“工作就是工作，不要瞎扯到你的情感上，我告诉你，工作就是工作，不要想着别的事，连这个都分不开，你也太不成熟了。”说不定，你也这样对着某个下属说过。
那么，你还不太了解情感管理也是管理的一项重要内容。
——佚名
玫琳·凯：一个人很重要
1963年，玫琳·凯以具有25年销售经历的资格退休。退休后，她先是想把自己的经验总结出来，后来在总结中萌生了自己办企业的想法。就在退休的这一年，她自立门户办起了玫琳·凯化妆品公司。这个公司开始只有9名雇员，到1983年，就发展成为拥有雇员5000多人，美容顾问10万多人，年销售额高达3亿多美元的大公司。是什么力量使这个公司的发展如此神速呢？玫琳·凯自己回答说：“尽管在其他人看来，玫琳·凯的成功是个谜，但在我看来，它并不神秘。”这种看来神秘其实并不神秘的力量就来自于玫琳·凯“使他感到重要”的激励艺术。在玫琳·凯看来，一般人只发挥了能力的10%，能不能把人另外90%的潜能发挥出来，是一个企业能否成功的关键。而要发挥这90%的潜能，关键是要“使他感到重要”。玫琳·凯说：“你要是能使一个人感到他重要，他就会欣喜若狂，就会发挥出冲天干劲，小猫就会变成大老虎。”玫琳·凯是怎样“使他感到重要”的呢？
尊重玫琳·凯作为一个生活阅历十分丰富的女人，她对人的尊重是无微不至的。这首先表现在尊重人格的平等待人上。在玫琳·凯公司，任何领导人的办公室都不悬挂表示头衔的牌子，对所有领导人都直呼其名而不称其职务。其次表现在尊重人的自尊上，哪怕是对于一个犯有过失的人。玫琳·凯采取两种基本批评方式。一种是对事不对人，另一种是运用别具一格的“表扬——批评——表扬”的玫琳·凯批评公式：“在批评前，先设法表扬一番；在批评后，再设法表扬一番，力争以一种友好的气氛结束谈话。”再次表现在尊重人的价值上。玫琳·凯以“人们支持自己帮助建立的东西”这句话作为自己的座右铭，让职员参与决策，让职员自己提出改革要求和方案，然后把他们的意见集中起来，完善起来。这样，职员就会把改革作为自己的事情，改革的推行就会顺利很多。
称赞玫琳·凯有一个宗旨：切不要忘记称赞别人！在她看来，即使最普通最一般的人，他们身上总会有值得称赞的东西。如一个虽然没有显著成绩的人，但他上班很准时，这就可以称赞。即使是对于工作上确实没有什么值得称道的人，玫琳·凯也会从生活方面找到话题，比如她会说“我喜欢你的发型”，等等。玫琳·凯发现，称赞准时上班，职员便会很少迟到；称赞发型和衣服，职员对于着装打扮就会更加讲究。
表扬在一般人看来，表扬无非就是在会上提提而已，但玫琳·凯做起来却远远不止于此。销售有力的美容顾问回到公司总部，玫琳·凯“特意铺设红地毯迎接他们，公司的每一个人都像对待皇亲国戚那样对待他们”。1983年，玫琳·凯化妆品公司的销售额突破了3亿美元，销售主任们立下了汗马功劳。当人们走进总部大门，映入眼帘的就是一张张比销售主任本人还要大的大照片！为了表扬有功之臣，公司创办了一个月刊，这个月刊的刊名就叫《表扬》。
奖励玫琳·凯之所以能够激励人，在于她进行大张旗鼓表扬的同时还给予重大的物质奖励。玫琳·凯用价值高昂的奖品奖励对公司作出巨大贡献的职员，从而极大地唤起了人的荣誉感和自豪感。对于最有贡献的销售主任，她奖给他们卡迪拉克牌粉红色汽车，这在当时的美国是最豪华最昂贵的。而车子的主人都把获奖汽车看作是人生价值的象征，把它视为“带轮子的奖杯”而精心呵护。此外，玫琳·凯还奖给有功之臣钻石大黄蜂、豪华旅游等。
玫琳·凯正是通过这些方式来告诉雇员：他们对公司是多么重要，从而极大地激发了雇员的士气，使他们取得了一次又一次的胜利。
如果一位管理人员强烈地深信，人不会自觉地去努力干活，那么，有这种想法的管理者必然会在组织内部建立起严密的控制手段，以保证员工们按时来上班，并受到密切的监视。而如果一位管理人员深信，人会自觉地去努力干活，因为他们对工作本身和工作的结果有极大的兴趣和责任感，那么，带着这种想法的管理者必然十分重视在组织内贯彻民主与参与管理制度，鼓励员工自我约束、自我管理，而不是对他们实行严密的监控。因此，作为企业的经营管理者，非常有必要首先从理论上了解各种不同的人性假设理论和个性差异理论，从而形成正确的人生观，以便更好地经营管理自己的企业。
人的本性是什么样子？是天生懒惰，还是会积极主动地工作？
人们工作仅仅是为了获得报酬吗？有没有其他的动机？
人有很大的潜能吗？
人们在工作中愿意承担责任吗？
人们的行为与国家、民族和企业文化等背景有什么关系？
也许你曾产生过上述疑问，有关人性假设的研究尝试解答这些问题。那么什么是人性假设呢？简单地说，人性假设就是在企业经营管理中，管理者对人（企业员工）的基本性质及其行为的看法。关于人性假设的研究，大致可以以20世纪六七十年代为界划分为两个阶段。第一阶段主要是从人的本性、人的行为动机等人本身的角度来研究，先后提出了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现的人”假设和“复杂人”假设等人性假设的观点，并提出了一些相应的经营管理策略；第二阶段主要是联系社会环境来研究人的行为，因此这一阶段没有提出新的人性假设，而是着力于研究成功的、生产率高的国家、民族和企业的文化特点。下面就让我们具体看一看这两个阶段的研究成果。
1.4 种人性假设及相应的管理方式
①经济人假设。“经济人”又被称为“实利人”或“准利人”（Rational-Economic Man）。这种假设最早是由经济学家亚当·斯密提出来的。他认为，人是惟利是图的，人们的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私利，工作的目的就是为了获得经济报酬。这代表了传统管理的观点。在经济人假设的基础上，美国著名的心理学家、麻省理工学院教授道格拉斯·麦格雷戈（Douglas M。Megregre，1906—1964）提出了X理论，这种理论的基本观点是：大多数人都很懒惰，他们对工作有一种天生的厌恶感，只要有可能，就会逃避工作；多数人都没有什么雄心壮志，野心较少，心甘情愿受别人指挥，不愿意承担责任，对安全的需要高于一切；大多数人工作都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以对他们来说，做什么工作并不重要，关键是工作报酬的高低；人们喜欢简单的工作，对那些需要创造力或自我控制的工作几乎没有什么要求，也没有多大的处理能力；大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受到别人的影响，但如果控制得很严，人们的工作或生产劳动还是可以达到标准要求的。人大致分为两类，多数人都符合上述假设，只有少数人是勤劳的，有抱负的，能够控制感情冲动，能自己鼓励自己、约束自己，这部分人应当负起管理的责任。
由于经济人假设理论认为多数人是天生懒惰的，人们最关心的是钱的多少，因此与之相对应的管理方式就是胡萝卜加大棒式。其主要特点有：A。管理工作是为了提高劳动生产率，完成经营任务，而不是考虑人的感情，因此，要为完成任务而进行计划、组织、指导和监督。B。管理是少数领导人的事，与一般职员无关，职员的任务是听从指挥，努力工作。C。在奖励制度上，采用恩威并重、软硬兼施的方法：用胡萝卜——金钱福利来刺激员工的工作积极性，同时用大棒——严惩来对待消极怠工者。
在企业管理中，把员工看成“经济人”，就可能在管理中产生“金钱万能”的思想，认为有钱就可以办到一切，高工资、优厚的待遇就可以留住人才，调动起员工的积极性。金钱是一种最容易被夸大、效果最差、花费最昂贵、也最复杂的激励工具。它的作用易于被夸大，因为人们通常分不清楚应得收入和应该为之付出的努力。人们当然希望钱越多越好，但他们是否会为多拿钱而多干活呢？多数情况下，结果是否。金钱奖励往往花的钱不少，可是员工的绩效却没有多大起色，而且保持的时间很短。日本当代企业界的巨头松下幸之助在这方面有过精辟的论述，他说：“用人时并非只是增加薪金即可，要能产生使命感，才能发挥一个人真正的力量。”这也说明了为什么在美国等发达国家，虽然公司的员工酬金相对较高但人员的流动性仍然很大，跳槽的比例很高。
②社会人假设。“社会人”又称“社交人”（Social Man）。霍桑通过实验证明了员工的积极性和“士气”是决定生产效率的主要因素，而员工的积极性和“士气”又由员工生活以及企业中人与人的关系所决定。霍桑实验管理学家认识到，员工工作积极性的发挥和效率的高低不仅受物质因素的影响，更重要的是受社会和心理因素的影响。因此，管理者要“目中有人”。于是，管理理论开始由“人适应物”转向“以人为中心”，开始注重调动广大员工参与决策的积极性。在霍桑实验的基础上，美国哈佛大学社会学家梅约（C。E。Mayo）提出了社会人假设，在管理学中第一次明确了人在管理中的重要地位。这种假设认为促使人们工作的最大动力是社会、心理需要，而不是经济需要。人们在工作中能与周围的人友好相处，努力追求良好的人际关系，良好的人际关系是调动人们工作积极性与满意度的决定因素，而物质刺激只具有次要意义。在员工中存在的“非正式群体”能更大地影响其他成员的行为，而员工之间的相互影响要比管理者的影响力大得多。因此领导要注重与提高员工的满足感，善于倾听和沟通，使员工在经济需要与社会需要之间取得平衡。人并非是孤立存在的个体，而是处于一定社会关系群体的成员，因此管理者不应只注重工作，在完成生产任务的同时还应把注意力放在关心人、满足人的社会需要上，充分利用物质的、精神的方法来激励员工，为员工营造良好的人际关系和健康的舆论环境，主张集体奖，不主张个人奖，培养与形成员工的归属感和整体感。同时，管理者除负担起组织生产的责任外，还应在员工和上级之间架起友好的桥梁，注意倾听员工的意见，了解员工的想法，并及时反馈给上级。另外，还应在企业中实行“参与式”管理。按“社会人”来对待员工，实质就是从过去的“让人去适应物”转向“以人为中心”的管理方式。这也就是我们通常说的企业的三大留人方法（感情留人，事业留人，待遇留人）中感情留人最重要的原因之所在。
日本企业的管理在一定程度上是社会人假设在实践中的运用。日本企业往往要求管理者花较多的社交时间与属下的员工交往，用常常一起进餐等富有人情味的方式增进和员工的感情，并能及时了解工作动态。另外，日本许多企业还实行合理化建议奖励制度和终身雇佣制，特别是终身雇佣制不仅给员工提供了就业的稳定可靠性，而且还给予了他们一种重要的社会身份，这都是社会人假设的人性观的具体表现。如派克笔厂在1955年之前，实行个人奖励，工人不愿意采用新技术，致使该厂50%的零件由厂外生产。实行了社会人的管理之后，到19世纪60年代末，80%的零件又转回本厂生产，利润大大增加。所以，我们说在企业管理中，实行“社会人”的管理，有利于员工形成和谐一致的群体，有利于充分调动每个人的工作积极性，有利于保证员工高效率的工作。但是这种假设无法使职工树立正确、强烈的使命感和责任感，不利于充分挖掘职工的潜能，这也就必然会影响到企业管理的绩效。
③自我实现的人假设。“自我实现的人”也叫“自动人”，是心理学家马斯洛提出的假设。在他提出的需要层次理论中，自我实现是最高层次的需要。所谓自我实现，是指人都需要发挥自我的潜能，表现自己的才能，只有这样人才会感到满足。由此可见，“自我实现的人”假设，是建立在认为人是勤奋、有才能、有潜力基础上的。麦格雷戈后来的Y理论就是在这一假设的基础上提出的。麦格雷戈认为，在人们的生活还不够富裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的。但是，当人们达到了富裕的生活水平时，这种管理方法就无效了。因为，那时人们行动的动机主要是追求更高级的需要，而不是“胡萝卜”了。因此，他个人更加倾向于Y理论。他认为：一般人并不是天生就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗其实就像游戏和休息一样自然。如果自愿去做，工作就是一种满足；如果被迫去做，工作就是一种惩罚。到底怎样，要看环境而定。外部强加给人的控制和惩罚，并不一定能促使人们为实现组织的目标而努力，它有可能对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。人们自我实现的要求和组织要求的行为之间其实是没有矛盾的，如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。一般人在适当条件下，不仅能够接受职责，而且还能够谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。在解决困难时，大多数人都能发挥较高的想像力、聪明才智和创造性。在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。
“经济人”假设的管理重点是重视任务而轻视人的因素。“社会人”假设的管理重点是重视和关心人的需要，而“自我实现的人”假设的管理重点又从重视人的因素转移到重视工作环境上来了。在这种假设下，管理者既不是生产任务的指导者，也不是人际关系的调节者，而是起辅助者的作用。由于环境往往阻碍人发挥才智，所以管理者的主要任务是给员工以支持和帮助，寻找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求。此外，管理者对人的激励主要是来自工作本身的内在激励，让员工担当具有挑战性的工作，承担更多的责任，保证员工能充分施展自己的才能，充分发挥他们的积极性和创造性，主张给予员工更多的自主权，将权力下放给员工实行自我控制，让员工参与管理和决策，把个人的需要同组织的目标结合起来。这种理论和美国《PSYCHOLOGY》杂志对员工工作满意度调查的发现不谋而合。该调查报告显示工作中员工最重视的因素依次是：A。能够做令自己感觉良好的工作；B。能够成就一些有价值的事情；C。能够学新的东西；D。有机会发展自己的技能；E。工作中有一定的自由度；F。能够做自己最擅长的事；G。拥有完成工作所需要的快乐；H。受到同事的尊敬；I。取得有关工作业绩的反馈信息；J。能够参与决策；K。有工作保障；L。工资数额；M。得到同事的善意；N。同事是否良好；O。良好业绩是否受到表扬；P。福利待遇状况；Q。有升职的机会；R。工作的物质环境。可以看出：真正的人才大多在寻找实现自我的机遇。目前越来越多的研究表明，组织中受过良好教育的员工越多，内在激励的重要性就越明显。当然，并不是每一个人都期望他们的工作环境具有挑战性，这部分人并不把工作当作生活的主要乐趣，而是“凭良心干一天活，公平地给一天”就行了。
④复杂人假设。复杂人假设（Complex Man）是雪恩等人在1970年初提出的。他们认为，虽然经济人、社会人、自我实现的人假设都有其合理的地方，但并不适用于一切人，因为人的需要、潜能、欲望多种多样，而这些需要、欲望随着年龄与发展阶段的变化、社会角度的变化而变化。人既不是单纯的“经济人”，也不是完全的“社会人”和纯粹的“自我实现的人”，而是因时、因地、因各种情况，采取适当反应的复杂人。这种假设认为：人们的需要是多种多样、五花八门的。人们是怀着许多不同的需要加入工作组织的，而且人们的需要随着人的发展和生活条件的变化而变化。每个人的需要各不相同，需要的层次也因人而异。人在同一时期内会有各种需要和动机，它们会相互作用并整合为一个整体，形成复杂的动机模式。例如，金钱可以满足许多不同的需要，对某些人而言，哪怕是自我实现的需要也要有金钱才能满足，因此，当管理者用金钱来进行激励时，有的人可能是需要金钱来改善家庭生活条件，有的人却可能把获得各种奖金和高收入看成是对自己工作成绩的肯定。但另一方面，自我实现需要又可以用多种方式来满足。由于工作和生活条件的不断变化，人会不断产生新的需要和动机。一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要。由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。基于复杂人的观点，产生了超Y理论的权变管理理论（Contingent Theory）。这种理论认为：正确的经营管理方式是应根据具体情况而定，企业管理者在管理上必须灵活多变，要富有弹性，不能过于简单化、一般化，要因人、因时、因事、因地制宜地采取多样化的管理方式和奖励模式。
这4种人性假设各有其合理、科学的一面，至今仍有借鉴作用。例如，“经济人”假设提出的工作方法标准化、劳动定额、计件工资、建立严格的管理制度等，至今仍被视为有效的管理方法；“自我实现人”假设提出给员工创造一个发挥才能的环境和条件，重视人力资源的开发，重视内在奖励等；“社会人”假设提出尊重人、关心人、满足人的需要，培养员工的归属感、整体感，主张实行“参与管理”；“复杂人”假设提出的因人、因事而异的管理，更是具有辩证思想的管理原则。但是这些人性假设都是单纯根据人性特点提出管理对策，忽视了社会化大生产的客观要求；虽然提出了社会环境对人的影响，却未能揭示产生与形成社会生产文化的经济基础。
在企业管理中，管理者采取何种方式、方法去激励员工与其所持的“人性假设”观点密不可分。不同的“人性假设”会导致管理者的不同行为准则，进而也影响到企业职工的行为倾向以及整个企业管理的效率和效果。
2.关于人性假设的研究理论
第二次世界大战中，日本是战败国。战后日本一片废墟，人均收入仅20美元。但是它很快站了起来，而且很快“起飞”，飞上了天。20世纪50年代，日本人均所得还不足200美元，但到了80年代初期，就已突破人均10000美元，30多年增长了500倍，把英、法、德、意等发达国家都甩到了后面。战后，日本经济的飞速发展引起了世界的关注，许多人从各方面研究它的成功之路。曾经有一个日本经济学家比较日本和美国的管理方式时说，美国的制度像是一列有两三台强有力的机车牵引、但车厢本身没有动力的火车，而日本的制度则像一列每节车厢都有马达的电气火车。美国加利福尼亚州立大学的管理学教授威廉·大内（Willian。G。Ouchi）对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，美国的一些成功企业，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特—帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。大内认为在企业中应建立信任、微妙性和人与人之间的亲密性，有这样一种和谐的气氛与工作环境，员工会心甘情愿为了实现企业目标而勤奋工作。这正是“Z理论”的精髓所在。
“Z理论”的第一课——信任 威廉·大内认为，信任可以使企业内的部门作出牺牲以顾全企业整体的利益；信任可以使员工坦率、诚实地对待工作和他人，忠实于企业，关心企业劳动生产率的提高。生产率和信任能联系在一起吗？看来似乎有些奇怪，其实它们之间的联系是很紧密的。英国政府、工会和资方三者互不信任，这种不信任使英国经济瘫痪，并把英国的生活水平下降到可悲的水平。日本企业最重要的特征是终身雇佣制，这是产生信任、对企业忠心、把一生最美好的岁月认真地献给工作的责任感的基础。
“Z理论”的第二课——微妙性 大内认为，人与人之间的关系既复杂又微妙，只有长期相处才能精确了解每个人的个性，才能组织效率最高的搭档。强迫命令不会有微妙性。微妙性一旦丧失，劳动生产率就会下降。有了微妙性，人们的工作才能降低成本，提高经济效益。日本企业的基本管理方法尽管非常微妙、含蓄和内在，但又是非常灵活和纪律严明的。由于共同的文化创造了共同协作的背景，大大地便利了形成共同一致的信念。
“Z理论”的第三课——亲密性 日本企业的成功，充分证明了亲密的个人感情在工作中的地位及其重要性。大内认为，亲密性会使信任和微妙性得到发展，人们相互关心、相互支持都来自密切的社会关系，社会的亲密性一旦瓦解，人们就会失去对企业组织、对社会的信任，就会产生恶性循环，最终导致劳动生产率水平的降低。大内指出，日本企业内的种种“会”、“小组”、“俱乐部”对于增进亲密性都是大有帮助的。贯穿在日本人民生活中的一根共同的“线”是彼此之间的密切关系：互相关心、互相支持以及经过教导的无私性都来自密切的社会关系。亲密的感情使他们感到日子好过。现代工业社会对人类最大的伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。亲密性一旦瓦解，人们就会丧失对本社团的责任感，就会产生恶性循环，就会一盘散沙。日本没有沾染上这种“西方病”，而是很有人情味，特别在公司的节日庆典时表现得尤为显著。正因为如此，所以日本在第二次世界大战以后，经济发展远远超过欧美国家，生产率的增长是美国的40%。大量的商品排挤了美国并占领了国际市场，根本原因在于日本有一套完善的管理制度。日本劳资之间的对立远比欧美国家少，企业中有一种“浑然和谐为一体”的气氛，因而形成了独立的管理体系。
因此，威廉·大内得出了“Z理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。大内在他的著作中生动地概括出日本企业文化与企业经营的关系：“日本企业的基本管理方法是如此微妙、含蓄和内在，以致局外人往往认为它是不存在的。它的实质与西方企业的管理方法迥然不同。”大内把Z型组织比喻为氏族，因为它们是亲密的社会团体，从事经济活动，并且通过各种形式的纽带结合在一起，这里不是疏远的、敌对的、毫无感情的官僚主义工作场所，而是充满了信任、忠心和责任感的官僚工作场所。平等主义和全面关切是Z型组织的中心特点。人与人之间的关系趋于无拘无束，并且着重于全体人员在工作中互相打交道。员工在不受监督的情况下，可以自主地酌情处理问题，因为他们受到信任。大内对比了日本和美国的管理制度，指出它们之间有7个方面的区别，因此他在研究美国企业文化传统、吸收日本经验的基础上，提出了Z式管理方式。
日本管理为什么能自成体系呢？一是日本国土狭窄，地少人多，无资源，要生存只能靠工业。如果劳资对立，互不信任，不能建立“劳资统一战线”，共同努力发展，日本就要沉沦。二是日本是东方民族，具有东方传统文化的价值观，更富于人情味和人道主义精神。他们认为“资以薪，劳以力”是天经地义的事，不像欧美国家，劳资双方都以为自己支付不够，双方对立尖锐。三是日本采用民主式、参与式管理方式，在企业中充满信任、微妙性和人与人之间的亲密感。四是工资政策是“低工资”，“减薪不减员”，管理人员和工人工资悬殊很小。
