2．防止非科学因素的干扰。方案选优时，必须应有科学的态度；只应有一种标准，就是科学的标准，对一切非科学因素的干扰都要尽力排除。这种干扰主要来自两个方面，一种是领导者自身的心理因素。比如有的领导者对取得多大的效益反应比较迟钝，而对可能造成的损失则比较敏感，这种不求大利、怕担风险的心理，就容易导致在决断时把风险较大而效益也较大的方案否决掉；有的领导者对效益反应敏感，而对损失反应迟钝，他就会对效益高、风险大的方案特别注意，而对某些慎重的意见不大留心。当然这并不是说，领导者必须对效益和损失平等对待，而是说要有自知之明，防止以自己的兴趣和好恶去评价方案。第二种因素来自某些外在的压力。比如，多数人的意见较易被采纳，少数人的意见则较易被否决；对来自专家、权威的方案容易接受，对来自自己人或 “无名之辈”的方案则容易轻视；对上级表过态的方案往往举手通过，没有 “后台”的方案常常被冷落，等等。这些情况都是不正常的。方案选优不能以人数多少、是不是权威、有没有 “后台”为标准，而应当从实际情况出发，以科学为准绳，对各种方案不怀偏见，一视同仁，放在平等的地位上进行分析。有的领导者在拍板时，总是考虑决策方案如何才能使上级和多数人所接受，总是担心方案是否会引起他人的反对。为了顺利通过，有时宁可牺牲方案的科学性，进行折衷或妥协，这就很难作出合乎实际的正确决定。
3．坚持多个标准，争取整体最优。凡属重大决策，都要涉及许多部门和行业，要满足多方面的标准和要求。例如我国的人口决策，就要考虑到能源、经济、生态、人民生活、文化教育等多种因素。有时从这个目标或部门的角度来看可能是最佳方案，从另一个目标或部门的角度来看则未必理想。再如，从增产粮食的角度看，大量生产廉价化肥会收到立竿见影的效果，而从环境污染的角度看，这种决策就未必妥当。所以领导者在决断时，要从决策目标的总体要求出发，综合评价方案的优劣，争取实现多标准优化。具体方法是：如果一个方案不仅从某一标准看是优化的，而且与其他标准也不抵触，就可以认为该方案是优化的；如果一个方案达不到多标准中的任何一个，这个方案就该被否定；如果没有一个符合一切标准的方案，那么就选择那种能满足某些主要标准的方案，不必过分求全。
4．善于平衡协调各种矛盾。在一项重要决策中，往往充满着许多对矛盾。如何使这些矛盾得到统一、平衡和协调，检验着领导者是否有处理复杂矛盾的领导艺术。如前所述，不同方面的可行性之间就存在着矛盾。如科学技术上可行，不等于经济上可行；经济上可行，不等于政策上可行；生产上可行，不等于流通上可行，等等。领导者在拍板时，对以下几对矛盾尤其要处理好，即在分析内部外部条件时，既要注意物的因素，更要重视人的因素；在衡量决策所要达到的结果时，既要考虑经济效益，又要关心技术效益和社会效益；在处理系统内外的利害关系时，既要关心局部利益，又要照顾到全局和整体利益；在权衡方案的有效性时，既要顾及当前利益，又不能忽视长远利益；如此等等。
5．对不同类型的决策，要有不同的思考原则。决策按其所处条件不同分为若干类型。领导者在审定方案、作最后决断时，应有不同的考虑原则和注意重点，把注意力放在关键问题上。例如，对于确定型决策，既然结果比较有把握，那么决策就应选择最佳方案，并竭尽全力去争取实现最佳的结果。对于风险型决策，领导者应着重注意，依据已知条件与可能结果的概率，选择最有希望的方案行动，同时准备必要的应变对策，以防不测。也就是说，要留有余地，要有保险手段，不可孤注一掷。对于不确定型决策，则应当 “摸着石头过河”，不要过于自信，不可轻率莽撞，最好进行多方案试点，多积累一些经验。
6．要听取多方面意见。在方案抉择和优化时，在专家之间、不同部门之间，对某一方案常常会有不同的看法，有时甚至形成尖锐的意见对立。这种对立对于领导者决断是完全必要的。因为任何一项好的决策，都不是从 “众口一词”中得来的，而是以互相冲突的意见为基础，从不同观点和不同判断的选择中才产生的。因此，领导者决断不应当采取封闭的形式，而应当敞开大门，广泛搜集各种意见。这样，能够激发领导者的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，促使各个方案的利弊得以显现，从而扬长避短，进一步优化方案。美国通用汽车公司总经理斯隆，有一次他主持高层经理人员会议讨论某项决策，大家的看法完全一致。但他却出乎意料地宣布说：“现在休会，这个问题延期到我们能听到不同意见时，再开会决策。这样，我们也许能得到对这项决策的真正了解。”斯隆的这种决策艺术，确实是发人深省的高明之举。另外，不同意见的讨论，也是统一决策认识的过程，这样一旦决策形成，可以减少实施方案的阻力，大家能够同心同德地贯彻执行，发挥人们的主动性和积极性。同时，这种讨论，还能提高决策的可靠性，当以后实践证明决策有错误时，那么原来的反对意见就可能成为一个现成的补救方案，免得临渴掘井，束手无措。总之，没有不同意见，就不能进行决策。一个高明的领导者在决断时，都要想方设法组织讨论甚至辩论，使各种意见得到充分的表达，然后把正确的意见集中起来，作出合理的决断。
书记在决策前如何搞好个别酝酿？
个别酝酿是指党委成员在个别范围内对党委要决策的重大问题，先沟通思想，交换看法，以便形成一个原则性的意见，这是党内发扬民主的一种重要形式，是党委实施正确集中的重要前提。从实践看，个别酝酿是党委决策重大问题过程中一个非常重要的阶段。
1．书记搞好个别酝酿要掌握的方法艺术。
（1）预测矛盾分歧一项议题，大家的意见不可能完全一致，难免有些分歧，发生矛盾分歧，有的可能是由于对情况不明，产生误解，有的可能是由于偏见。无论哪一种情况，书记必须敢于正面接触矛盾，不回避，不掩盖，早做预测，根据不同情况，早做准备工作。磨刀不误砍柴工。只要在这方面舍得花时间，用气力，就能收到事半功倍的效果。
（2）吃透 “两头”要认真学习领会上级指示，真正把 “上头”的精神吃透。有的党委决策重大问题时之所以会集体犯规，其中很重要的一条原因就是没有把上级的有关政策法规吃准。要下功夫到基层调查研究，切实把 “下头”的情况摸透。下级党委和基层是决策的执行者，也是检验决策正确与否的实践者。书记只有把上下两头都吃准摸透，在个别酝酿时才能具有清晰的工作思路，才能发表见解切合实际，才能在是非面前旗帜鲜明，才能对棘手问题多谋善断。
（3）实事求是地分析不同意见党委书记在个别酝酿重大问题时，要最大限度地集中委员们的智慧，充分调动委员们参加酝酿的积极性，激发委员们的责任感，就必须注重启发引导，广开言路，做到引而不发，抛砖引玉，为充分酝酿创造良好条件。书记对不同意见不仅要听，还要实事求是地分析，即使是不正确的意见，也不能简单地全盘否定，一般来说，委员发表不同意见是比较慎重的，书记对其意见持何种态度，委员是比较在意的。
因此，书记对不同意见中合理的成分该肯定的要肯定，该采纳的要采纳，对不合理的成分也要加以说明或做好解释。
（4）掌握好个别酝酿的范围党内决策重大问题时，正副书记负有比其他委员更大的责任，因而正副书记间的个别酝酿就比其他委员间的个别酝酿显得更重要。除正副书记间的个别酝酿之外，根据不同议题，酝酿范围也应有所变化，一般还应同分管领导和有关机关、部门进行个别酝酿。同时应避免只与意见可能趋同或相近的委员进行个别酝酿，而不与意见可能相左的委员进行个别酝酿。
2．书记搞好个别酝酿要防止的几种倾向。
（1）要防止与副书记的个别通气、酝酿变成 “定调”。党委讨论决策重大问题，正副书记事先通气，进行个别酝酿只是对将要讨论的问题交换思想，达成共识，拿出原则性的指导意见，而不是事先定调子。在实际操作轰程中，有的党委正副书记常常通过个别酝酿搞内定，然后再把研究好的意见提交常委会讨论通过，把正副书记的个别酝酿变成定调子。这样做既不符合常委议事规则和民主集中制的要求，也会带来许多负面效应。因此，党委书记一定要注意加强民主集中制理论的学习，深入领会江泽民同志关于民主集中制 “四句话”的深刻内涵，强化贯彻民主集中制的意识，做到个别酝酿时只定原则，不定细则；只拿预案，不拿定案。
（2）要防止与委员的个别酝酿变成说服。防止与委员的个别酝酿变成说服，书记要正确搞好三个区分：一是搞好交换意见与下达旨意的区分。在会前进行个别酝酿，是书记以平等身份，与委员交换对议题的看法，以便其对议题有个基本的把握，在会上更好地组织讨论研究，实施正确的集中，而不是向委员下达旨意，让委员围着自己转，按照自己的意愿发言。二是搞好思想沟通与硬性说服的区分。书记在与委员个别酝酿时，如果发现自己同委员的意见相去甚远，可以进行必要的思想沟通，形成相对统一的认识，以免在会上各执己见，莫衷一是，议而不决。但这里的思想沟通，只限于一般的方法原则。沟通只能是协商式的、双向的，谁的意见正确就统一到谁的思想上，并不是书记自恃 “班长”而居高临下，硬性说服委员听自己的招呼。三是搞好会前引导与会后说服的区别。为集中把议题议深议透，书记在与委员的个别酝酿中，就思维方法、遵守的原则等可以给委员引引路子，但只能引导，不能说服；只能提示，不能强求。
（3）要防止与机关的酝酿变成授意。为了使机关更好地拟制方案，书记、副书记在制订方案前或制订方案后，提出指导意见和要求，或者一起酝酿研究，都是很必要的，但不能授意。这方面的问题往往在研究干部调整方面表现尤为突出。一种情况是，有的党委书记在向机关布置拟制干部调整方案时，明确提出个人意向，具体指明提谁调谁，哪个空缺由谁补；另一种情况是，有的党委书记在听取机关预案汇报时，对不合自己口味的，或直接予以否定，或让机关按照自己的意向进行修改。这种事先授意，不仅严重背离了民主集中制的原则，干扰了机关的正常工作，而且还会损害书记的自身形象。党委书记要强化立党为公的思想，摒弃私心杂念，正确把握好指导机关的力度，尊重机关，相信群众，防止把会前与机关的酝酿变成授意。
领导者在借助 “外脑”时应防止什么问题？
时下，不少领导干部在想问题、作决策时，把借外脑即听取同事、特别是有识之士的意见，作为必经的工作程序。这样做有利于科学决策，把工作干得更好，以不负党和人民的重托，是值导称赞的工作作风。
在借外脑上，也有与此完全不同的另一种情形，让人深感忧虑。有的领导干部，在所承担的工作中，一切依赖外脑，尤其是文笔功力强的笔杆子，更是他们格外倚重的特殊外脑。如一段工作结束了，要外脑拿总结；新的工作开始了，要外脑拿方案；上级机关要的调查报告，理论的文章、学习体会之类的，也找外脑代笔；有的即使是本人的工作经历，也懒得自己动脑，如向组织上作思想汇报、年终述职报告等，也找外脑去 “合理创造”。久而久之，这类干部便 “嘴尖皮厚腹中空”，一天天在迎来送往中说醉话，在呼朋唤友中说私话，在百般无聊中说废话，养尊处优，有其职而无其能，以至于作报告时东拉西扯、抛锚跑调，闹出 “接下页”之类的笑话。
一切依赖 “外脑”，已脑萎缩退化，实属可悲。历史上曾有这样一件事：1979年勃列日涅夫与美国总统卡特会晤，勃氏念着稿子谈话，当念到划去的段落时，他转过头去问翻译：“这段我还念不念？”在场的卡特总统和随行人员被眼前这一幕惊呆了，即刻藐视了勃氏。堂堂的苏联大国，竟被一白痴统治着，不垮才是怪事。
但愿这类领导干部警醒补救，在 “三讲”教育中认真反思，勤奋学习，勤政为民，善于思考，提高素质，做人民满意的公仆。
领导者在什么情况下决策易失误？
通俗地讲，决策是领导者和领导集体通过思考、设计和选择形成主意、办法、计划或方案的活动。决策正确，工作就易顺利开展；反之，就会 “差之毫厘，谬以千里”，造成不可估量的损失。那么，在什么样的情况下作出的决策容易失误呢？
1．准备不充分仓促开会时。决策是一项很复杂的工作，有规范的程序和要求。无论进行什么样的决策，都必须在决策前做好充分的准备，比如材料的收集，相关政策规定的了解，各方面意见的听取，以及参加决策的人员事先的通气，等等。先论哪一项工作想得不细，都可能导致决策中出现差错。比如大家对所要决策的事情不太清楚，就会导致在发言中盲目表态；如果对政策规定了解不全面，依据不充分，对大家的发言又无法比较和鉴别，如果此时决策的时间要求再急一些，一个个盲目地发言表态，就会促成一项盲目的决策变为现实。这样的决策十有八九会出现失误。
2．讨论不深入匆忙拍板时。任何一项经得起考验的决策，那是经过反复讨论、比较、分析，甚至是从多个不完备的决策中筛选出来的，都是集体的智慧，而不可能是哪一个人灵机一动一拍脑袋能够想出的。但实践中有些事情往往在决策的时候讨论不深入。一种情况是，讨论不起来。大家都不先发言，在会议主持人员的再三督促下，大家简单表个态就算完事。在这种情况下拍板决定的事情，容易出现失误。还有一种情况，就是讨论不深入。虽然大家也发言，但都比较肤浅，对是否决策或决策后可能带来的问题，对此决策与相关工作的关系等问题涉及不多，再就是对待不同看法的人的意见听取不够，没有引起更多的重视。其实有些时候，越是反对的意见，越应该引起决策者的高度重视。
3．只提一套方案能够通过时。一般来讲，一项决策必须同时提出几套方案。这与作战是一个道理。因为客观情况是千变万化的，人们的预想与客观实际总是存在着一定的差距。为了应付意外变故，必须做多手准备。这就要求决策者们要同时准备几套方案出来，然后通过科学地分析、比较，从中选择出最佳方案，并安排好备用方案。否则，如果只是一个方案，一是没有选择的余地，二是一旦情况发生变化就无法应付。实践中有些人往往考虑问题简单，只做一手准备，这是欠妥的。当然也不是所有的决策都须提两套以上方案，具体要视决策事项的大小而定。
