3．明确责任。授权以后，各级领导者应责任明确，各负其责。这是实现整体目标最重要的保证。领导者应集中精力处理领导工作中的责任问题，因为工作的职责和责任来自并导向完成既定的目标，下属完成工作职责和责任的评价标准也是领导者下达的工作目标。领导者应牢记，领导责任是既不能分派，也不能委任的。
4．讲究技巧。领导者应因人、因事、因时、因地、因条件不同，而确定适当的授权方式、方法：如果是激励下属实现目标的成就感，可以采取目标分解授权法。如果工作重要性较低，完成与否不会导致全盘工作的失败，则可以采取充分授权法。如果工作重要程度高，则可以采取不充分授权法，授予下属部分权力。如对工作复杂环境条件多变，对下属的能力、水平无充分把握时，宜采用弹性授权法；或实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，收回权力；或实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期即收回。对于工作性质极为重要，或是容易出现疏漏，而领导者任务繁重，则可采用制约授权法。即把某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授予不同的下属，使他们之间产生相互制约，以有效地防止工作中出现纰漏。
5．指导控制。授权在某种意义上说，是实行 “分而治之”。这就要求领导者分权而不放任，必须加强指导和控制。领导者应从整体目标和全局利益出发，对下属的工作行为和方向进行科学的指导，并通过不断的指导，实施有效的控制。为此，要明确授权的内容与范围，建立和健全审查评价制度，畅通信息渠道，以保证下属工作上不致因授权而偏离正确方向和组织的整体目标。
领导者怎样明确授权对象？
权力授给谁，领导者要考虑的因素很多。首先要考虑的当然是授权对象的思想品德和工作能力，这在选才用人中已有详细论述，这里着重讲的是授权对象愿意不愿意接受领导者授予的权力。下级对领导者授予的权力，并非都会欣然接受。应当明白，下属也是人各有志，不可勉强。领导者勉强授权，很难取得成效。前几年的机构改革，有一批专家、学者被选进党政机关，分别授予领导党、政、财、文的权力。由于他们一方面并非都懂得行政领导，另一方面有些专家、学者不愿意放弃原来的专业、改行从政，结果有些人陆续辞去了行政领导职务，回到了原来的工作岗位。这就需要领导者，要把权力授予愿意接受权力的人。领导者要警惕的一点不要让那些削尖脑袋、投机钻营的人，骗取权力，以达到其不可告人的目的。
领导者怎样明确授权的内容？
领导者向下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。领导者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。就一般情况而论，领导者应保留以下几种权力：（1）事关区域、部门、单位的重大决策权；（2）直接下属和关键部门的人事任免权；（3）监督和协调下属工作的权力；（4）直接下属的奖惩权。这些权力属于领导者本人工作范围内的职权，不能下授。除此之外的许多权力，可视不同情况灵活掌握。大体说来，凡是分散领导者精力的事务工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。从当前机关、学校、企业、商业的实际情况看，将权力授过者甚少，抓住权力不愿下授者较多。因此，各级领导者应该研究授权艺术，把应授的权力授予下属。
领导者怎样选择授权方式？
一般说来，授权方式主要有以下几种：
1．一般授权与特定授权。所谓一般授权，是指领导者只授给下属一般的权限，无特定的指派。一般授权有三种做法：一是柔性授权，又称弹性授权。领导者对下属仅指示一个大纲和轮廓，被授权者能因地制宜地处理问题；二是模糊授权。授权者一般只说明工作范围和事项，提示所要达到的目标，被授权者有很大的自由去选择完成任务的具体途径；三是惰性授权。这是指领导者把自己不愿处理的纷乱琐碎的事务交给下属去处理。
所谓特定授权，是指领导者对某一特定的被授权者，给予十分明确的工作、职责和权力。特定授权又可称为刚性授权或称制约授权。这是指领导者对下属的工作、责任、权力均有明确的指定和交待，下属必须严格遵守，不得失责。
2．书面授权和口头授权。所谓书面授权，是领导者颁布正式文件或文字指令，对下属工作的职责范围、目标任务、组织情况、职级职等均有明确的规定。
所谓口头授权，是指领导者对下属用语言宣布其职责，或者依据会议所产生的决议口头传达。这种方式不适于责任重大的事项，因为它会造成职责不清、互相扯皮、玩忽职守等弊端。
3．正式授权和非正式授权。所谓正式授权，是依据法律和有关规定授予的权限。即工作人员依据合法权限所得到的职位。大多数授权均属此种类型。
所谓非正式授权，是法律规定以外或组织机构以外的权力运用，情况较为复杂。
领导者授权之后怎样进行交待？
无论哪种方式的授权，领导者都要进行交待。交待是授权双方权力转让的一种沟通方式。能否实现授权目的，领导者交待情况是重要的影响因素。
授权者在授权时，要选择合适的场合并创造融洽的气氛，使授权活动既显得庄重又充满热情与和谐。领导者通常容易出现的毛病有两种：一种是在极不严肃的场合，如酒席宴上、娱乐场所授权；另一种领导者的表情过于严肃，令被授权者有惶恐不安之感。
授权交待的成功与否，取决于双方沟通的结果。如果领导者采取居高临下的态度，就会使下属紧张，而心情紧张是不能很好地领会上级意图的。
授权交待最好在办公室，尽量减少外界干扰。授权者的语言力求明白准确，不能含糊其辞，更不能朝令夕改，使被授权者始终朝着一个目标前进。
领导者授权后怎样控制？
领导者明责授权之后，主要职责就是进行有效地控制。
1．牢牢掌握总目标。领导者授权的全部目的，就在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代的任何组织，无论是企业、事业、商店、学校、机关、团体以及军事单位，都是一个多因素多层次的有机整体，整体与局部、整体与环境、局部与局部有着密切的联系，任何局部出现偏差都会妨碍整体领导目标的实现。领导者的根本任务是保证整体领导目标的实现。因此，授权以后的领导者，就要把精力主要放在议大事、掌握全局上，时时综观全局的各个过程，及时掌握变化中的新情况，发现领导决策和执行中出现的偏差、矛盾和问题，并对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调、纠正。
2．做到放手不撒手。领导者的授权，是让下属分担责任，要放手让他们对各自职权范围内的事进行决策和处理，只有当下属不协调或发生矛盾时，领导者才出面解决。但授权不是让权，授权以后领导者照样负有全部责任，不能撒手不管，任其自流。如果领导者授权是图省事，享清闲，自己当 “甩手掌柜”，那就错了。领导者在其位，就要谋其政，行其权，负其责。
3．对下属应多引导。下属有了职权之后，计划如何制定，工作如何安排，任务如何完成，派谁去完成，这些都是他们份内的事情，授权者不要再去过问。领导者要过问的是下属的目标能否如期或提前实现。领导者要善于发挥导向作用，根据形势的发展，为下属提供切合实际的观点、方法和措施。要多协商，少强制；多发问，少命令。领导者不要强迫下属做力所不能及的事情，大力支持其工作。当他们在工作中出现失误时，领导者应善意地加以引导和启发，帮助其改正，决不能多加指责。如果确实发现下属的工作有严重问题，真正不能履行其职责，领导者就要马上采取措施，或派人接管，或把权力收回。
领导者授权容易在哪些方面失误？
明确授权的误区与掌握授权的艺术同样重要。导致授权失败的误区主要有十个方面：
1．随意式授权。陷入这一误区的授权人往往不能根据客观工作任务的性质、对受权人所具备的实际能力知识水平等进行慎重的挑选，而是以个人好恶取人，或者从平衡组织内各派关系出发挑选受权人。
2．主观式的授权。这类授权人不是按照完成工作任务所需的权力授权，而是以自己对受权人的政治思想品质、业务知识水平、工作能力的主观评价，以及与自己的亲疏程度等作为授权的依据。
3．含糊其辞式的授权。这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力，给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚。这使得下属不得不揣摩授权人的真正意图，畏首畏尾地开展工作。
4．三心二意式的授权。这类授权人在将权力授给下属运用的前后总是犹豫不决、反复无常的。他常常改变主意，忽放忽收，使下属无所适从。
5．截留式的授权。陷入这一误区的授权人总是不适当地担心他授出的权力会被滥用，或者认为完成那项工作不需要那么多的权力，因而他在授权时，往往不授给完成任务所需的全部权力。
6．空头支票式的授权。这类授权人名义上将权力授予下属，但实际上却千方百计阻挠下属运用他已授予的权力。这类授权人的授权只不过是有名无实的空头支票。
7．牧羊式的授权。这是指授权人在授给下属权力后，像牧羊人放羊一样，一切听其自然。这种看似给下属以完全自由的做法，实则滑入了放任不管的泥坑。
8．遥控式的授权。这类授权人混淆了对下属开展工作实施建设性的、积极的监控与放手让下属开展工作之间的界限。
9．完美式的授权。陷入这一误区的授权人在企求十全十美心态的支配下，总是借口防止下属发生失误而过多地钳制下属的行动，他要求下属不能有任何工作失误。
10．无反馈式的授权。陷入这一误区的授权人无意于亲自建立和实行有效的对受权人开展工作的反馈控制。这种无反馈式的授权使领导人既不能及时获得各方面的最新信息以便修订本部门的发展战略、策略，也不能使授权人根据各种变化，积极地、有效地指导下属的工作。
