眼光近，只能看到脚下；眼光远，能够登高望远。前者大多数人都能做到，后者只有智者才能所为。
什么是领导决策的众谋？
众谋，体现决策民主化的原则。这一原则，不仅保证领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政，发挥其积极性和创造性的主要途径。在现代社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”也不能只靠一个人去完成，你是要靠领导集思广益，专家 “智囊”参与，从群众中来到群众中去的过程来完成。
众谋也是决策过程的思维碰撞原则。实践证明，任何决策，都不是在 “众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷坛的思维碰撞中做出正确判断和选择的。如果大家都是一味地同声相应，一味地同气相求，领导最好不要急于决断。因为这时还没有产生思维之间互相碰撞的“火花”。“火花”闪烁之时才是领导决策的成功 “曙光”。为此，凡是重大决策，还应建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分地揭发出来，使决策方案作肯定证明的同时，也作否定证明。如果否定证明能成立，那么该决策方案就是不正确的；如果否定证明不能成立，那么就更证明了决策方案的正确。通过这种方式纠正决策制订过程中产生的思维定势，弥补单向论证缺陷，提高决策的正确率，也可避免或减少在实践过程中陷入多种矛盾纠纷而不能自拔的现象。
什么是领导决策中的独断？
独断，是决策的集中原则。诚然，领导者应十分重视决策的民主化，但是，决策的民主化决不能代替领导者个人的独断力。因为决策的过程并不是从收集信息资料开始的，而是从决策者的独立判断力开始的。一个目标决策的过程，要伴随着民主和独断的交替进行，而领导者的独断力在决策中起着一锤定音的关键作用。如果一个领导者，己知道“谋之贵众”，而不懂得 “断之贵独”；只知道实施民主程序的重要，而不懂得发挥领导决断权威的重要，那将是一个不清醒的领导者。有的领导者在知识和智慧方面、民主作风方面并无多大欠缺，但却存需要作出决断时，怕担风险，怕负责任，犹豫不决，以致丧失时机。这种领导不会是成功和有效的。
领导者的 “独断”能力，不光表现于一种风格和作风，而是一种胆识和求实的勇气。现代领导工作，“谋”是专家智囊、群众智慧的群体活动；“断”是领导者本身的主要职能，是领导者综合才能的突出表现，是从理论到实践的决定性转折和飞跃。“独断”，也同 “众谋”一样，言人人所言容易，言人人想言而不敢言不容易。而领导者在决断时，集中“完全一致”的意见或多数人的正确意见容易，而支持少数人正确的意见或 “力排众议”则不容易；有对正确的东西 “敢为”之勇，而缺少对错误的东西 “敢不为”之勇。解决这个问题，必须从根本上坚持一切从人民的利益出发，把对上负责对正负责，对党负责与对人民负责统一起来。
因此，独断也是决策的责任原则。责任原则，要求领导决策从 “凑议”转变为 “审议”。所谓 “凑议式”，即名曰集体领导，实则无人负责，参与决策者凑合议事，决定问题。用这种方式来处理眼前的、比较单纯的问题也许可以。但是用它来处理性质复杂、联系广泛、具有战略意义的问题，就会出现很多弊端。
（1）由于决策成败与决策参与者没有直接的利害关系，要做到人人竭尽全力追求最佳效应总是很难的。
（2）由于决策成员对自己的表决不负实在的责任，点头摇头都没有风险，不负责任的现象也就难以避免了。
（3）由于不追究个人责任，谁职务高谁说了算，谁资格老谁说了算，谁抢先说谁了算，谁霸道谁说了算，这种没有责任的 “个人说了算”比负有全权责任的 “个人说了算”危害更大。
（4）由于领导核心 “集体把关”，参与谋划的职能机构就被闲置了。所谓 “审议式”，就是议题确定之后，责令专人或职能机构进行调查论证，准备议案，并在会前将议案通报决策参与者进行酝酿，然后正式提交会议讨论审查，作出决定的决策方式。讨论和表决情况均须记录在案，决议案应成文、归档。责任原则是 “审议式”的灵魂。追究个人责任，应注意四个方面。
（1）因调查和提供的情况有误导致决策错误，造成工作失误和偏差的，应追究议案准备人的责任。
（2）因盲目赞成或反对某项议案而导致决策错误和工作失误的，应追究决成员的个人责任。
（3）在执行过程中，因背离决策精神错误和工作失误的，应追究执行人的责任。
（4）因违背决策程序导致决策错误和工作失误的，应由当事人或会议召集人负全部责任。
在落实责任的同时，对在正确决策中起重要作用，促进该项工作取得突破性进展的决策、参谋人员的个人功绩，也应予以肯定和鼓励。在强调不能以个人功绩抹煞集体政绩的同时，也应强调不能以集体政绩抹煞个人功绩。实事求是地评价个人功过，是激发人的内在动力和巨大杠杆。在集体智慧的基础上，经过深思熟虑的个人独立见解，往往比肤浅的集体凑议的意见更周密、正确得多。要将 “审议”付诸实践，必须正确处理集体领导与首长负责的关系。首长既要对全局负责，又不能擅自处理应由集体决定的重大问题；既要服从集体意志，又不能不负责任地把自己职责范围内的事推给集体讨论。在来不及实施提案审议程序的非常情况下，首长要以对领导集体负责的主动精神，临机果断处理问题。
什么是领导决策中的详虑？
详虑，是决策的优化原则和可行性原则。现代决策，已经不是只在非此即彼、“是”与 “非”之间的选择，而是在各种方案中的优化选择。没有选择，就没有决策。
为此，领导者要重视专家争鸣在决策中的作用，并采取正确的态度。在这方面周恩来总理为我们树立了榜样。抗日战争期间，美国工程师萨凡奇曾提出过在南津关河段修建三峡大坝的方案。解放后，长江流域规划办公室的同志认为，上述河段石灰溶洞发育，存在溶洞绕坝漏水问题，基础不容许建坝，另选了基础好的南津关上游45公里处的美人沱河段为三峡大坝坝址。当时苏联专家不赞成 “长办”的意见，认为这样就会损失十米水头，等于失掉一座二三百万千瓦装机的大电站，还会使美人沱河段至南津关峡谷河段的水位降低，有碍航道。因此，主张采纳萨凡奇方案。周恩来总理作为决策集体中的具体责任者，曾多次听取中苏专家的辩论，但只是静心听，从不插话。由于他的正确态度，使中苏专家之间不同意见的争鸣得以健康展开，并取得良好成果。双方认真研究了自己方案中的不合理性之后，集中双方方案的优点，形成新的合理方案，即 “三峡大坝—一葛洲坝方案”除在美人沱河段建三峡大坝外，再在葛洲坝这个地方修经一座大坝。多建一座葛洲坝，既多发电，又可改善峡谷河段的航道。这一方案兼有 “长办”和萨凡奇方案的优点，又避开了这两个方案的弊端。
详虑，也是决策的利害原则。任何一项决策都必须考虑：是有利无害，还是有害无利，还是有害有利。在有利无害中，要权衡利大利小；在有害无利中，要权衡害大害小；在有利有害中，要权衡利大害小、害大利小和利害相当。利害不清，不能决策。
求利原则，是次策者的价值取向。但 “利”有 “近利”和 “远利”；“小利”和 “大利”；“自利”、和 “共利”。具有高素质的领导者，总是瞻前顾后，有大系统观；居高临下，有大局观；寓 “自利”于 “他利”和 “共利”之中，有大哲学观；融经济效益与社会效益于一体，有大效益观。详虑，需要大智大勇。放弃眼前利益，以求长远的发展；牺牲局部利益，以求全局的发展。有效领导者的成功，来自利害的取舍和对机会选择的智慧和勇气。
什么是领导决策中的力行？
力行，是决策的效益原则，是决策与执行之间的关键性转化。经过众谋、详虑之后的决策，能否达到预期的效果和目标，重在力行。现在，有些工作不落实，或没有做好，不在于 “坐言”而在于 “起行”。“坐言”时是 “系统工程”，“起行”时是 “半截子工程”；“坐言”时是钢性的，“起行”时是弹性的。这样，致使一些符合实际的好决策思想，由于缺乏 “力行”，而束之高阁，没有实效。这些问题，固然有客观条件的变化和宏观因素的制约等原因，但主要的还是决策的执行不力。一打再好的纲领，不如一个实际行动步骤重要。
力行，也是决定的权变原则。有效的领导决策并不取决于固定不变的最好的原则和方法，而是具体情况具体分析，随着情况的发展变化，不失时机地因时、因地、因人、因事制宜地做出处理，将原则性与灵活性的巧妙实效。权变方法论的核心在于适变、应变和制变。
适变，在于顺势。在适应环境中改造环境，在缓冲矛盾中解决矛盾，在吸纳群众的发泄中，化解群众的不满情绪，维持社会心理平衡等等，这就是顺势。一个高明的领导者，不仅在于自身才华的出众，而更在于 “无能”而能顺众势， “无智”而能聚众智。适度、平衡、稳定，“损失值”最小，“收益值”最大。
应变，在于度势。决策可分确定性和非确定性决策，常规性和非常规性决策。现代决策许多是在非确定性和非常规性的情况下进行，需要领导者有很强的应变能力。它对领导者提出了特殊的要求，必须善于审时度势。现代领导者必须把握决策的动态原则，必须具备决策的应变能力。处理非常规性、非确定性甚至偶发性、突发性的问题，常常是检验一个领导者的应变能力强弱的标志。缺乏应变能力的领导者面对这些情况，往往是惊慌失措，一筹莫展，陷入被动。能从容地应付这些事件的领导者，则具有足够的智慧、勇气和善于应变的能力。
制变，在于控势。制变能力比适变和应变能力难度更大，技巧更高，并以二者为基础。对群众矛盾、社会冲突的处理，就是领导者充分表演制变能力的舞台。一个组织是否稳定，并不在于矛盾的多少和大小，而在于领导者有效控制，在于领导者是否具有身处事变而善于控制局势、驾驭事态发展，直至有理有利有节地妥善解决各种矛盾冲突的能力。有这种能力，大问题可以化小；无这种能力，小问题可以变大。领导者的制变能力，实际是智力、知识和经验的结晶，与领导者的政治素养、学识水平和能力强弱密切相关。
力行，这里决策的坚定性原则。组织决策实施是科学决策全过程的一个重要组成部分。决策一旦作出，就要坚决执行。力行，体现了领导者意志的坚定性。它要求领导者要有气魄和胆略，此时的任何犹豫和动摇，都会产生严重的不良后果，甚至导致全局的失败。作出决策不容易，实施决策则更难。实施决策的过程中会遇到种种困难和阻力，领导者应具有百折不挠的精神。同时，要做好实施决策的组织宣传工作。要向有关人员讲明决策的原因、目标、具体方法步骤，使之深刻认识决策的意义、作用和要达到的效果统一认识，统一步调。还要注意做好思想工作。扫除各种思想障碍，以便同心协力落实决策。决策实施后，领导者要加强追踪、检查和反馈工作，及时发现问题，随时作出恰当处置，确保决策目标的最终实现。
领导需要提高哪些决策能力？
1．洞察能力。这是人的观察力的优良品质的体现。它具备了观察的目的性、客观性、精细性和敏锐性，从而能很快捕捉到事物的本质。例如，有的人观察鱼后，会很快发现鱼的特点是没有眼皮。这一结论，不仅很客观，而且说明了观察者观察的很精细，很敏锐，同时目的又很明确，即要捕捉鱼的特点。这样，对客观事物能洞察秋毫，从而就会对事物分析得入木三分，结果是决策会胜券在握。
2．实践能力。这是指把经验、知识运用到实践中去的一种能力，也就是解决问题的一种能力。这种能力是记忆品质所决定的。记忆品质优良的人，对过去经历的事，包括学到的知识，不仅记得牢，而且用得活。在决策过程，领导者离不开凭借自己过去的经验和书本上的知识（包括上级指示）。这就需要领导者，一是不要受过去经验的束缚，否则就会凭经验办事，从而就会使决策失败。司马懿没有考虑诸葛亮处于特殊情况，所以仍然凭借过去的经验，断定诸葛亮不会冒险，于是在其“空城计”面前，便作出了退兵的错误决策，结果失去了取胜的良机。二是不要受书本知识的束缚，否则决策也会失败。“文化大革命”结束后，如果按照 “两个凡是”作出决策，就会继续维护毛泽东同志晚年的错误；而党的十一届三中全会批评了 “两个凡是”的错误方针，冲破了一切从本本出发，坚持解放思想，实事求是，才作出了把党和国家工作重点转移到社会主义现代化建设上来的战略决策，从而实现了建国以来我们党历史上具有深远意义的伟大转折。
3．应变能力，即随机应变的能力。一切事物都是多变的，即往往不像人们所想象的那样顺利，许多事情需要领导者临时决策，这就需要领导者具有应变能力。古今中外体现领导者应变能力的事例很多，其中诸葛亮的空诚计就是一个典型。从心理学上讲，要提高应变力，一是要主动地把心理活动从这一事物转向和集中于已经变化了的新事物上去，即做好注意力的转移；二是要迅速冲破原来的心理定势，即迅速舍弃原来的方案，根据所洞察的新情况作出新的决策。
4．创造能力。创造能力是提供独特性的、具有社会意义的产物的一种能力。它是创造性思维的结果。创造性思维是相对习惯性思维而言的，是引发创造行为进而取得创造性物质成果和精神成果的心理因素。具有创造性思维的领导者，不受定势束缚，在解决问题时，总是考虑多种方案；在预计未来结果时，总是设想多种可能，而且有创造想象的参与，在想象中形成创造性的新形象，提出新的假设。一般讲来，领导者应该具有创造行为。这种创造行为，管理心理学称其为组织管理型的创造行为。有这种创造行为的领导者，勇于创新、勇于探索、勇于实践，而又不脱离实现的可能，因此，所作决策，有前瞻性和科学性，从而不仅先进，而且可行。列宁的 “一国胜利论”、毛泽东 “农村包转城市”的思想、邓小平 “一国两制”的构想等都充分地说明了这一点。
领导如何拟定方案？
可行方案是保证目标得以实现的各项措施、办法或途径的汇集，是决策思维的核心环节，领导者应着力去寻找和制定高质量的可行方案。
1．方案的类型。决策可行方案由于其内容、作用的不同而分成不同的类型。
（1）积极方案。积极方案是指从正面保证决策各项目标和指标实现的方案。这是主要类型，它又分为实现理想指标和最低指标的方案。
