事实所证明。
①企业经营者首先要注意保健因素。具备必要的保健因素才不会使职工产生不满情绪，从而调动和保持员工的积极性。更重要的是了解什么是激励因素。赫兹伯格提出的成就、责任心、发展、成长等因素的确应引起管理者的注意和重视。
②赫兹伯格提出“内在满足”和“外在满足”，即“内在激励”和“外在激励”以及“正激励”和“反激励”的问题，值得我们研究。
“内在满足”是指个人从工作本身得到的满足；“外在满足”是指个人在工作之后得到的满足。人们工作动机的强弱、工作热情的高低，在很大程度上是依附于对工作满足感的期望。满足感来自管理人员所提供的外在报酬和工作的内在满足。工作对一些人来讲仅仅具有单一的职能，他们要么对工作采取无所谓的态度，要么把工作当作换取需求的等价物，因而有时会对工作产生厌恶。有的人不仅把工作当作满足生活需求的手段，而且还把工作当作寻求社会满足和得到社会尊重的途径，当作表现能力、施展抱负、获得成就、发挥创造力的机会，因而他们会对工作产生极大的兴趣。内在满足的激励作用比外在满足的激励作用持久、稳定，所以，经营管理者要创造条件，尽量满足人们的内在需要。据国外调查资料研究表明，要使工作能满足人们的内在需要，必须让人们在工作中学到东西，对工作质量有一定的难度要求，人们对工作标准、工作方法、工作时间等有较大的自行确定权。赫兹伯格认为，保健因素也好，激励因素也好，都有正激励和反激励作用，只是激励作用的程度不同。任何一种激励因素都会起到好的作用（促进作用）或不好的作用（促退作用），关键是运用得当。一个清醒的管理者，要使他的部属的心理都处于积极状态，就要不断地推测和窥探他们内心所期望争取或渴望满足的东西，把工作做在前面，做到人们的心里，就会取得好的激励效果，否则，就会适得其反，带来不好的效果。
③“成就”、“社会的认可与赞赏”等因素都有比较大的激励作用。人们通过努力取得了成就，就有荣誉感和胜任感，有较高的士气和精神状态。有的人会沿着正确的方向，继续努力争取更大的成就；有的人会沾沾自喜，骄傲自大，固步自封。如果通过努力没有取得所预期的成就，心理上就会有一种失败感，有的人会总结教训，继续努力；有的人会从此萎靡不振。再就工资待遇、奖金津贴这两个因素来看，它们也有正激励和反激励的作用。工资收入和奖金，不仅是人们保障生理需求的条件，而且还是社会地位、角色扮演、个人成就、贡献大小的象征，有很大的心理意义，对人们也有较大的激励作用。但是，奖金如果不同内在因素、工作成就、工作表现相结合，就不会有多大的激励作用，它也只是个保健因素。如何才能使奖金成为“激励因素”而不成为“保健因素”呢？首先，奖金制度要充分体现“按劳分配”的原则，反对平均主义，保证超额劳动得到超额报酬。如果把奖金当作附加工资，不问好坏一人一份，奖金就失去了激励作用。其次，要使职工认识到自己与企业的繁荣和发展的关系。要使职工的工资定额与奖金总额随企业的发展而变化，这样，就能使外在的奖励发挥激励的功效。
④运用双因素理论，使职工工作丰富化，满足职工的高层次需求，也很有意义。分工专业化、流水线作业带来了工作成效，同时也带来了工作的单调、乏味，影响人们的工作热情。一般来说，工作丰富化也可以向两个方向发展，一个是垂直工作加重，一个是水平工作加重。垂直工作加重指重新设计工作，给员工更多的责任感、更多的完成感。水平工作加重是指员工完成更多的前后工作程序，结果使员工有对工作的整体感、社会责任感、对自我能力的发展感。
⑤运用双因素理论，承认、照顾工人的个体差异，也能满足人们的内在需要。就是说，组织在设计工作时，要考虑到不同工人的不同情况。一个人的工作情绪以及他从这个绩效得到的满足，是工作设计和工人对该设计的需要满足的共同函数。比如，对一个销售人员来说，如果这个人适合做这个工作，就会产生高绩效和对需要的充分满足，因为成就欲和自主权是这个工作所要求的。对一个维修管理人员来说，要使工作和个人这两方都很匹配，可能要注意技术专长、合作成就感以及控制紧张和急躁情绪等。行为科学家认为，当一个人觉得通过自身的努力而完成了他认为有价值有意义的事情时，他就会感到高层次需要的满足。作为管理者，在进行工作设计时，要尽可能把组织目标和个人的经济需要、心理满足结合起来。这样，对个人对工作都有好处。当然，如果工作的需要和个人满足确实不能统一时，还要讲清道理，多做教育工作。
运用双因素理论，正确运用表扬激励，可以创造一个竞争的环境，增强人们的进取心和荣誉感。一个人的工作成绩一旦得到同事或领导的承认和正确评价，那就意味着得到了社会的认可，对人们的积极性会有较大的激励。所以，有效地运用表扬“武器”，是领导的艺术。
5.1.4 成就需要理论
1.成就需要理论的基本内容
成就需要理论是美国哈佛大学麦克利兰教授20世纪60年代提出来的。一般来讲，行为科学对人们态度转变的心理过程探索比较多，而对态度转变的教育培训研究比较少。麦克利兰及其同事在进行了二三十年深入的观察研究后，将人的需要分成3种：成就需要、情谊需要和权力需要，并对成就需要理论做了大量的研究，还提出了一套实验、训练方法，为行为科学的研究开拓了新的领域。
成就需要理论的基本要点是：
①具有强烈成就需要的人，把个人的成就看得比金钱更重要。一个人在工作上取得了成功或者攻克了难关，解决了难题，从中得到的乐趣和激奋，会大大超过物质的激励。肯定、承认他的进步和成就，就是对他最好的奖酬。
②具有高度成就需要的人对企业和国家都有重要的作用。一个公司拥有这类人越多，它的发展就越快，获利越多。一个国家拥有这种人越多，越兴旺发达。据麦克利兰调查，在1935年英国国民经济情况很好，当时，英国拥有高度成就需要的人数，在25个国家中名列第五。第二次世界大战后，英国经济走下坡路，1950年再做调查，英国具有高度成就需要的人在39个国家中名列第二十七位。
③对于如何发现高度成就需要的人，麦克利兰教授等人搞了一系列的心理实验。比如，进行想像力的实验，让被试者用很短的时间看一张照片，然后用5分钟的时间对图中所暗示的内容写一篇想像出来的故事，故事要反映这样几个问题：A。图中发生了什么情况？B。图中是什么？他正在想什么？C。将会发生什么事情？产生什么结果？对同一张照片不同的受试者往往会有不同的反应，他们的回答很大程度上反映了他们各自的内心需要。分析者可以根据这些回答确定受试者的需要及其强弱程度。
④高成就需要的人是可以通过教育培养的。为此，麦克利兰在美国、墨西哥等地进行了这种培训实验。在联合国的帮助下，又在印度办过培训班。据报道，取得了很好的效果。
2.具有高度成就需要的人的特点
麦克利兰的研究发现，具有强烈成就需要的人，具有以下3种品质：
①这种人喜欢能够发挥独立解决问题的能力的工作环境。如果他们不是独立地解决某一问题，他们就不会感到取得了成就；如果问题的解决是靠碰巧或者靠外界的帮助，他们会感到不满足。只有问题是靠他们自己的力量解决的，他们才会感到满足。因此，组织应该分配给这种人富有挑战性的工作，并给他们一定的自主权。
②这种人事业心强，有进取精神，也比较实际，敢于冒一定的风险，但不赌博。他们对成功有强烈的要求，也强烈担心失败。他们为自己树立具有一定难度但又是能达到的目标。他们对风险采取现实主义态度。如果目标太低，就没有多少成就可言，也不能满足他的成就需要；如果目标太高，难以达到，成就需要照样不能满足。所以说，他们大都是进取的现实主义者。
③这种人经常需要明确的不间断的关于进展的反馈。如果他们能够从上级那里得到嘉奖，提升工资，晋升，就会有莫大的成就感。
麦克利兰有这样一种看法，他认为不发达国家的经济不发达的原因之一，就是缺乏高成就需要的人，因此特别需要这种培训。
3.成就需要理论的管理学意义
成就需要理论对于企业家队伍建设、人力资源开发、促使员工作出更大的成绩、提高组织成员的整体绩效，具有重要意义。
①鼓励全社会成员充分调动和激发企业家的才能。拥有高成就动机的社会，将拥有更多的奋发有为的企业家，这些企业家反过来又会更快地推动经济增长。
②激励具有高成就需要的人作出更大成就。要为具有高成就需要的人设置难度适中的目标，安排具有一定风险的活动和挑战性强的工作。
③确立追求卓越和完善的高标准。坚持行动的卓越和完善，树立高标准的业绩要求，增强员工的成就感。让员工各尽所能，并对达到标准、作出成就的人给予及时肯定、承认和奖励，使人力资源得到更为合理的安排。
