科学的决策程序主要分为七个阶段即七个环节，这七个环节是依次衔接，互相联系，不可缺少的。简化和忽略其中一环，决策都将受到影响。
1．发现问题。发现问题是领导工作的起点，也是领导者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。
2．确定目标。问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。
但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征：（1）单一性。目标是单一的，只能作一种理解；（2）定量性。目标的成果或程度是可以计量的；（3）明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的；（4）目标必须区分主次。当决策目标不止一个，而是多个的时候，领导者就要权衡轻重，列出先后次序，分为 “必须达成的”和 “希望达成的”目标。
3．拟订方案。拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，例如 “头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
4．分析评估。制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案作出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析尤为极其重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡，对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。
5．方案选优。选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去作最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的就是最好的方案，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
6．方案实施。制订决定方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制订以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：（1）编制具体实施计划，把决策方案具体化； （2）组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；（3）落实责任，建立严格的责任制；（4）建立检查监督制度。
7．追踪决策。在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人作的，人的错误总是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，领导者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，克服阻力，尽可能的减少损失，弥补失误。
按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面，实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。各级领导者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。
怎样运用传统的决策艺术？
现代决策必须采取先进的科学技术和方法，但并不排斥在现实生活中行之有效的传统的决策方法和艺术。在日常工作中，常用的决策方法和艺术有：
l．民主法。决策是严肃、科学而又极其复杂的事情。因此，必须善于发扬民主，坚持从群众中来，到群众中去。在决策过程中，要广泛而深入地搜集群众的意见，提倡 “百家争鸣”，集思广益，然后在此基础上进行拍板。通常采用的开 “诸葛亮会”的办法就是一种好形式。它能够使与会者对所讨论的问题充分发表各种不同的意见，使 “三个臭皮匠”起到 “一个诸葛亮”的作用。领导者从他们所提出的多种方案中受到启发，博采众长，从而使决策方案趋于完善。这种方法还可以起到为决策统一认识的作用。经过大家认可的东西，一旦拍了板，上下左右就可以同心同德地去实施。这里所说的各方面的意见不只是领导者和群众的意见，还应包括各方面专家和技术人员的意见。因为无论领导者多有才干，也不可能事事内行，业业精通。智者千虑必有一失；愚者千虑，必有一得，况且，专家和技术人员并不是什么 “愚者”，而是本行业和本专业的智者。领导人作决策，一定要充分听取这些人的意见，不然，决策就难免有失误。当然，广泛听取各方面的意见，并不等于没有主见，做群众的尾巴。领导者应在走群众路线的基础上独立思考，善于取舍。
2．比较法。任何决策孰优孰劣，只有通过比较才能鉴别。一项决策有几个方案，到底哪个方案更合理、更科学，必须进行比较，通过比较，才能产生最佳方案。对于利害相近的方案，更需要采取比较权衡的办法，从中挑选出相对来说利大而弊小的方案。俗话说，“不怕不识货，就怕货比货”。通过比较，各种方案的利弊、优劣自然就清楚了。
3．筛选法。在讨论决策方案时，大家七嘴八舌，众说纷纭，仁者见仁，智者见智，常常各执一端，争执不下。这就要看领导的分析、判断、综合能力了。有的意见虽总的看起来是可行的，但其中也常常有不可行的成分；有的意见看来是不合理的，但也常常包含有些可取之处。这就要求领导者客观冷静地进行分析鉴别，去粗取精，去伪存真，经过不断筛选，沙里淘金，把各种好的意见集中起来，作出正确的决策。
4．试验法。对一些关系到全局的重大问题，几经研究讨论仍然拿不准，或基本上看准了，但由于缺乏经验，感到没有把握的，就不要急于决策或实施，在时间、条件允许的情况下，可以边试验边决策，摸着石头过河。通常做法是先进行试点，通过试点，掌握第一手材料，取得必要的经验，在此基础上再进行决策，然后实施推广。这样，成功的把握较大，即使试点失败了，损失也是局部的，于全局影响不大。而且，试点所提供的第一手宝贵资料，也为进行正确决策准备了条件。正如恩格斯所说的，最好的倒恰是从本身的错误中，从痛苦的经验中学习。如果在胸中无数的情况下，急于求成，盲目拍板，就容易出现失误。这种失误由于是全局性的，所以损失也大，而且不容易补救。
5．应变法。在正常情况下，决策一般应按正常程序进行，搞好预测，论证和试点，使成功的把握更大、成果更辉煌。但是由于社会政治、经济活动的复杂性和多变性，常常会发生一些突如其来的事情，要求马上作出决策。这时，领导者稍一迟缓，优柔寡断，就容易贻误时机，造成损失。在这种情况下，就不能按部就班，四平八稳地进行论证和试点了。这就要求领导者在有限的时间内，发挥自己的应变能力，根据尽可能搜集到的有限信息和领导者自己的判断，立即作出反应，果断地作出决策，并迅速付诸实施。
怎样运用直觉作出快速决策？
特殊的灵感和直觉，是决策者必要的条件。经营者在许多情况下，必须以直觉的方法才能迅速而奇妙地对事物作出快速准确无误的决策。一般说来。直觉型思维，在领导决策活动中，有以下三种作用：
l．可以帮助领导者在复杂的决策活动中省略许多思考程序，依靠直觉迅速进行判断或决策。经验丰富的领导者都有这样的深刻体会，即每当自己遇到大量可供选择的对象，需要从中作出某种选择时，如果单纯运用逻辑思维来进行抉择，是没法完成的，这时，就需要依靠直觉。对事物的处理是如此，对人的识别和选择也是如此。有一次，某市一家生产矿井机械配件的小企业的厂长，忽然召集该企业有关科室负责人开会，提出：立即将当时在市场上十分吃香的某机械配件降价50％，这一建议使大家大吃一惊，都觉得不可思议。于是，该厂长向大家解释了大降价的原因。原来，这种产品在市场上已经畅销一年多了，畅销的原因并非该小企业的加工工艺精，而是全国独此一家生产，用户没有别的选择。现在该厂长突然有一种预感：肯定有一些设备条件不错的大企业也在打这种产品的主意。倘若这种产品利润依然很高，就会促使他们下决心投产。这样一来，该小企业就将在市场竞争中失败，而这种产品，对于该小企业来说，无异于命根子，一旦市场被别人抢去，后果不堪设想。如果抢在大企业投产之前大降价，使他们觉得这种产品油水不大，那么，该小企业的命根子也就保住了。大家听了厂长的解释，都觉得很有道理，于是便一致通过了厂长的提议。
事后，事实上完全证实了该厂长的 “预感”。有一家实力雄厚的大企业的领导同志告诉他的国内同行：正当他在考虑上这种产品时，看到市场上该产品已经大幅度降价。显然，作为一家大企业，是不会为这种油水不大的产品所动心的。于是，他便取消了上这种产品的念头。就这样，该小企业的厂长，凭着自己建立在丰富实践经验基础之上的直觉，作出了精明的决策。
2．可以帮助领导者对某一决策方案或对某一事物的发展作出预见。卓越的直觉型思维能力，不仅能够使领导者在纷繁复杂的社会现象面前迅速作出某种抉择，而且还能帮助领导者敏锐地觉察事物之间的内在联系，对某一决策方案可能产生的中远期影响以及某一事物在今后的发展趋势，作出比较接近事实的预见。
当然，直觉型思维对决策方案或对某一事物的发展作出预见，尽管有时是朦胧的，粗略的，甚至是下意识的，这种预见，还有待于作进一步证实。在许多时候，通常是先凭借直觉预见后果，随即在直觉指导下拍板定案，最后，才在执行决策的过程中，进行验证，加以不断完善和修正……因此，领导者依赖直觉的预见来进行决策，也就不足为奇了。
3．在领导决策中，有时直觉能够产生新思想、新认识、新理论、新见解，有力推动领导活动的开展。领导者从占有大量经验材料到提出新思想、新认识、新理论、新见解，这一过程正如爱因斯坦说的那样，有时不存在任何必然的 “逻辑联系”，而只有一种 “非必然的、直觉的（心理的）联系”，为此，我们说，在一些场合，直觉也能够直接产生新思想、新认识、新理论、新见解。此类例子，在领导实践中不胜枚举。有位颇有才干的领导者，有一次，他漫步街头，忽然看见百货公司从外省运进大量与该企业生产的家用电器性能相同但外形更美观、价格更低廉的新产品。直觉提醒他：该企业在激烈的市场竞争中已经不占上风了。回到厂里，他立即召集技术科科长，让他拿出应急良策。一星期以后，技术科设计出两种款式新颖的换代产品，将投产方案摆在他面前。两种方案各有长短，一时难分优劣。于是，该企业领导者再次凭借直觉，从中选择了似乎更有利的甲方案。就这样，从萌生 “停产”救产品的想法，到选择 “转产”新产品的甲方案，在这一创造过程中，始终是直觉型思维，在帮助该企业领导者直接产生新思想、新决策。直觉是怎样来的？有些人天生就有这方面强烈的潜能，他们他们处事决断往往会有意料之外的神奇之笔。但多数人是经过长期锻炼不断培养出来的。
当然，在强调直觉型思维的以上三种作用时，不能不承认，直觉，毕竟属于一种 “有待证实”的判断。他的局限性，明显体现在以下两点：其一，有时观察范围比较狭窄；其二，很容易把实际上不相干的事物联系起来。为此，直觉并不总是准确无误的。各级领导者在运用直觉型思维时，应当记住这一点，只要条件允许，就应该尽可能运用科学手段进行验证。即使一时无法验证，也别忘了 “回过头来”加以审核。一位高明决策者，要经过长期锻炼，积累和培养，养成一种临事立刻判断事实真相的能力，在紧要关头造成奇效。
领导者在拍板时应注意哪些问题？
“拍板”在整个决策过程中是最关键的一着。这一着不慎，就会导致满盘皆输，前功尽弃。那么，领导者在拍板时应当注意哪些问题呢？
1．一种方案不能拍板。所谓拍板就是从各种可供选择的方案中权衡利弊，然后选取其一，或综合成一。也就是说，拍板的过程，实际上是方案选优的过程，有比较才能有鉴别，而进行比较，则必须有两个以上的方案作前提。如果只有一个方案，就无法比较，也就无所谓选优，也就难以权衡利弊得失，片面性和失误就很难避免。所以，领导者在决断时，首要一条要看看是否有两个以上方案可供选择。如果有，决断才能开始；如果只有一个方案，就不能拍板，这应当成为决策的一条重要原则。
