管理的真正面目是什么样？是满脸杀气的“张飞”，还是面容慈祥的“诸葛亮”？不同的人由于背景、阅历的不同，对它有不同的看法。那管理的真谛到底是什么呢？我们不妨去认识一下管理那张悠长的脸谱吧。
1.无情曾是真管理
奴隶社会虽然残酷无情，但对原来没有差别、相互公平的原始“共产主义”社会来说，社会生产力不知要进步了多少倍，社会有了巨大的发展。资本主义社会扯掉了封建社会那一层层温情脉脉、“讲人情”的社会面纱之后，几十年里所创造的财富就相当于封建社会几千年所创造的财富总和。正如社会发展所揭示的真实情况一样，在管理学的发展历史上，无情管理曾是真管理，不仅发展了管理学理论，而且使管理成为世人瞩目的巨大资源。所以英国著名经济学家马歇尔才在经典的创造财富的3个基本要素即“土地、资本、劳动”之后，创造性地加了一个“组织”，按他的说法就是“具有利用资本的经营能力”，或如有人所说的“企业家才能”。
让我们对古典管理理论的历史进行一个简单的回顾。
20世纪初产生的科学管理理论是对经验管理的否定。科学管理强调的是，通过制定标准的操作方法来训练工人，用经济手段来驱使人们工作。泰勒被誉为“科学管理之父”，他是科学管理学派的杰出代表人物。在泰勒所处的时代，企业主和管理人员并不接触生产活动，生产管理有工头全权负责。操作人员和工具的选择全凭工人个人的经验和爱好决定，生产效率极低，劳资关系很不好协调，工资制度也不严密，工作做好做坏一个样。有些工厂虽然采取了计件工资制，但当产量升高时，资本家就把工资率降低，因此工人的生产积极性很低，消极怠工的现象相当普遍。泰勒对科学管理的研究是在米德维尔钢铁公司当工长时开始的。他首先从进行工时测定开始他的研究，由此而发展到研究作业分析、工资制度、生产进度、车间组织、人员选择、训练等一系列有关管理的基本问题。泰勒的“科学管理”原理，主要包括作业管理和组织管理两个方面。在作业管理方面，包括制定科学的作业方法、科学地选择与培训工人、实行刺激性的差别工资制度3方面内容；在组织管理方面，强调了计划职能与执行职能的分开，并且实行了职能工长制和例外原理。泰勒被称为“科学管理之父”，他对科学管理的奠基性作用永垂史册。泰勒的科学管理理论，又称“泰勒制”，并不考虑人性、人情、人际关系、感情因素，而只是把人作为劳动手段来挖掘其生产效率（管理学历史上称为“经济人”假定）。所以列宁才有下面的评论：“资本主义在这方面的最新发明——泰勒制——也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面：一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段；另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制等等。”这种不讲人性和感情的科学管理方式后来发展成许多大学研究生的学科“工业工程”。虽然不讲人性和感情，但在一定条件下对提高生产率却十分有效。由泰勒科学管理产生的历史过程来看，我们可以说：无情曾是真管理。
2.管理不能没有情
我们可以把以泰勒制、法约尔的职能理论、韦伯的行政组织理论等为代表的管理理论称为古典管理理论。古典管理理论在工业化后能够适应当时工业制度的体系，也的确带来了生产力发展的生机。但随着社会的发展，古典管理理论特别是行政组织理论无法解决以下面临的问题：
①如何协调个人需要与组织目标的关系。古典理论根本就没有考虑这个问题，现代组织理论则借助于行为科学的理论，认识到心理活动的复杂性，并力图从这个角度出发来解决问题。
②权力和权威的来源与分配。古典理论强调制度权力，以制度层级的高低作为分配权力的原则。现代管理理论则要求将权力分配和参与责任并论。
③管理及解决冲突问题。古典理论以行政组织的规则解决平时关系的冲突。可是，在现代组织中由于专业化和部门化的趋向，要求各个部门间的相互依赖、组织的领导方法和管理策略的制定以及单位之间的矛盾冲突，都不能以命令的方式来解决。
④组织外在环境的变化，迫使组织内部要有高度的弹性与适应措施。古典理论下的组织，由于所处环境比较平稳，变化不很明显，而现代组织所面临的环境则是一个急速多变而又复杂的环境。
⑤组织本身的发展与衰落。在古典组织内，根本没有什么组织的发展与衰落问题，而在现代组织中，不论技术、工作、人力，还是原料、规范和价值等都在不断地发生变化。
古典行政组织理论中所提倡的思路和方法，有一项十分重大的忽略（或省略），这就是对组织成员的心理需求与人性体现的满足，以及人与人之间关系的社会心理状况与群体行为的变化。他们理论的共同特点是强调管理的科学性、纪律性，而未给予管理中人的因素和作用足够重视。他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群无组织的人所组成的，他们在思想、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，是所谓的“经济人”；管理部门是单一的员工个体或个体的简单总和。由于工人们都被安排了枯燥和过分简单的工作，所以使工人的劳动变得单调和劳累。泰勒制在使生产率大幅度提高的同时引起了人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系紧张等事件的发生。随着经济的发展和科学的进步，管理工作越来越复杂，工人的整体素质也在不断提高，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动。“科学管理”已经越来越不适应社会发展需要，于是许多研究人员对工作场所中的“人”的问题进行了一系列的研究，从而导致了管理领域中人际关系学说的产生。
在20世纪30年代，一个非常著名的管理实验在美国西方电器公司的霍桑工厂进行，实验的目的是为了探索影响劳动生产率的因素。霍桑试验的初衷是试图通过改善工作条件与环境等外在因素，找到提高劳动生产率的途径。从1924年到1932年，先后进行了4个阶段的实验：照明实验、继电器装配工人小组实验、大规模访谈和对接线板接线工作室的研究。实验结果出乎意料：无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、厂房内温度高低等）是改善还是取消改善，实验组和非实验组的产量都在不断上升。在实验计件工资对生产效率的影响时，发现生产小组内有一种默契，大部分工人有意限制自己的产量，否则就会受到小组的冷落和排斥，奖励性工资并未像传统的管理理论认为的那样使工人最大限度地提高生产效率；而在历时两年的大规模的访谈实验中，员工由于可以不受拘束地谈自己的想法，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。
在霍桑实验结束以后，实验的组织者、著名的管理学家梅奥出版了《工业文明中人的问题》一书，书中提出了对管理问题的一些新的观点。霍桑实验证明生产效率主要取决于员工的积极性和士气，而员工的积极性和士气又取决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。因此，新型的领导要注重提高员工的满足感，善于倾听和沟通员工的意见，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。了解现代社会中人们对自身需求满足的愿望和重视、人们对相互之间关系（和谐、尊重、公平等）的敏感与看重，成为现代管理理论的重要前提。每个企业最严重的问题都是“人”的问题。员工是公司最重要的“资产”，他们的贡献维系着公司的成败。多数的管理都用高压方式来领导，他们认为作风严格才像个主管。事实上，管理者应在各方面都加点人性，一个领导者的成功与否，得看他的手下是不是成功了，你的员工成功，表示你也成功了。
每个人都是独特的，管理者不能要求每个员工都一个样。因为，每个人因家庭背景、人生价值观、目标、喜好、情绪、情感的不同而有差异。若是能使每个人的能力得以发挥，对公司来说是一个非常好的动力。所以，金钱并不是留住员工的惟一方法，成就感及认同感才是员工愿意为企业继续效力的重要因素。
有事业心而又有人情味的组织管理者，要认识到组织产生的必然性，对它们不能简单地采取排斥的做法，而是要正视它们，研究它们产生的原因、它们内在的行为规范，以及它们核心人物的品质、能力等，通过正式组织的工作去充分发挥和利用非正式组织的正向作用，尽量减少正式组织和非正式组织力量方向之间的角度，最终的目标是建立这样一种气氛和心理环境。
3.管理不能只讲情
孔夫子说过这样的话：“惟小人与女子难养也。”有人认为他在侮辱普通百姓和女人。实际上，他从中讲的理由倒颇有理学的道理。他认为：小人（平民）和女人难于管教，因为你对他们厚爱了，他们则散漫忘形，不服管束；你对他们严格了，他们则满脸怨愤，咬牙切齿地诅咒你。这后半个理由，说出了对人的管理不能不讲情，不讲情则人不满；前半个理由说出了对人的管理又不能只讲情，只讲情则无秩序。
管理者不能不讲情，但也绝不能只讲情。只讲情的管理，最后只会导致混乱和矛盾，导致感情的涣散和破裂。这样的例子很多，我们试举两例。
有一位管理学教授曾创办过一个企业管理咨询诊断公司，并兼任公司总经理。同时请了几位企业界多年相处的好朋友参加公司的有关工作。开始的时候，大家雄心勃勃，拟订了公司服务项目，制定了公司员工守则，业务也开展起来了。但由于作为总经理的那位教授，常常用过于浓重的感情交往色彩处理商务和管理问题，于是产生了两类重大问题：不大懂得把智力服务价格和结果事先以商务契约的形式明确下来（说“不懂得”也不准确，准确的说法应该是“不好意思”），同时也不大善于在谈判的讨价还价过程中把服务报酬确定下来，以致于有几项重大服务只以吃了几顿饭而结束，尽管作出了不少重大的咨询策划成果（如企业发展经营战略的思路和策略的拟定与管理方案、企业一把手经营水平宣传的研究论文的发表、短期市场营销策略和方案的制定等），却没有收到一分钱报酬。最后，总经理和朋友们自我解嘲道：“也不白做，因为我们也练了兵，得了不少经验。”这是在管理中只讲情而失败的实例。
另一个实例是某公司在任用和撤销一位副总经理过程中，体现了管理只讲情的弊端。该公司急于上生产规模，由于管理经验不足，所以在上生产规模的同时，生产技术系统混乱了将近一年：市场形势红红火火，产品订单很多，但产品数量上不去，而由于抢数量，质量又极不稳定，产品返修率高，用户意见很大。生产系统的负责人废寝忘食，开“诸葛亮会”商讨管理对策，昼夜在车间顶岗，公司领导也下了大工夫，年底前终于把内部管理理顺了。但随后销售系统出了问题。当以生产技术系统为中心的公司内部管理理顺之后，公司领导一再强调：内部理顺了，如果再出问题，就一定是外部，是市场和营销有问题。当时公司下属的销售公司经理们坚决地表示：请领导放心，市场绝不会出问题。但事实是：市场大幅度滑坡。春节期间，公司总经理在干部会上道出了市场问题的严重性，销售公司的经理们在会上作了检讨，在会下表示一定把形势扭转过来。总经理认为，都是创业过来的老伙计，不好意思深究，更不想把他们撤下来。但又过了两个月，到了4月，马上进入产品旺销季节，而公司的市场形势并没有任何起色，形势相当严峻，因为上一年内部乱了半年多，市场已损失不少，今年如果把握不住市场，对公司的生存与发展将会造成致命的打击。直到此时，公司上层的决策者们才了解到：不是市场形势不能扭转，而是销售公司的经理带有不正常的情感，由于对总经理有意见而故意不想干好，这就显得问题更加严重。但产品面临旺销季节，一场大仗就要展开，“临阵换将”乃兵家大忌，总经理此时就是不碍于情面想撤换销售公司经理也不敢下决心了。但是，与其不换销售经理让总公司等死，不如撤换销售公司经理让总公司在危险中求生。在总经理管理顾问的全力说服下，销售公司经理被撤掉了，同时从生产一线提拔了一位厂长担任销售公司的经理并兼任总公司的副总经理。几位原销售公司的经理认为新提拔的经理没有营销经验，注定是干不好的，于是一齐“泡了病号”不上班。在原本不太熟悉市场和营销的情况下，在众多销售人员和干部不主动配合工作的形势下，新经理学习、研究、请教、调查、走访用户，迅速取得了成效，市场很快稳定了，随后销售大幅度回升，销售人员开始尽心协作，“泡病号”回家的原销售公司经理也上班了，并表示“道歉”。这一年，该公司的市场营销有了重大发展，经营成绩也很可观。
这个实例很好地说明了在某种情况下（比如在公司发生危机的兆头下），把感情和情面放在首位是很危险的。在管理过程中，由于“合于情”的考虑而顾虑左右，是愚蠢的表现，是不会有好结果的，它会使好形势变得坏起来，也会使不好的苗头迅速演变为一种恶性循环。这个实例也说明了一个众所周知的事实：把事情干好与否，首要的不是业务经验，而是敬业精神和“泥腿子”式的工作作风，也就是“把要做的事真正当成自己应该干又必须干好的一件事来做”。只要有这个劲头，凭着人们的聪明才智，是一定可以把事情干好的。那些自称“业务能手”的人员和管理者的可悲之处就在于，他们缺少这种精神和这种作风，所以他们虽有优势（业务上的），却终究要摔跤。管理不能没有情，管理不能只讲情，这是理智所决定的。一名好的管理者，任何时候也不可失去理智。
