以前讲过了，所谓从“产业链”入手看问题，是一个“势”的判断，把产业大势看错了，再如何正确也没用；而“价值链”分析呢，则是一个“道”的理解，用视野高度来清晰“价值”的产生和应用。最后这个“核心竞争链”呢，某种程度上，更接近“术”的范畴。但也不能完全说就是“术”，因为这个“竞争链”特别关注“竞争”，也就是充分判断和理解——我的竞争对手是谁？我的竞争对手在做什么？我如何与我的竞争对手展开差异化竞争？从而让我变成和我的竞争对手完全不同的模样——甚至变成没有对手。
举例来说，“低价”是战略是战术？一般人理解，不就是降价嘛！战术喽……但沃尔玛把“低价”玩成了战略。但战略就不仅仅是降价那么简单，而是拆分价值链，把房租水电、员工工资、全球采购、物流配送、仓储结款……N多环节，做一一调整和配置，结果在最终环节上形成无比强悍的“低价”。这时的“低价”，就是一个通过良好战略，自我强大的结果。（成了结果，而非运作过程。）
“创新”啦、“品质”啦，都是既可以玩成战术，也可以玩成战略。如何腾挪、如何配比，短短小帖子讲不完。但可以肯定的是，一旦形成战略，其实和“创新”本身、“品质”本身又没多大关系了。所以才在上面告诉安公公，“品质”、“创新”并不是“战略”，根本是两个层面的东西。
价值两万的一张图
说到价值链分析图，确实是EMBA里面的精华啦！
大家仔细看看老雕亲手绘制的这张图。（其实，还不是从我五体投地、跪读N久，每日感恩的老师曾鸣教授那里偷来的？嘿嘿。）这张图，价值人民币20000元。请有心者，隆重收藏。谢谢。
让我们看看——方块，代表五星级酒店提供的“价值的集合”，也就是一条明晰的价值链。摆的位置很高对吧？就是因为代表了提供的价值水准较高。
从外观，也就是饭店的建筑美学来讲，五星级耶！当然是金碧辉煌、名师设计、气魄非凡，对一个讲求面子的客人来说，这就是一个“价值”，也就是一个“付款因素”。然后大家看横轴下方的文字：大堂空间、休闲娱乐、24小时接待、配套餐厅、房间大小、房内设施、床铺档次、卫生、安静……都是住店客人需要的“价值”，把这些价值串起来，就是价值链喽。
蓝海价格链：经济型酒店的战略
1985年前后，Formule1酒店在法国起步时的战略描述。
经济型酒店的战略
二星级酒店呢？则在每一个环节上都低于五星级。例如说你没见过哪家二星级酒店，大堂设计得和五星级酒店一样气派吧？而法国“Formule1酒店”（咱们下面简称F1酒店，它隶属法国雅高酒店集团），则完全用蓝海战略的思路开创了一条“核心竞争链”。
对很多商旅客人来说，和“睡一宿好觉”比，“建筑美学”重不重要？比较不重要——OK，削减！砍掉！一下子，F1酒店的建筑美学比二星级还烂。
和“睡一宿好觉”比，“大堂空间”呢？还是比较不重要？那么没问题，砍掉！结果F1酒店的大堂空间也奇差无比。
和“睡一宿好觉”比，“房内设施”重不重要？唉，谁在乎房间内的家具和电视机大小呢？砍！
就这样，把前面一堆的“价值”都给缩水了，然后呢？“睡一宿好觉”相关的几样：床铺档次、卫生、安静，则大力发威，媲美得五星级酒店！这时，“客户价值”就突破了——用二星级的钱买到了貌似五星级的价值——虽然，这个价值的诞生，是用一堆不那么重要的价值削减而产生的，但谁在乎那些损失呢？
就好比，有人交女友，就图漂亮！只要漂亮，女孩的学历低些又何妨？女孩是否孝敬父母谁在乎？哈哈，是吧？有人则不同，最看重女孩的性格，只要女孩温顺内敛，女孩家庭没钱又何妨？有人说了，我要十全十美的女孩！又要漂亮、又要性格好、又要有文化、又要才华出众，还要嫁妆十足，最好带一千万现金过门……晕，这样的女孩，凭什么嫁给你啊？说白了，那样的女孩也许有，但成本也极其高昂。对于绝大多数普通人来讲，都不可能去选十全十美的——这时，退而求其次，总有那么几样他最关注的，而非“核心关注点”则可以退让。
“核心竞争链”关注的就是这个：我突出什么？我藏拙哪些？
尤其一个关键是：我在打造这个链条时竞争对手是谁？
一个女孩子，竞争对手是张曼玉、章子怡吗？当然不是。所以，她的“竞争链”就不应该按照国际影星的去设计——也许是同一个办公室的小妖精？对！就是那个总经理秘书林间疯儿！针对她，“我该怎么竞争？我该削减哪些成本，增加哪些增添我魅力的东西？”
正如网友“中兴VS华为”所言，我画的那条曲线不叫价值链，起码不是多数人所理解的波特所讲的价值链。我画的，更多时候名字叫“价值曲线”，乃是侧重“买方所获得价值的分析”。从角度上看，是站在顾客角度看“价值的集合”、“价值的出现”。
而传统价值链呢，则是从“我”（生产方、供给方）的角度看价值的产生。例如研发啦、采购啦、品质啦、销售通路啦、售前售后啦……坦率点说罢，落实到细节，我其实是不懂的——就好比优等生、卡卡、帆帆他们神经兮兮谈质量控制一样，我其实是四窍已通其三——一窍不通啊，哈哈。
但回到主题，我们要干嘛呢？我们要赚钱，还是赚“1000万”，这是个狭窄的命题。如果把精力和时间花在品质控制上，恐怕穷其一生也不见得弄得精通，问题出现在：我学会控制品质后，真的就能赚到1000万吗？
所以最终会回到视野高度这个核心上。
更宏观看问题，怎么看？在今天这样一个充分竞争的年代，是看自己、看对手、还是看顾客？在我看来，顺序应该是：先看对手，再看顾客，最后才看自己。
“卡位”之战
“盘子”大小，决定了竞争格局
早好多年，我的一个朋友就给我上课，说如果你的盘子很小（其实就是我说的超级细分市场），巩固好之后，其实很安全。例如我做一个小小的配件，例如高档一点的电源插座吧——会不会引来“联想”和我竞争？多半不会，因为这个领域利润和市场“盘子”都不大，联想未必看得起。
OK，退一万步，假如联想（或什么长虹、海尔）真的来了，我怕吗？
其实我不一定会怕，因为我知道，他们不会存“必胜”决心的。一看骨头难啃，他们通常会自己跑掉。（希特勒不是打不赢瑞士，而是不值得用高代价去打一个小小瑞士。）
其实，“突破”保镖插座，就是这么个思路成功的。“突破”的团队，是第一流的团队吗？答案是不一定。因为那个不是“主流产品”，所以不能完全说明问题，只能说明“针对他们可行的第一流战略”被他们找到了。
在一个三流领域，老子的二流水平，就能大获全胜，非神经兮兮跑到一流领域，不是找死？
用“突破”的团队，去抢联想的“电脑”市场，你试试？看会不会引来联想的毁灭性打击？起码联想“死磕”你是一定的，你一定经受得住？
价值链不同，“优势的定义”也不同
价值链不同，核心竞争力打造方式也不同，尤其是“优势的定义”不同……
比如北京国贸，是全世界顶级奢侈品的专卖店汇集的商场。对国贸来说，一是不必扩张（多开分店？坏主意！），二是优势一旦建立，防守相对容易。超级市场细分导致北京市不需要N多个国贸。
但北京的家乐福、沃尔玛、7—11、迪亚天天等连锁类型呢？不扩张行吗？不拼命扩张行吗？不扩张代表着竞争力下降，所以明知扩张可能是找死，也不能坐地等死。
海鲜大酒楼年收入做到5000万，战略方向可能就转入“防守型”了。超级细分嘛！已经做到了当地“数一数二”，就无需再成天想着怎么扩张。
快餐连锁呢？你不“数一数二”，可能就被另一个更凶猛的拼死了，所以不把营业额做到50个亿，就甭想睡安稳觉。
年营业额的目标差100倍，请问管理团队（和管理水平的需求）是不是不太一样啊？
新战略的“先发优势”
在法国F1之前，是根本没有“经济型酒店”这个概念的……
直到今天，雅高集团的Formule1酒店也是在法国无敌的——你以为像国内这样？一群疯狗似的，用割喉式拼杀方法，你死我活般竞争？
一个崭新的战略具有强大的“先发优势”，因为在刚刚发力之初，没人愿意抄袭，都在观望。但后来呢，N多法国酒店业者，也都明白F1的战略了，可那时，F1已经羽翼丰满，“卡位”成功，占据了有利的“防守位置”。
什么叫“卡位”？法国难道乡村也适合经济型酒店？还不是巴黎等几个大都市？那么，巴黎最适合经济型酒店的位置呢？不外乎离市中心稍远一点的，却又守着地铁口的地方——请问，这种最佳位置，多不多？不是很多对吧？
这时，你惊喜看到，F1已经把这些好位置“卡位”了。（事实上，房屋业主也都明白了自身位置的价值，区域开始涨钱。）竞争对手抄袭可以，但无法复制一个同样的位置出来，就只好付高额房租，去找低一层、差一点的位置——请问，这时F1的优势明不明显？
国内目前的N多经济型酒店杀伐，说到底是热钱太多所致——等潮水退去，你就看到谁没穿裤衩了。
一般说来，跨区域的模仿，有时候是个好主意。
西南航空，在美国是无敌的。但在欧洲，却有了模仿者，而且也获得成功。只要不在美国去对撼西南航空，还是有机会的。
问题在于，中国人太喜欢一窝蜂了，呵呵。目前热钱又多……唉，还是窄一点吧，祈祷自己的领域别被人盯上，哈哈哈。
核心竞争链的话题，我们在下一章接着聊。
