错觉、先入为主等容易使管理者作出错误的决策，把企业带向错误的发展方向。提高决策的科学性和客观性需要呼唤理智，在理智的基础上作出决策。
1.减少“首因”干扰长远识人
首因效应也就是第一印象，它在很大程度上影响了自己对一个人的判断。两个人初次见面，总要相互打量一番，这就产生了“第一印象”。第一印象有时对我们的判断的影响是决定性的。
有这么一个心理实验：给两组大学生看同一个人的照片。在看之前，对一组大学生说，照片上的人是个屡教不改的罪犯；对另一组学生说，照片上的人是一位著名的学者。然后让这两组大学生分别从这个人的外貌来说明他的性格特征。结果对同一张照片得出截然不同的结论。第一组大学生说，此人深沉的目光隐藏着险恶，高耸的额头表明他死不悔改的决心。第二组大学生却说，这个人深沉的目光表明他思想深刻，高耸的额头表明他在科学道路上探索的坚强意志。
“第一印象”具有表面性、片面性、“先入为主”的特点，产生于人们的视觉因素与情感因素的结合，并形成心理定势，影响以后对该人的评价。其实通过第一印象，人们所获得的主要是人的外部特征，即一些表层信息，如人的仪表、容貌、言谈、举止、性别、年龄，以及一时一事的行为表现等。这些外部特征反映的并非本质的特征，但人们通常先依据第一印象对其所见进行归类，然后再按某类人的特性对该人其他方面进行推论，即把一套固定的模式套在这个人身上。这样，往往会造成以貌取人和冲动行事的失误。如果某人给管理者的第一印象相当好，管理者就会更多地注意他的长处，并可能忽略他的不足之处，易谅解他的缺点，甚至把缺点也看作优点。
2.减少“晕轮”干扰深入识人
所谓晕轮效应，是指一个人的突出特征会像耀眼的光环一样，给周围的人留下深刻印象，使人们看不到或忽视他的其他行为特征，从而影响对这个人的整体判断，产生以偏概全的失误，若某人在某方面成绩突出，于是便掩盖了他的缺点；若某人在某些方面缺点突出，这样便掩盖了他的优点。
美国著名的心理学家阿希曾做过这样一个实验：给被试者看一张列有聪明、勤奋、灵巧、坚定、热情等五种品格的卡片，要求被试者想像一下一个具有这五种品格的人的形象。结果，普遍认为这种人是一个理想的友善的人。然后又把表格中的热情换为冷酷，要求被试者再设想一个合适的形象。结果发现，被试者普遍推翻了原来的形象，并想像出一个截然相反的形象。这说明，热情——冷酷起着“晕轮”的作用，它掩盖了其他品格，决定着人们看待别人的总体印象。
晕轮效应是一种普遍的心理现象，它一般产生于对他人了解不多的情况下，而且掺杂了大量的个人偏好感情，往往使我们难以真正地了解人和公正地评价人。管理者要克服晕轮效应对正确识人的影响，避免一叶障目，不见泰山。
识人不能以偏概全，应该力求全面。因为人生活在一个复杂的社会环境中，扮演着不同的社会角色，所表现出来的特质和个性也是丰富多样的。只有全方位、多角度地观察分析，才能准确认识一个人真正具备什么才能，真正适合做什么。识人不深刻，就会被表面现象和暂时现象所迷惑；被迷惑就会糊涂用人从而造成恶果。韩国泛洋集团创始人兼董事长朴健硕的毁灭，起因就是看错了一个人。当年朴健硕可以算是一个成功者，他拥有84艘大小船舶，资产总值5000多万美元，名列30个大财团的第27位。就在事业的巅峰期，朴健硕在选人上认为韩相渊极具才华，且为人忠诚，遂加以重用。其实朴健硕只是表面地进行观察，韩相渊虽能干却是无德小人。韩相渊掌握大权后，胡作非为，中饱私囊，等朴健硕认清了他的真面目，逼他辞职时，韩相渊就向官方税务机构揭发朴健硕逃税漏税和向国外转移外汇等问题，逼得朴健硕跳楼自杀。一个正在发展巅峰的大老板，就因为不能正确识人、误用小人而一败涂地。
因此，识人最忌以点带面，一叶障目，不见泰山。要正确识人，一定要对其进行全面了解和把握。既要看他的这一面，又要看他的另一面；既要了解他的品德，又要了解他的实际能力；既要了解他的长处，又要掌握他的短处；既要了解他在某一方面的优点，又要掌握他在其他方面的缺点；既要看他的现在，又要了解他的过去；既要看他的本身，又要看他与周围事物的联系。只有把一个人的方方面面、前后左右都了解了，才能得出正确的结论；只有在全面认识一个人素质和表现的基础上，才能分清主次，把握本质，作出正确的评价。
3.减少“情感”干扰客观识人
识人的过程也是一个识人者对被识者的判断过程。这一判断过程不可避免地要带有主观因素，不同的管理者看同一个人时往往会得出不同、甚至完全相反的结论，原因在于管理者看待人的角度、对人了解的程度以及个人感情的好恶是不同的。因此，管理者要尽量树立客观公正的态度，尤其要撇开自身的感情、好恶，才能真正了解人，正确评价人，不致作出错误的判断。
做到客观公正，必须秉持公心。心至公则内不受感情所左右，外不受他人所干扰。不受内外影响，看人就比较准。自古以来，英明之主以天下为己任，以事业为第一，只要有利于天下和事业，政敌也用；反之，虽亲不用，故能识人得人而得天下。作为现代企业管理者，也必须以企业的发展为根本，排除干扰，客观公正地用人，不要因为是老乡、同事、亲朋好友或是他们的推荐而不经考核就加以重用。当然亲朋好友中也不乏人才，但也有许多是没有真才实学的，只是平时接触多，听闻多，就很容易产生情感上的共鸣，因此忘记正常的考察程序，使人失实，于事业不利。
春秋时期鲍叔牙向齐桓公举荐管仲，就是完全出于公心，撇开了个人的私利。齐桓公回国即位后，欲拜鲍叔牙为上卿，任以国政。鲍叔牙却并不因管仲与他合做生意占的利润多而嫉恨管仲，反而是为国着想，把管仲举荐给齐桓公。管仲病重时，齐桓公曾询问，在管仲之后将委政于何人，并表示想任用鲍叔牙。管仲也不因为鲍叔牙有举荐之恩就加以任用，认为鲍叔牙虽然品德高尚，却不适合作国政。因为鲍叔牙善恶过于分明，只能亲近品行端正的人，深恶痛绝那些善于逢迎的小人。他见到别人有一错，终身不忘，这是他的短处。后来易牙将此事告诉了鲍叔牙，意欲挑拨他们之间的关系。鲍叔牙却笑着说：“我当初推他为相，是因为他是贤相之才，并不是为了朋友之间的私人交情，管仲说得对，我当司寇驱逐奸佞小人还是有余力的，而担起国家的重担则是难以胜任的。”由此可见，这二人都是超越自我，出于公心，正确判断对方的能力。
管理者识人，一定要从事业出发，摒弃个人“情愫”、私人利益，不带任何偏见，客观公正地看待每一个人。
4.减少“成见”干扰发展识人
成见效应是指抓着对某人的老看法不放，而看不到他的变化。成见使得管理者带着有色眼镜去看人。管理者一旦对某人产生消极成见，就会对该人持否定的态度，不能正确地认识，看不到其长处，不愿加以选用。即使某人很有才华，若管理者对他有成见，宁可使工作受损失，也决不重用他。管理者要避开成见效应的干扰，就必须坚持发展看人的原则。
世界上万事万物都是发展变化的，人也不例外。任何人，其思想境界、行事作风、学识水平、专业能力都在随着环境的变化和自身的努力而不断变化。有的不服输，不断进取，从各方面提高自己，小才长成大才，歪才长成正才；有的则不思进取，工作中不求有功，但求无过，即便有才华，最终也会江郎才尽，一事无成。“试玉要烧三日满，辨才须待七年期”、“士别三日，则当刮目相看”，这些古代的箴言都告诉我们：识人不是一蹴而就的事情，需要放长眼光，从发展中去考察，在动态中去把握。
每个人都具备一定的基本素质，即有一定的发展潜力，如果慧眼识出人才，并加以培养锻炼，潜在人才就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用一成不变的观点看人，就会打击人学习的积极性，限制人的发展，最终埋没人才。管理者要根据这些素质识别人的潜在能力，就要具有一种敏锐的洞察力。伯乐有相马的非凡本领，别人识不了的千里马，他识得出来，其与众不同之处就在于他能根据马的外貌、脾气、筋骨以及鞭策后的反应等，看其是否具备潜在的素质。人的素质也是变化的，它会随着人的实践锻炼和自我完善而增强，或者形成新的素质。管理者要善于从人的现有状态看出其发展的方向，从潜在的素质看其能否造就。
5.减少“惟顺”干扰理性识人
在识人的过程中，有些管理者往往把是不是“听话”当作一个重要条件，认为那些唯唯诺诺、非常听话的人是良才；而对那些不太听话的人则看不惯，认为这些人太骄傲、目无尊长而不愿意用他们。之所以出现这种干扰因素，一个原因就是这些管理者不够理智，分不清主次，把自己个人的“尊严”看得比企业的发展还重。那些习惯于看上司眼色行事，一味顺从上司意志的人往往被视为机灵、忠诚的好下属，而有主见、似乎不太听话的人则往往被认为是好大喜功的人。
其实在实际生活当中，那些惟命是从、惟上司马首是瞻的人往往缺乏主见，能力不够。而那些不把上司的“尊严”放在心上，不太听话、敢于提出自己主张的人往往才是刚正不阿、才华横溢的人才。这就是前人所说的“良才难令”的道理：“良弓难张，然可以及高致深；良马难乘，然可以任重致远；良才难令，然可以致君见尊。”意思是说：好弓虽然很难拉开，但用它射出的箭却可以既射得高又进得深；好马虽然难以驾驭，但却可以载重物走得很远；有才华的人是难以驯顺的，但却可以帮助你成就大业。
俗话说，“艺高人胆大”。技艺超人，学识渊博的贤能之士，因看事透彻，具有远见卓识，说话办事自然与旁人不同，有时甚至态度傲慢，口吐“狂”言。这种“狂”并不是无知，而常常是肯定，是能力的外露，是自信的表现，不仅不可怕，而且从一定意义上说是可贵的，对此必须正确看待。像闲居隆中的诸葛亮，虽“躬耕垄亩”，但常论晏婴，自比管仲，高唱“大梦谁先觉，平生我自知”，就是刘备三顾茅庐，也是雪天跑空路，两次闭门羹，可见其“狂傲”的程度。但也正是这个“狂徒”，智慧超人，功勋卓著。假如刘备当年因其不太“顺服”而认为其不堪重任，天下三分的历史可能就要改写了。
所以，自古以来，贤明的君主往往从那些不太听话、喜爱“顶嘴”的人当中，识别出他们具有真才实学，能担当重任。唐太宗识用魏征，从谏如流，终成贞观之治，是其中的典型代表，自不必说。其实，像唐太宗那样不识人惟“顺”，能容人之“傲”的明君，中国历史上还有很多。
6.减少“以貌取人”干扰全面识人
现在很流行通过观人相貌识别一个人的性格、能力，判断适合干什么。通过相貌、表情来了解人，只能是识人的一种辅助手段。把它绝对化，把识人变成以貌取人，就会产生很大的误差。
三国时，东吴的国君孙权号称是善识人才的明君。周瑜死后，鲁肃向孙权推荐庞统。孙权听后本来大喜，但见面后却不以为然，心中生厌，因为庞统生得浓眉掀鼻、黑面短髯、形容古怪。孙权武断地认为庞统只不过是一介狂士，没什么大用。鲁肃见孙权看不中庞统，于是便提醒孙权，庞统在赤壁大战时曾献连环计，立下奇功，希望能说服孙权。而孙权却认定庞统面丑，不是有才之人，最终把庞统从江南逼走。鲁肃见事已至此，转而把庞统推荐给刘备。谁知，爱才的刘备也犯了同样的错误。他见庞统相貌丑陋，心中也认定他无才，只让他当了个小小的县令。有旷世之才的庞统，只因相貌长得难看，竟然几次遭到冷落，报国无门，不得重用。后来，还亏得张飞不以貌取人，识其真才，庞统才得到重用。
所以说，过分地倚重观相是不能正确识人的，而只能把它当作一种识人的辅助手段，不能被它所困。透过外表看本质，不要被外表迷住双眼，综合地全面看人，才能抗干扰科学识人，为事业发展提供人才保障。
梅考克的员工
美国国际农机公司（International Harvester Co。，现名为Navis-tar International）总部设在美国芝加哥市。公司创始人，也是世界第一部收割机的发明者西洛斯·梅考克（Cyrus Hall McCormick，1809—1884），人称企业界全才。1934年，梅考克用父亲留下的遗产，创立了生产收割机的农机公司，由于推销有方（他首创了“保证赔偿”推销术，就是购买此产品后，在一定期限内，对由于非人为因素造成的产品损坏，除免费维修外，还承担由产品损坏造成的其他全部损失），梅考克农机公司获得迅速发展。1902年该公司兼并其他5家农机公司成立了美国国际农机公司。
作为产权人公司的大老板，梅考克虽然掌握着公司的所有大权，有权左右员工的命运，但他却从不滥用自己手中的职权。他经常为员工设身处地地着想，在实际工作中，既坚持维护制度的严肃性，又不伤害员工的感情。有一次，一名老员工违反了工作制度，上班迟到不说，还酗酒闹事。按照公司管理制度的有关处罚条款，他应当受到开除的处分，管理人员作出了这个处罚决定，梅考克表示赞同。决定一公布，这个老员工立刻火冒三丈。他找到梅考克，委屈地说：“当年公司刚刚创建债务累累时，我与您患难与共，3个月不拿工资也毫无怨言，一心为壮大公司而努力工作。现在因为犯了这点错误就把我开除，您真是一点当年的情分也不讲！”听完老员工的诉说，梅考克平静地说：“你知不知道这是公司，是个有规矩的地方。这不是你我两个人的私事，我只能按规定办事，规定面前人人平等，不能有一点例外。”听到老板这么说，这名员工委屈地讲述了这件事情的前因后果，原来这个老员工的妻子去世了，留下了两名年幼的孩子，一个碰巧在这个节骨眼上跌断了一条腿，另一个还在襁褓中，因为吃不到妈妈的奶水而整日啼哭。老员工是在极度的痛苦中借酒消愁，结果误了上班，而且正是因为这些家务事的烦扰，才与同事们发生纠纷。
问题：是坚持公司的规章制度处理这名员工，把他开除，还是看在他是公司的老员工，并且事出有因而宽恕他？如果你是梅考克，你将如何处理这件事情呢？
