（2）应变方案。应变方案指在情况发生变化时使本组织适应这种变化的各项措施。这类方案的作用常常是和积极方案一道共同保证目标的实现。它又分为预防性和善后性应变方案。前者是指在情况发生变化之前就已经制定出的各项应变措施。后者是指在情况发生变化之后制定的各项应变措施。
（3）临时方案。临时方案是指当组织内问题已经发生，但是原因尚未查明时所制定的各项临时性措施，目的是暂时抑制问题，以换取一定的时间，使领导者能够进一步界定问题，寻找问题的原因。
2．拟定方案的原则。
（1）创新原则。创新原则应是拟定方案的首要原则。许多重大决策面临的新情况、新问题，没有先例可循，因此方案需勇于创新，出奇制胜。
（2）约束原则。制订方案必须考虑到各方面的条件约束，包括党的路线、方针、政策，国家制度、法令、能源、资源条件、市场需求、竞争状况、本组织的实力和弱点，以及其他各种社会限制。
（3）时间原则。时间原则要求考虑事物发展的阶段性和各方面条件对于决策的时间限制。任何决策方案的拟定都不能超越或滞后于一定的时间阶段，超越便意味着冒险，滞后则意味着保守。因此，方案的拟定要顺应时势。
（4）多样原则。制订方案应尽可能详尽，考虑到多种可能，全面列举实现目标的多种途径和措施，包括高、中、低速发展方案，赞成、反对、弃权方案等等。
（5）相互排斥原则。所拟定的各项方案在内容上应当相互排斥，有各自独立的内容，不发生相互重复和相互包含。
3．思考方案的起点。拟定方案应当按照先发散后收敛的思维步骤，即先大胆地寻找，从各个不同方向上设想各种方案，然后对各种方案严格论证和反重推敲。可从下述几方面进行思考：（1）从资料库出发寻找方案。决策资料库对寻找和拟定可行方案可提供重要的启示。
（2）从目标系统出发提出方案。目标系统既提供了评价方案的相对价值标准，又是思考方案的重要出发点，因为所提出的各项方案首先必须要考虑是否能满足实现目标的要求。
（3）从预测结果出发提出方案。领导者通过预测把握了机会，便可在此基础上进一步制订行动方案，以促使机会提供的可能性变成为现实性。
上述介绍的只是拟定方案的几种有效的思考途径，实际上产生方案的出发点和方式方法是多种多样的，领导者应当灵活运用各种思维方法进行大胆搜寻、设计和试探。
领导分析方案有哪些方法？
1．经验分析法。这种方法就是当某一假说或理论提出来后，去寻求经验证据。通过归纳各种经验事实，为假说或理论提供一定程度的确证或证伪。对于决策方案进行分析评估，也常归纳以往决策成功和失败的经验事实来支持或反对现有方案，或者总结以往其他类似决策方案的成效大小来证实待分析方案的可行性。这也是一个由经验归纳到方案确证或证伪的过程。
2．抽象分析法。科学的抽象在于通过对各种经验事实的分析研究，排除无关的、偶然的因素，提取对象的重要特性或必然联系加以认识。在对可行方案进行分析的过程中，抽象分析是一种重要的方法。在运用抽象分析法的时候，需要注意的是抽象必须是合理的，也就是必须把握好抽象的度。一方面抽象出的东西确实是能反映对象本质的、在对象中具有重要意义的东西，偶然的因素排除；另一方面则是说在抽象的过程中不能遗漏必要的方面。要把握住各种重要因素和联系。
在对方案进行定性抽象分析的基础上，有可能的话还应进行定量的抽象分析。这就是说把方案中的各主要因素和特征抽象出来后，进一步探讨它们之间的数量关系，为方案建立适当的模型，从中找出目标函数与各变量及约束因素间的必然联系，并通过分析模型的解去推断方案的可行性。这也就是所谓模型分析。模型是对研究对象的特征和变化规律的一种定量抽象，而且是主要因素和特征的定量抽象，因而它能更集中、更深刻地描述决策对象。模型按其性质分为实物模型 （按实物制作）、类比模型 （图形模型）、数学模型 （以运算符号或数字表达的一项抽象概念）。对于决策方案进行分析，更多地采用后两类模型。
3．比较分析法。当决策方案有多个，而对每一方案的单独分析考察又不足以认识各自的优劣时，比较分析就是一条重要的途径，通过对不同方案的比较，排列各方案的优缺点，以利于进一步选择。比较是认识对象间的相同点或相异点的一种逻辑方法。比较应注意，一是方案之间要有可比性，即参加比较的方案是针对同一问题、同一目标提出来的。二是要有稳定的比较标准，没有稳定的标准也无法完成比较。
4．试点分析法。复杂而又关系重大的决策，既无经验可循，又难以建立精确的模型，可采用试点分析的方法对方案进行分析评估，即选定一个小的范围实施该项方案，然后对实施过程中的各种情况和产生的结果加以分析研究，以推断其可行性大小。
领导分析方案的内容有哪些？
对方案进行分析评估，一是产生的后果，二是方案实施的过程。后果分析又包括效益分析和危害性分析，过程分析则包括实施条件分析和敏感度分析。进行这些分析的目的在于为进一步进行方案的选择作好准备。
1．效益分析。效益分析既包括经济效益又包括社会效益。经济效益通常以产出和投入之比来衡量。以较小的投入获得较大的产出谓之经济效益好，反之则是经济效益差。这方面通常有明确的数量标准。社会效益则是指该方案给社会、给公众带来的成效和利益。这方面涉及的范围很广，而且往往无法用精确的数量标准来衡量，但这却是考察评估方案时不可忽视的一个重要方面。只顾经济效益，不顾社会效益的方案是不具备可行性的。在进行效益分析时，应从定性、定量、定时以及近、中、远多角度考虑。
这里的效益分析，实际上是假定决策为确定型的，即认为每个方案的实施都必将导致一个确定的结果，产生相应的效益值。但实际上决策经常是带有风险的，即一个方案可能导致多个结果，而且产生某一结果的可能性要用概率来表示。在遇到风险型决策时，对方案作效益分析可采用期望值概念。期望值是方案所能产生的效益值与方案可能实现的概率之积。
2．危害性分析。危害性分析即分析研究方案实施后可能给本组织或社会造成的危害。一项决策决不能仅仅考虑好的后果，而且要考虑到不良的后果。只有在权衡得失之后才能准确判定该方案的优劣。如果危害性等于或接近效益时，那么该方案的效益再大也是不具备可行性的。要想有效地分析方案的危害性，就应当培养自己对于可能发生的问题或差错的敏感性和觉察力。对方案危害性作预后分析，要求领导者在思维中模拟和追寻方案实施的进程，并就其中的每一个环节提出问题和做出回答。这些问题依次为：（1）可能会出什么问题？仔细地研究各种可能出差错的因素或场合，就容易预先找出可能发生的问题。类似以下情况易出差错的：如试行一项新的、复杂的或不熟悉的方案；限期紧迫；事情涉及到多方面或多部门；责任不明确等。
（2）每个问题具体是什么，对问题的性质、内容、边界等尽可能作出准确的分析测定。
（3）每个问题的可能危害程度？如能了解其严重程度则更有利于制定预防对策。
（4）问题的可能原因是什么？领导者运用自己的预见力和判断力去努力抓住可能导致问题的原因。
（5）是否存在着一种或多种办法能够消除产生问题的原因，或将影响和危害减至最低限度？预防性措施的拟定。
分析方案的不良后果，除了应考虑它可能造成的问题或差错外，还可以分析它的失悔度和机会损失。所谓失悔度即实施某一方案所可能出现的最坏结果给领导者带来的失悔程度。机会损失是指实施某一方案使领导者可能丧失的机会。
3．实施条件分析。方案分析除了要涉及其效益和危害之外，还应考察它是否具备了付诸实施的条件。方案的实施条件是多方面的，既有主观条件，也有客观条件，既有内部条件也有外部条件，任何一项决策方案在实施之前都应对其实施条件作周密详细的研究。
4．敏感度分析。所谓敏感度分析，即考察和确定方案在实施过程中遇到意外或反常情况时所能承受的震荡程度。领导者应当注意这项方案在什么情况下可能失效，在什么情况下还能自我适应和自我调节。有的方案敏感度较低，即使情况发生较大变化，影响强烈，也不会从根本上影响它的实施进程，无需变换决策，或只需稍作调整即可适应。有的方案则敏感度较高，情况稍有变化就易失效，需要变换决策或追踪决策。如能把握方案的敏感度，即有助于选择方案，也可使领导者在实施该方案前做好修正决策准备。
领导选择方案有哪些标准？
任何选择都需要一定的选择标准。选择标准是否合理，影响到整个选择是否合理。因此，首先应当确立方案选择的标准。
1．客观标准。领导者应尽可能依据一些客观的标准，采取一些比较确定的标准进行选择。
（1）目标原则。目标是建立在对组织的内部条件和外部环境充分考虑的基础上的，因此具有一定的客观性。所谓选择方案的目标原则就是要根据方案与目标的贴近度，从方案是否能够满足目标的要求来进行选择。只有能较好实现既定目标的方案才是可行的，脱离目标的方案首先应在淘汰之列。
如果是单目标决策。而体现该目标的数量指标也已确定，那么这个目标就成为方案选择的惟一标准。多目标决策既要考虑方案与各分方面目标与分阶段目标的符合程度，又要考虑它与总目标的符合程度；既要用理想指标来加以衡量，又要用最低指标加以衡量。通过这样全面的衡量、才能比较确定各方案与整个目标系统的接近程度，避免片面依据某个单一的目标作出选择。
（2）利害原则。利害原则即要根据方案的效益高低和危害大小、风险程度进行选择。一方面要考虑哪一个方案能够在同样约束条件下以最低代价，最短时间实现既定目标，给本组织和社会带来更大效益；另一方面要考虑每一方案可能给本组织和社会带来的不良后果，以及实施该方案所需承受的风险大小。领导者应在分析方案的基础上进行比较，从中选出最佳者。
（3）适应性原则。所谓适应性原则，即从方案敏感度大小的角度，考虑本组织一旦实施这项方案后，是否能够适应环境的变化的意外事变的干扰。获选方案应有一定弹性以加强组织的适应性、灵活性。（4）公共关系原则。所谓公共关系原则，即在决策方案的选择中要特别注意该方案是否有利于建立本组织的良好形象和声誉，提高本组织的知名度和美誉度，是否有利于满足公众的需求，维护公众的利益，从而与公众建立良好的关系等。现代领导者知：以服务公众为最高目标，则利润自然随之而来。把公众关系原则作为选择标准是适应于现代社会市场经济的发展趋势。
2．主观标准。领导者基于自己的主观需要和动机而确定不同的方案选择标准，这就是主观标准。但是正如客观标准并非绝对客观一样，主观标准也并非完全主观。它仍然是建立在对客观情况的分析考察基础之上的。
（1）乐观原则。所谓乐观原则，就是说选择方案是依其最乐观的可能性、最理想的结果或最大收益值来进行。某些领导者按其经历、气质和性格来说，比较富于冒险性和竞争性，常抱乐观态度进行方案选择。采用乐观原则并不能置客观条件于不顾，即使再富有冒险和竞争精神的领导者，在选择方案时也必须尽可能全面地分析评估方案的可行性，不能取盲目乐观的态度。如果从各方面条件分析来看，产生最大收益的方案实现其理想指标的可能性很小，那么领导者便无论如何也不能选择这一方案，这就是说冒险要建立在客观条件所提供的可能基础上。
（2）悲观原则。悲观原则与乐观原则的着眼点相反，选择方案是依其最悲观的可能、最不理想的结果或最小收益值进行。某些领导者生性谨慎，不习惯冒太大风险，或者在遇有某些关系重大、影响深远的决策时常取稳妥态度，往往采用悲观原则。根据这一标准进行选择可使领导者免冒太大的风险，保护本组织不陷入逆境，但这种趋于稳妥的态度也可能使本组织丧失一些发展的好机会。在悲观原则中还有一种选择标准，即最小机会损失原则。这就是说，当方案选择发生错误时，那个机会损失最小的决策为最佳方案。
（3）折中原则。这一原则是介于悲观和乐观原则之间的一种方案选择标准。它要求领导者用乐观系数计算各方案的折中收益值，然后，选择能产生最大折中收益值的方案。乐观系数a是介于0－1之间的数值。当领导者对方案估计较乐观时。a可大于0．5，反之，可小于0．5。折中收益值＝a（最大收益值）＋（1－a）（最小收益值）
（4）满意原则。在某些情况下，资料信息十分不全，领导者也无法知道全部的可行方案，同时如果花费较高的代价继续寻找更多更好的方案也不值得，这时方案选择可采取满意原则，即从已有几个方案中选择一个基本上能够满足目标要求，其效益令领导者感到满意的方案。满意原则也需考虑方案的利害、代价，但这些过程较为简略，和寻找最优方案不同，领导者仅希望获得令人满意的方案。这一原则在进行不确定型决策和紧急决策时常常是适用的。
领导选择方案有哪些方法？
1．筛选法。筛选法即把已经确定的各项标准作为筛子，对方案分别加以衡量，使之—一过筛，把达不到要求的方案逐一淘汰，直至找出最可行的方案。可按下述步骤进行。
（1）以目标原则对方案进行衡量，特别是将主要目标和最低指标作为筛选的基本依据，如果连主要目标和最低指标都无法达到的方案，应在淘汰之列，这样便可缩小选择的范围。
（2）再比较各方案的利害大小，考虑其经济效益、社会效益及危害程度、风险程度。
（3）分别以适应性原则和公共关系原则进行筛选，考察所余下的方案中何者最能令人满意。
2．归并法。在选择中如发现能实现目标和令人满意的并不是某一个方案，而是两个方案或多个方案相互融合的产物，这时便可采用归并法。归并并非简单的抛弃，而是将被淘汰方案的一切合理内核以新的形式保存起来。归并有两种基本的情况。
（1）如果有两个以上的好方案如X和Y，而且X可以吸收Y内容，则Y被并入X中去。这就是说以其中的一个方案为主去归并其他的方案。
