社会生活需要竞争，没有竞争的激励便没有上进的动力，没有竞争的促进，人类就不会创造出众多奇迹，这样，我们的社会将陷入止步不前的死水之中。但现代社会的竞争也不是传统那种不惜血本、“你死我活，势不两立”的局面，它是在互补互惠的基础上追求共同进步和发展的竞争。
人类之所以需要竞争，是为了通过竞争来推动全社会尽快地发展，以使每一个社会成员受益。所以，竞争的根本目的是为了实现“双赢”和大同。把竞争理解为只谋求一己之利，是一种危险的想法。
所以，无论是作为个人还是企业，都应该走出传统竞争的观念误区和策略误区，建立互惠竞争的坚强理念，采取互补竞争的有效策略，从而使竞争走出两败俱伤的怪圈，实现由“单赢”到“双赢”的飞跃。
生存需要竞争，竞争过火则两败俱伤
从植物到动物，哪里有生命，哪里就有竞争。
从自然到社会，哪里有竞争，哪里就有生机和活力，就有朝气蓬勃的生命。
没有生命就没有竞争，没有竞争也就没有生命。
竞争，或明或暗、或雅或俗、或和平或暴力、或经济或政治、或群体或个人、或本能或自觉——凡竞争，必有胜负之分，成败之别。优胜劣汰，物竞天择，是竞争的普遍规律。
在竞相生长的植物群中，某些植物在竞争中“失利”，便得不到充足的土壤、水分、阳光，难免扭曲、枯萎、死亡。
在弱肉强食的动物界，某些动物在竞争中“败阵”，便得不到充足的食物、住所、配偶，往往被排挤、吞噬、死亡。
在兵战、商战等激烈的竞争中，受挫的国家、集团和个人，常常失去生存发展的有利空间以及资源、地位和机遇，以至被冷落、遗忘、歧视，受尽欺侮、压迫、侵略、驱逐……
竞争，对弱者冷酷。它把一切廉价的同情和懦弱的伤感统统抛进冷酷的冰窟之中；把一切懒惰、愚昧、固执和偏见的劣根击得粉碎；把一切道貌岸然、徒有虚名的“正人”、“君子”无情地甩到发展的轨迹之外，挤进死亡的深渊。
竞争，对强者偏爱。它把一切优良的基因、强悍的实体、精明的才智和进步的文明，热情地推上发展的大道、胜利的峰巅，使他们发达、光大，领尽风骚。
竞争，是对人类的拥抱，对进步的钟情。自然界的竞争，淘汰了劣质的个体，为富有生命力的个体创造了繁衍的条件，从而优化了物种；社会的竞争，激发着一切个体的潜能，从而推动了人类文明的进步。
在现实生活中，运动场上的竞赛，非要和对手分出胜负不可，或玩得比对手更出色。在现实生活中，可能会出现一家公司大大成功，其他公司照常运作的情景；也有可能出现一家公司一切照规矩运作，却因为加入错误的竞赛而惨遭淘汰。
商业活动能否成功，关键即在于确保参加正确的竞争。但我们如何知道自己加入的竞赛对不对呢？如果不幸加入错误的竞赛，有没有办法挽回？为了帮助经理人解答这些问题，这里以博弈理论为基础，发展出一套架构。50年来，竞赛理论一直用于数学领域，如今正准备改变商场竞赛。
1944年，数学天才纽曼和经济学家摩根斯坦出版了《竞赛理论与经济行为》一书，奠定了博弈论的基础。50年后，也就是1994年，3位经济学家因为在博弈论领域的杰出表现，荣获诺贝尔奖，促使博弈理论大放异彩。
纽曼与摩根斯坦的著作问世，立刻被尊称为本世纪最伟大的科学成就之一。通过博弈理论，人们便能系统地了解竞赛参与者（其命运与其他参与者相互依赖）的行为。纽曼与摩根斯坦区分出两种竞赛：第一种是“规则基础竞赛”，参与者根据特定“竞赛规则”彼此互动，如合约、贷款契约、贸易协定等；第二种是“自由竞赛”，参与者在没有外在限制下彼此互动。例如买卖双方的交易形式有无数种，目的都是要为自己创造更多价值。商业活动则是包含这两种竞赛的复杂组合。
就规则基础竞赛而言，竞赛理论提供了原则：每一行动动都有一个反应。但与牛顿第三运动定律不同的是，这种反应刺激不必要每次都是相同及对立的。想要分析其他参与者对你的行动可能产生的反应，你需要反复推估不同情境下，所有参与者（包括你自己）可能产生的反应。你必须向前看，深入了解竞赛过程；然后向后算，找出自己应采取何种行动，可以达成预期目的。
至于自由竞赛，竞赛理论亦提供了一个原则：你从竞赛得到的不会超过你给竞赛带来的。商场上，特定参与者能够给竞赛带来什么呢？想要回答这一问题，我们不妨计算某竞赛所有参与者创造的价值，然后剔除特定参与者，看看剩下参与者还能创造多少价值。前者减后者，就是特定参与者的“附加价值”。因此，处在非结构性的互动中，特定参与者得到的，不会超过他参与竞赛的附加价值。
“自我中心主义”则是这两种竞赛的共同原则。换句话言之，许多参与者只关注自己所处的位置。博弈理论给人们的重要启示之一，就是强调“利他主义”，也就是关注他人处境。想要向前看及向后算，你必须站在其他参与者的立场上思考。为了要评估你的附加价值，你不仅要问其他参赛者能够带给你多少价值，更要问你能够带给其他参赛者多少价值。
根据上述原则，我们可以设计适合个人及公司的竞赛。
改变现状所得到的好处，可能远超过维持现状的利益。
有“经营之神”之称的日本财界首脑松下幸之助如是说：企业是社会的“公有物”。因此，企业必须与社会共同发展。就企业本身来说，不断扩大其营业范围是很重要的。但是，这并不是说只追求一个企业的繁荣，而必须是通过企业的活动，带动社会走向繁荣。实际上，如果只求自己公司的繁荣，这只能是暂时的，是不会持久的……自然和人类社会的本来面貌是共存共荣。
但是，在实现共存共荣中，最困难的是与同行业之间的关系。不言而喻，同行业之间的竞争，是非常激烈的。往往陷入过火的竞争。
松下幸之助指出：
竞争本身是好事。通过竞争，为了使自己立于不败之地，势必相互要发挥各自的智慧去努力工作，从而使产品质量提高了，成本降低了。没有竞争的地方，怎么做也仍然是质量上不去，成本下不来。
因此，竞争本身是非常必要的，没有是不行的。但是，过火的竞争会带来危害。所谓过火的竞争，就是连合理利润也不要的竞争，甚至为了在竞争中得胜，采取一时不惜牺牲血本的办法削价出售。
如果使不能取得合理利润的过火竞争继续下去，全行业会陷入疲惫状态，有时会出现企业倒闭。一般来说，倒闭的是资本小的中小企业，越是资本雄厚的大企业，越能顶过去。因此，也会出现所谓资本的横行霸道。因无经营能力乃至经营不当而倒闭，这是迫不得已的事情。而有经营能力的人，如果在取得合理利润的情况下进行竞争，是能够顺利地干下去的。但是，即使是这样的经营者，如在过火的竞争下，没有雄厚的资本，也可能导致倒闭。
总之，过火竞争的结果，有经营能力的人也会倒闭，这不但使企业陷入混乱，也给社会带来很大的危害。进而，如果互相不能确保合理利润，必然导致税收的减少，给国家和社会带来危害，确是有百害而无一利。
所以，个人及企业间进行正常的竞争，是值得提倡的，而过火的竞争，则是罪恶，必须排除之。越是资本雄厚的大企业，在同行业起主导作用的企业，越是应该引以为戒。
松下幸之助强调，在同行业间互相帮助共存共荣的精神，时刻放在心上，并付诸实践是非常重要的。
处世妙语：
虽说物竞天择是生命演化的基本形式，但过分相争绝没有赢家。
进行互补竞争，创造双赢的局面
互补性竞争会使竞争双方互赢其利，共同发展。在互补性竞争中双方都获利，谁也不消灭对方。竞争对手的合作就是这种互补性竞争，是由单赢走向双赢的最好的途径。
20世纪90年代初期，美国汽车业陷入自我毁灭的恶性竞争局面。年终现金回馈及经销商折扣战此起彼落，严重侵蚀了产业获利率。到了年终，只要有一家企业以促销方式出清存货，其他企业只好被迫跟进。更糟糕的是，每到年底，消费者也期待企业提供现金回馈。有些消费者甚至将正常购车时间押后，到年底有折扣时再行动，如此迫使企业只好提前推出促销活动。汽车企业能否摆脱此一窘境？有没有人想出替代方法，让企业不用彼此伤害对方？通用汽车公司似乎正朝这一方向努力。
1992年9月，通用汽车公司与家庭财务公司发行一种认同信用卡。根据这种新信用卡的规定，持卡人购买租用该公司汽车时，可享受刷卡金额5%的折扣，以每年不超过500美元，累计不超过3500美元为限。此一称为GM卡的认购卡，已成为有史以来最成功的信用卡。才发行1个月，持卡人就有120万人，两年后更增至870万人，而且持卡人数仍在继续增加中。专家预测，北美地区以GM卡消费的金额，将占总营业收入的3成。
负责发行GM卡的主管经理韦德指出，GM卡借着传统赢一输策略“征服”福特及其他汽车公司的潜在买主，协助通用汽车扩大了市场占有率。但更重要的是，GM卡很微妙地改变了卖车竞赛。GM卡取代了通用汽车公司过去使用的促销手段。对非持卡人而言，通用汽车的车价相对提高，因为经销商不再提供现金回馈或折扣了。这些潜在购买者可能会考虑购买福特或其他品牌汽车，导致福特汽车公司获得喘息空间。福特甚至还可以稍微涨价为必要措施。此时，通用汽车也可以涨价，而不致流失顾客，让福特占到便宜。结果造成通用与福特双赢的局面。
如果通用卡真的如该公司宣传得那么好，其他公司为什么不跟进呢？也有人跟进呀！福特就选择和花旗银行发行信用卡，福斯汽车公司也和MBNA公司合作发行信用卡。这些新上市的认同信用卡是否会对通用卡产生负面影响？不见得。
模仿其实是最诚挚的恭维。但如果用到商场上，模仿通常被公认为是杀伤力很大的恭维。探讨策略的教科书一再警告道，如果你的策略遭人模仿，就不用想再从这一策略赚到钱了。换言之，你必须确保经营策略不被人模仿，以免利润受到严重侵蚀。
然而在实务上，模仿不见得有害。当然，如果大多数汽车制造商都与金融业者发行认购信用卡，通用卡的发行能力一定会受到影响。但目前只有两家跟进，对通用汽车利多于弊。具体言之，自从福特与福斯相继推出购车信用卡，同时取消过去采用的促销手段，以抵销信用卡提供折扣的成本之后，对未加入福特及福斯信用卡阵容的广大顾客群，也就是通用汽车的潜在车主而言，汽车价格不啻微幅上涨。买不到有现金回馈或折扣的汽车，就等于车价上涨。因此，通用汽车公司可以趁此机会固守价格，或进一步调涨售价。由于3家公司开始拥有更忠诚的顾客群，自然都无意发动价格竞争。
想要了解GM卡的影响层面有多么深远，我们有必要以博弈理论来说明。如果我们不采用利他主义，也就是站在他人的角度，将很难看到GM卡的连锁反应。博弈理论的关键，即在预测福特、福斯及其他汽车制造业者，对通用汽车公司主动采取行动的反应。
改变竞赛的目的，无非是想要取得领先地位。这一点是毋庸置疑的。但通用汽车的策略帮助了福特的事实又怎么解释呢？一般人都视商场即战场，一方的胜利一定建立在另一方的失败上。其实，不见得一定是这样。有时你必须打败对手，但有时你也可以采用最终大家都是赢家的策略。通用汽车就是最好的例子。不要觉得惊讶，有时迈向成功的最好方法，是让你的同业（包括你的死对头）和你共享成功的果实。
采用双赢策略有以下四点好处：第一，由于双赢策略为一未经开发的处女地，其中必定有许多机会；第二，由于双赢策略并未强迫同业放弃既有地位或利益，因此他们不仅不会抗拒，反而会欣然配合；第三，双赢策略不致引起报复行动，故较能持久；最后一点，就算同业模仿双赢策略，也是利多于弊。
所以，在当代，无论是个人间的竞争还是企业间的竞争，都应该提倡互补性竞争，由单赢走向双赢，实现利己、利他、利社会之目的。
实现互补互惠，跳出竞争的误区
竞争的目的无非是追求价值，创造价值及掌握价值。为了描述追求价值的过程，在此介绍“价值网”的观念。价值网清楚说明竞争所有参与者及他们彼此的关系。
在二维空间中，商场竞赛的参与者互动。纵坐标是公司的顾客以及供应商。诸如人工及原材料等资源从供应商流至公司，产品及服务从公司流至顾客。货币则反向操作，从顾客流至公司，再流至供应商。横坐标是与公司互动、但是并不彼此交易的参与者，包括“替代者”与“互补者”。
替代者是可以取代公司的参与者，顾客可以转向替代者购买产品；供应商可以转向替代者供应资源。
对消费者来说，可口可乐公司与百事可乐公司就是互为替代者，因为两家公司销售彼此竞争的可乐产品。较不为人知的是，对供应商而言，可口可乐公司与泰生食品公司是替代者，这是因为两家公司都使用碳酸气。泰生公司用碳酸气冷冻肉鸡；可口可乐公司用碳酸气制造汽水。可乐公司的人常说：“没有嘶嘶声，就没有生意。”
互补者也是价值网的参与者：顾客向互补者购买产品，以补公司产品之不足；或由供应商销售互补的资源。互补者的典型例子是电脑硬件与软件公司。
业者推出运算速度更快的奔腾晶片，使用者比较愿意投资购买更强的软件；而更强的软件上市，如微软的最新版本office，促使人们比较愿意投资购买性能更好的硬件。另外，就乘客而言，美国航空与联合航空是替代者；但两家公司决定投资增购新型客机时，却变成互补者。这是因为波音公司设计新型飞机，惟有足够的航空公司认购新产品，设计成本才能回收。由于航空公司彼此帮忙，在同业采购新机型时顺便认购几架或更多架，所以彼此变成互补者。
这里用“互补者”与“替代者”这两个名词，是因为，传统商业用语有碍人们了解商业竞赛参与者的互赖关系。例如竞争者一词，只让我们想到双方彼此激烈竞争的情形，却忽略双方也可以联手合作。替代者描述了市场关系，并未注入任何偏见。至于传统策略分析常忽略的互补者，则是替代者的天生对手。
价值网描述了参与者的不同角色。参与者同时可扮演数个不同角色。别忘了，美国航空和联合航空既是替代者，亦是互补者，汉默和普拉赫在《未来竞争》这本新书中，也认同此一观念：“在任何一天，美国电话电报公司可能发现，摩托罗拉既是供应商、购买者、竞争者，又是合伙人。”
价值网告诉我们，商场竞赛有两种对称的基本关系，第一种是顾客与供应商的关系；第二种是替代者与互补者的关系。了解这两种对称关系，有助于我们拟定改变竞争的新策略，或拟定现有策略的新应用。
面对价值网的纵坐标，我们应当明白，这是一种合作与竞争的混合关系。供应商、公司与顾客携手合作，率先创造价值；到了分大饼时，竞争情况就会出现。
面对横坐标，我们应当似乎只看到一半事实，替代者似乎是公司惟一的敌人。就算看到互补者，我们应当也视之为朋友。这种观点忽略了另一种对称关系：公司与替代者的互动可以是合作的，如通用汽车公司与福特汽车公司；与互补者的互动可以是竞争的。
改变竞争是很困难的。参与者可能会遇上许多陷阱。在现实生活中根据互补性竞争的规则，应避免以下几个误区：
第一个误区是宿命论。了解自己可以改变竞争是非常重要的。主动改变竞争，比受竞争规则摆布，可能会得到更多报酬。
第二个误区是认为改变竞争一定会牺牲他人利益。有了这种想法，我们将忽略许多双赢机会的存在。其实，良性竞争心态——同时寻求双赢机会——的报酬非常可观。
第三个误区是参与者认为一定要想出别人模仿不来的策略。其实，GM卡的故事已明白告诉我们，被人模仿不见得是坏事，甚至对大家都有利。
第四个误区是未看到竞争的全貌。你未看到部分不可能去改变它。例如，许多人未看到互补者的角色。解决方法是绘出价值网图，帮助你了解所有的参与者。
第五个误区是没有系统地改变竞争。解决方法是利用五要素分析，逐一探讨改变各要素的可行性。经理人要有创意，但也要从他人角度思考，不要一味自私自利。
最后要强调的是，改变竞争并没有万灵丹，而是一个持续的过程，其他参与者也可能尝试改变。有时其他人的努力对你也有利，因此你无需一味抗拒，或立即再加以改变。
