国外的成功企业，尤其是高科技企业，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式，他们的企业不仅给予人才优厚的物质待遇，更重要的是给予人才一个宽松的创新环境和情感的寄托。“人性化管理”已成为西方经济学中的主导管理理念。
人才之所以离开，部分也是因为在组织当中，情感和情绪出现了危机，与组织出现了关系裂痕。所以，当人才出现情感上的“感冒”时，不妨给他端上几碗“鸡汤”。
1.忠实与奉献
日本西武铁路集团拥有资产超过1万亿日元，下属有70多家公司，经营范围涉及运输、土地开发、不动产、建设、旅馆、观光、棒球事业等，员工有近4万人。
“感激和奉献”是西武集团的社旨，这不仅是员工对顾客的心境，同时也是员工对公司的一种感情。西武铁路集团的当家人堤义明一直要求员工应该具备忠诚的品质，由于主要从事的是传统行业，堤义明强调与才能相比，员工更应该把重心放在如何忠实地依从公司的旨意来做事。堤义明认为，员工进公司至少3年后才能作出评价，否则就不知道他的真正价值。他很讨厌那种“精明人”，对那些一上手工作便干得十分出色冒尖的员工，一般并不给予宠信。他的原则是“看人看三年”。有的人开始时工作很得要领，第二年起就开始动脑筋偷懒而把自己不愿做的事推给别人去做。“精灵鬼型”的人，总有这种倾向，爱耍小聪明，想逃避艰苦的工作。倒是开始成绩一般的员工，一进入角色，便能坚持埋头苦干。西武集团要求人才：应当做马拉松运动员，而非短跑选手。
堤义明认为企业的经营管理，就像马拉松一样，是一个长期发展的过程，即使暂时取得突出的业绩，那种景气也可能马上就会结束，以后只能在低谷徘徊，事业难以为继。从长远来看，只有诚实可靠且精力旺盛的马拉松型员工，才有利于公司。堤义明深明此理，因此在西武铁路集团内部，始终贯彻着这样的理念：一项工作如果不干上20年，就不会成为真正的专家。西武集团的旅馆和高尔夫球场的经理，多半都会在同一职位上持续呆10年、15年。人们常说，在西武线的车站和西武集团的旅馆里，如果看见有人正在扫地，那人不是站长，就是经理，这也充分反映了堤义明倡导的内部员工平等的精神。
西武集团一直强调“忠诚第一，才能第二”的原则。堤义明心目中的“忠诚”，是几年、几十年如一日忠心耿耿、勤勤恳恳的工作态度。他认为，想让员工长期保持忠诚，就应该激发他们对公司的“感激”之情。
2.“感激与奉献”之心
提升一名低级职员出任高级经理的时候，堤义明必然先见见他的老婆。如果要把一名经理变成公司董事，就得连家里的孩子都叫来见一见。堤义明说：“我就是要把企业变成一个大家庭，所有成员同生共死。每天一早，我的职员充满信心地到公司上班，因为那不是一天辛劳的开始，而是从一个小家到一个大家去追寻自己和全家人长期的温饱和安全。”
堤义明说：“我不能容忍不忠诚的人，不忠诚的人大都是斤斤计较的‘精明人’，我宁愿用忠诚勤恳的‘笨人’。我用了很多并非大学毕业的年轻人，他们表现得并不坏。一个公司时常有经营管理上的麻烦，可能是因为用了太多的比经营者更精明的人。我的公司里，这种人一概不用。所谓精明人，经常是公司里的麻烦制造者。所以我讨厌随便聘用所谓的天才人物。他们永远认为自己是聪明的，便不再自我进修，反而成为了落伍者，还自以为胜人一筹。如果我彻底认识了一个受重用的职员，我就不会再对他的人格教养和才干作任何的怀疑。我把责任交给他，由他自由发挥。当然，出现差错时，我还是会告诫他的。”
由于西武铁路集团属于劳动密集型企业，工作重复性、单调性强，那些才华横溢、喜欢挑战、不安于现状的人是不太适合在公司里干的，因为这些人不属于“马拉松型”人才，也因为西武很可能会限制其更好地发展。当西武集团中的房地产和建筑设计任务需要一流设计人才时，总是以高报酬临时聘用来解决，而从未将他们网罗至门下。因为堤义明认为，这些人不能够产生感激和奉献之情，一旦他们离职，会破坏整个大家庭的气氛。
忠诚确实是靠时间来培养的。联邦默高公司的劳动部经理库本说：“工资对我来说当然很重要，但不是我在这里呆这么长时间的主要原因。”
“我感觉自己所做的工作已得到很好的酬赏，”库本说，“但是还有比这更重要的事情。在这里工作了几年，我已经树立了自己的威信，而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织产生了影响并且也得到了大家的认可。对我来说，这些是比金钱更重要的事情。”因此，忠诚不是用金钱所能买到的。一个管理者不能说：“我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。”或者说：“如果我们向他们支付更高的工资，他们将对我们忠诚。”要知道，忠诚是靠时间来培养的。
3.爱你就给你自由发展的空间
我国著名服装企业美尔雅非常重视留住人才，是“事业留人、待遇留人、情感留人”的典型，非常注意给人才以自由发展的空间。美尔雅坚信：企业最宝贵的资源就是人才。美尔雅的大门可以说是对所有人才敞开的，标准只有一个，就是要看有无知识和创意。美尔雅资本管理模式的核心已经从传统的资产经营转向人力资本经营，企业的资产、项目、岗位、市场、设备等物化资本都在围绕人才转动。现在的美尔雅，不是人才适应公司，而是公司主动适应人才，从而将人力资本激活，进而激活其他资本要素。这种以人力资本为核心的运营机制，使美尔雅的每一次扩张、裂变，都带来不可估量的资本扩张与效益增长。
在美尔雅，无论普通工人还是一般技术员，也无论在哪个岗位上，只要有真才学真本事，就可能成为公司重用的人才。美尔雅之所以能从一家生产床单的小厂发展成为今日中国最大的纺织服装生产基地之一，最重要的原因就是始终如一地把人才作为企业发展之本，永远给人才以展翅翱翔的广阔天空。
不拘一格、惟才是用是美尔雅恪守的原则，“能者上、平者让、庸者下”是美尔雅的竞争机制，“事业留人、待遇留人、情感留人”是美尔雅“筑巢引凤”的一贯方针。是人才，来到美尔雅必定会大有作为。美尔雅的原则是“发现人才，清除庸才，留住人才”。是高素质的人才托起了一个辉煌的美尔雅！美尔雅的人才观就是要使每一个人的脑袋都变得有用而且能够发挥作用，美尔雅的决策者和领导者，从来只把自己看成是人才群体中的一分子，而并非高人一等的“救世者”。美尔雅袒露给所有人才的是这样一种心声：“给你一个空间，让你尽情发挥，直到你发现自己的才能不够用。”
日本索尼公司以“毛遂自荐”的方式保证人才有自由发展的空间。该公司现在有9000多名科学技术专家和工程师。为了促进人才的发展，他们推行一种独特的用人制度，即允许并鼓励他们按照自己的兴趣、爱好和特长“毛遂自荐”，申请各种研究课题和开发项目，允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动，各部门主管不得加以阻拦。很多新产品都是这样开发出来的。例如，笔记本式电脑就是34岁的工程师平山“毛遂自荐”到英国考察后开发成功的。这种灵活的用人制度，使许多年轻科技人才脱颖而出，或成为课题的负责人，或担任了公司的重要职务。
沈中阳是两渡扶桑研修肝移植的医学博士，也是沈阳市第一中心医院移植外科学部部长。迄今已用一把手术刀拿下5项全国第一：患者术后存活时间最长；手术成功率最高；短时间内手术例数最多；手术总例数和生存患者总数最多；平均手术费用最低。沈阳市第一中心医院院长刘兵认为：“帮助职工提高自己的人生价值，为他选择最佳方位，是院长的天职。”1998年，沈中阳站在人生的三岔路口上。当时，他已取得了日本大学医学部的临床医学博士学位和永久居住资格，并在横滨肝病中心做博士后，而且通过了美国行医执照的考试。定居在日本，还是行医到美国？但是，沈中阳知道：全世界肝病患者有75%在亚洲，亚洲患者的绝大多数又在中国。举棋不定的他拨通长途电话，找中心医院的院长刘兵。因为两年前，是刘院长力排众议，支持他出国研修，他忘不了临行前刘院长说过“你对一中心功不可没”。
“这就要看你的价值取向了。如果你向往好的生活和工作环境，那你留在日本或美国都可以；如果你想在医学、在肝移植领域做出点成绩，那你肯定得回到中国来，因为这个价值取向在外边实现不了。不过，无论你怎样选择，我都支持你。”刘院长这样回答。这一番发自肺腑的话，终于使沈中阳下定了回国的决心。不久，他便将一份洋洋万言的肝移植工作设想和回国时订好的返程机票一起留在了刘兵家，也留下一颗拳拳报国之心。刘院长的留人策略是“你能唱多大的戏，我就为你搭多大的台”。沈中阳回来的要求只有一个：挑头子移植部。在院长办公会上，这个要求犹如一石激起千重浪。沈中阳毕竟才36岁呀！在论资排辈、等级森严、权威至上的医务界，他上头还有好几茬人呢。院长刘兵认为：“在肝移植领域里，我们医院没有谁能掌握得比他更多更深。在日本，他进修的就是这门学科；在美国，他重点考察的还是这个领域。他能做到的，别人做不到，他的胆识魄力，别人不具备。”接着刘兵努力为人才成长创造舆论环境和良好的发展空间。他在全院大会上讲，在中层干部会议上讲，进行个别谈话，为沈中阳走马上任排除层层障碍。1998年8月底，移植部正式成立，沈中阳出任部长。从此，他的名字就和肝移植紧紧地连在一起。中心医院为沈中阳搭起了适合他的大舞台，沈中阳在台上为一中心唱了一个“满堂彩”，创造了一个享誉全国的名牌产品“肝移植”。
4.给你一盆平抑情绪的沙子
根据世界卫生组织的最新调查结果，忧郁症将会是未来人类健康的三大杀手之一。日本厚生省也认为忧郁症是造成日本每年30000多人自杀的一大原因。而国内最大的进修课程查询网站——104教育资讯网的统计表明，“心理成长”与“情绪管理”的相关课程已迅速成为国内许多白领上班族最关切与高需求的课程信息。
有人以“心的感冒”来形容忧郁症，这点出了忧郁症并非绝症，但却是一种上班族在不知不觉中就很容易“染”上的疾病。国外研究发现，“压力”是导致忧郁症的重要根源之一。对于高学历或工作经验丰富的人才来说，一般不太担心失业或裁员问题，但是却容易在高度竞争环境、家庭事业两难等情况下，陷入忧郁状况。据有关网站统计，自2001年1月到10月，已有64000多人次上网查询“心理成长”、“负面情绪管理”、“处理压力”、“潜能开发”等主题的资讯。近两年，在针对白领所做的演讲、研讨会上，如何有效管理情绪、释放工作压力，如何处理工作中的人际关系等主题相当多。
如果人才在抱怨现在工作、生活的压力太大，快被“逼疯”了，组织就应当立刻采取措施，因为人才心理的“压力阀”不仅只操在他自己手里，也操在组织手里。是“加压”还是“减压”，直接关系着人才的去留。人才对情绪的处理有3种方式：压抑、放任和恰当地表达。前2种是“加压”的方式，而“减压”的方式就是恰当地表达情绪。
人才对问题的态度有2种方式：遇到问题是绕开走、拖拉、依赖他人、犹豫不决还是勇敢面对、立即行动？前者在短时间内可以减轻你的压力感，后者却是长远的减压方法。
人才对自我的态度也有3种方式：自信、自尊或自卑。自信就是“我能行”，这使人才很少担忧、怀疑、犹豫不决；“我毫无价值”，这使人才面对问题时会回避和担忧、压抑自己的情绪、抱怨和牢骚、自我孤立、内疚……显然，自卑的态度会造成“加压”。
人才对同事的态度也有2种方式：合作、分享、互爱、互相尊重的态度可以让人才获得他人的赞许、关心、支持、帮助和爱；如果以自我为中心，就会导致秩序错乱和人际关系上的重大压力。管理人才的情绪，预防人才“心的感冒”是靠一点一滴的潜移默化来实现的。看一看下面的例子。
研究生毕业后，小陈到了一家外资企业上班，在秘书处工作。她的工作确实有点像秘书，接接电话，写写材料，其他也没有什么要做的。在北京大学读书时，小陈一直是校研究生会的宣传部长，现在却总是在做别人的“助理”，心里有些不舒服。特别是不管是什么老张、什么小李，动不动就让自己去打杂，小陈心里憋了无名之火。她觉得自己真是没用，没有尊严，“我又不是奴才，凭什么指挥我干这个又做那个。”小陈对男朋友说过几次，男朋友总是劝她。可是男朋友的工作也很忙，压力也很大，两人一交流，小陈一听男朋友也诉苦，心里更是烦透了，觉得生活非常累，一气之下，跟男朋友分手了。
不过，事后冷静一想，别人并没有错，年轻人的工作本来就是这样“一地鸡毛”。刚进公司时，经理也这么跟小陈谈过心。道理小陈是懂得，但是一涉及具体事情，情绪就有点失控。有时强忍不高兴地干完某事，还要笑容可掬地向有关人员汇报说：“我做好了”，其实一肚子怨言，有几次还差点和同事争吵起来。小陈越来越觉得这里的工作和生活失去了意义，真的不如选择去读博士来逃避一下。
这一天，经理的生活秘书不在，经理便点名要她整理一下办公桌并为他倒一杯茶。小陈郁郁不乐地去了，经理一眼就看出了她的不满，便一针见血地指出：“你觉得很委屈是不是？你有才华，这点我信，但你必须从点滴做起！”小陈笑了笑，表示感谢。他叫小陈先坐下来，说说近来的工作情况。可身旁没有椅子呀。小陈心想：“我总不能与他并排坐在双人沙发上吧？他到底在开什么玩笑？”经理看了看她说：“心里犯了感冒的人，永远找不到一把舒适的椅子。”然后又说：“微软前中国区总裁吴士宏女士的第一份工作仅仅是个小护士。”
小陈似乎明白了什么。她泡好茶后，开始整理经理的桌子。忽然看到旁边有一小盆黄沙，细细的，柔柔的，泛着一种阳光般的色泽。她觉得很奇怪，经理又不种仙人球，这是干什么用的？经理似乎看出她的心思，伸手从盆里抓了一把沙，握拳，黄沙从指缝间滑落。经理笑了：“小陈，你以为只有你心情不好，情绪波动很大，其实，我跟你一样，但我已经学会控制情绪……”原来，那一盆沙是北京师范大学的一位心理学教授送的，每当经理情绪不好时，就抓抓沙子，看黄沙从指缝间滑落，那会舒缓自己的激动情绪。这盆朋友送的礼物，已经伴随他从青年走到中年，也教他从一个鲁莽的少年打工仔，成长为一名稳重、老练、理性的管理者。经理说：“先学会管理自己的情绪，才能管理好其他的人。”小陈的心豁然开朗。
著名的伊士曼·柯达公司不仅善于生产留下人们美好形象的胶卷，而且也建造了平抑人才情绪的“幽默房”。该公司在纽约为2万名员工建造了4个“幽默房”。其中，一个是图书室，内有各种笑话书、卡通书以及幽默内容的光盘、录像带和录音带；一个是能容纳约2000人的会议厅，厅内布置了幽默大师卓别林和笑星克罗麦克斯的许多剧照；一个是玩具房，里面有各种各样宣泄压力的器具，比如以某某人形象设计的吊袋，员工可以在里面摔东西而不必赔偿；一个是高科技房，配备有各种计算机软件和供私人使用的计算机。这些设施可以帮助员工放松神经，缓解压力。
通用电气公司的经理和各层次人才，有很多人采用“静默沉思”的方法来保持心理宁静，消除精神紧张造成的不安。此前，通用电气公司普遍用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病，虽长期执行，但效果甚微，许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。
哈佛大学心理和体育治疗研究所发明了包括瑜珈、冥想、端坐不动等内容的“静默沉思”法。通用电气公司就向员工推荐这种方法，公司还聘请了专门的默思辅导员来指导员工苦练这种方法。这种方法实施后，公司的精神疾病治疗费用减少了27%，各分公司经理用此法后工作效率大为提高。有些分公司安排12名一天工作12～14小时的经理人员参加静默活动，结果其工作热情普遍高涨，精神也格外饱满。
5.母亲般的关怀
人才并不是仅仅凭借“实物薪资”过日子，有的时候也需要“精神薪资”和“感情薪资”。一句祝福的话语、一声亲切的问候、一个有力的握手，都将使人才感受到来自组织的母亲般的关心和温暖，令人才终身难忘，并甘愿为组织赴汤蹈火，在所不辞。
在大多数欧美企业，老板是决不会给员工做媒的，否则会被人指责侵犯隐私权，甚至可能被指控性骚扰。但在把公司看作是大家庭的日本，老板却很重视员工的婚姻大事。
日本日立公司有一名叫松本二郎的工程师，他为日立公司工作近12年了。对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内设立了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼。松本刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”电脑网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会。约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子从电脑上走下来，走进了松本的生活。他们俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时。不到1年，他们便结婚了，婚礼是由公司“月下老”操办的，而来宾中70%都是松本夫妇的同事。日立公司人力资源部门的管理人员说：“由于日本人工作紧张，职员很少有时间寻找合适的生活伴侣。我们很乐意为他们帮这个忙。另一方面，这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。”
丰田公司非常重视人才的身体健康。丰田公司设有自己的“全天候型”体育中心，里面有田径运动场、体育馆、橄榄球场、足球场、网球场等。公司积极鼓励员工参加运动部和文教部，使员工在体育运动和爱好的世界中寻求另一种快乐。丰田还大力提倡社团活动，如车间娱乐部、女子部等，促进人与人的融洽关系。丰田对社团活动所寄予的另一个期望，是培养领导能力。丰田公司的活动很多，综合运动大会、长距离接力赛、游泳大会等，每月总要举行某种活动。在这些活动中，总经理、董事等领导只要时间允许都要参加，一起联欢。所有这一切，在不知不觉中就提高了员工的素质，增进了员工对公司以及领导的感情。
1980年1月，美国旧金山一家医院的隔离病房外面，一位老人正在与护士交涉，非要探望一名女士不可。但是，护士却严守隔离病房的规章制度毫不退让。这名护士怎么也想不到，这位衣着朴素的老人就是通用电气公司总裁，号称“世界最佳经营家”的企业巨子斯通先生。护士更想不到，斯通探望的女士竟然是通用公司加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。哈桑后来知道了这件事，非常感动，拼命工作，以报答斯通的关怀，他在加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。
集体活动如节日聚会、座谈等多种形式，将有助于增加所有员工之间的亲情，并可以经常性地了解员工的情绪心态以及对公司和工作的不满，有助于发现人才流失的苗头，并且还能在一定程度上缓解员工的不满。
美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱；“客户”是企业的外部客户，“员工”是企业的内部客户，只有兼顾内外，组织才能获得最终的成功。人才是组织价值的创造者，如果人才对企业满意度高，对企业的情感寄托较多，他们就会努力工作，以企业为家。如果人才对组织已经不再有任何感情，对组织不满意，结果一是离职，二是虽然继续留在企业中但已经不会再积极工作了。人才的一生大部分时间都在工作，而且这段时间是人才已经成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。这么长时间的生命投入，自然而然，人才对组织就产生了一种家的期望。因此，组织应当重视情感管理，使人才由满意逐渐变为忠诚，自觉地努力工作。
通用电气公司的情感管理
通用电气公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法尔德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602.36亿美元，利润额为26.36亿美元，雇员284000人。在世界500家最大的工业公司中排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实施了情感管理，揭示了情感管理的内涵。
一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升和考核，可通用电气公司制定的经理晋升考试制度不同寻常。升级考试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意见，后经专家一语破的，才恍然大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质的要求。试想连一部世人皆知的文学作品中的人物心理尚不知的人，又怎样去理解公司内部成千上万的雇员心理呢？通用电气抓住了情感管理的要素，即经理理解雇员心理是情感管理的先决条件。
将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电气作为高技术企业，面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，要求公司领导和职工都要对企业特有的文化身体力行，爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访都能负责地妥善处理，公司的最高领导与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。至于公司内民主，不但有利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有利于决策的科学性和生产率的提高。公司为使民主反映在公司人事管理上，近年来改变了以往人事调配的做法（由企业单方面评价职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己希望工作的场所、尽可能由自己决定工作前途的“民主化”人事管理制度，称为“建言报告”，引起了管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到容易被埋没的职工的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发展和个人前途更加有利。
此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1983年起每周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同厂长巡视各部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会议上提交改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实施以后，成效显著。第一年实行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。所谓员工第一，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时，发现少了30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。3天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们利用这件为员工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第二是在这件事情的带动下，了解到那些“优秀人才”待遇较低的问题，调整了工资政策，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。
“员工第一”的思想在通用电气的日本公司——左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括：不开除员工，不设打卡机，不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经营最困难的时候也绝不许开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是一家经营石油的公司，第二次世界大战后，日本作为战败国，其石油经营权受到限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡过了难关。
总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自然就获得了成功。
