1、允许所用之人有“缺点”
有成效的领导者在选拔任用人才时，总是以一个人能做什么为择人基准，所以他们在做出用人决策时，并不太多考虑如何减少人的缺点，而只考虑如何充分发挥人的长处和如何建立一个能让他们发挥长处的用人体系和用人环境。
美国南北战争时，有人告诉林肯总统，说他任命的新总司令格兰特将军嗜酒贪杯，难担大任。林肯却说：“如果我知道格兰特将军喜欢什么牌子的酒，我就会送若干桶给他和其他的将军们。”林肯是在肯塔基州和伊利诺州度过童年时代的，他当然知道贪酒可能误事，但他更知道格兰特将军是当时“北军”所有将军中最有才能的，只有他才能运筹帷幄，决胜千里。事实上，对格兰特将军的任命成为南北战争的转折点。这确实是一次有成效的任命，证明了林肯的用人政策，是在于求人之所长，而不在于求其人为“完人”。
但是，这个用人之道是林肯通过艰苦的努力才学会了的。在任命格兰特之前，林肯曾经接连任命过三四位将军，任命的标准是所用之人没有缺点。任用这些人的结果——尽管“北军”在人力与物力方面都占有极大的优势，可是从1861年至1864年这三年间，战争却没有任何进展。
相反，当时南方同盟军司令李将军的用人方法却不一样，他挑选有才能的将军来统率军队。当时，李将军领导下的每一位将军都有大大小小的缺点，但他却觉得这些缺点是无关紧要的。这种看法当然是对的，因为他手下的每位将军都在某一方面很有本领，都各有长处。李将军正是利用他们的某些本领并使之产生威力，使林肯手下的“完美无缺”的将军们屡次被李将军指挥下的只有“一技之长”的将领所击败。
美国著名管理学家彼得·杜拉克提出，有效的管理者能使人发挥其长处，作为共同绩效的建筑材料，而不是以人的弱点为基础。他提出了著名的用人之长的“四戒四诀”。
用人之长四戒是：
一戒选用“样样都行”的人
才干越高的人，其缺点往往也越显著。有高峰必有深谷。“样样都行”，必然一无是处，谁也不可能是十项全能。世界上没有真正什么都能干的人，只是在某一方面“能干”而已。
二戒认为“听话就是好干部”
有效的管理者知道他们是用人来处事的，不是用人投主管者之所好。有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗？”而问的是：“他能做些什么？”
三戒因人设事，而要因事用人
用人应保持以“任务”为重心，而非以“人”为重心。用人不能只注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人不能只问“我喜欢此人否”或“此人能用否”，而不问“此人任此职，是否有所成就？”
四戒嫉贤妒能，要能容人之所长
不要认为他人的才干可能会构成对自身的威胁，世界上从来没有发生过因部属有才干反而害了主管的事。美国钢铁工业之父卡内基的墓碑碑文说得很透彻：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人，安息于此。”卡内基能容人之所长，用人之所长，他是一个有效的管理者。
用人之长四诀是：
第一，不要将职位设计成只有上帝才能担任的职位，不能设计成一个简直不是“常人”所能担当的职位。一个企业的好坏，不是靠天才，而是它有能力可以使一般人在企业中作出非同一般的成绩。
第二，对每个职位的工作要求有一定的难度和广度。难度是指对每项工作要有一定的挑战性，这样才能促进人尽其才；广度是指各个职位的工作有较广泛的内涵，这样才能使任何与这项工作有关的能力都有施展的可能，并产生积极的成果。
第三，用人应先搞清楚这个人能做什么，而不是一个工作职位要求什么，即有效的管理者在决定安置一个人的职位之前，应首先考虑这人能干什么，而这种考虑应与职位分开。
第四，有效的管理者知道在用人之长的同时，必须容忍人之短，且不可整人之短。
总之，管理者的任务在于发挥每个人的才干，使之以一当十，以十当百，发生相乘的效应，组合的效应，放大的效应。
不管任何人，如果他所使用的都是没有缺点的人，那么他所领导的机构，最多也只是一个平凡的机构。所谓完美无缺的人，实际上只不过是二等角色。才干越高的人，其缺点也往往越显著。在这个世界上没有人会在各方面都是突出的。用整个人类的知识、经验和才能来衡量，即使是最伟大的天才也是完全不合格的。从这个意义上来说，世界上没有“完人”这回事，只是有些人在某个方面显得比别人“能干”一些罢了。
如果一个管理者在选用人才时只能见人之所短而不能见人之所长，因而刻意避人之所短，不着眼于发挥人之所长，那他本人实际上就是一个软弱无能的人。他也可能因妒贤嫉能而把别人的长处看成是对他的威胁。事实上却没有一个管理者会因为下级能干和有成效而受到威胁。美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基所用的人之所以都是能干的，是因为卡内基能够看到这些人的长处，并把他们的长处应用到工作中去。不过，这些人也只是某一方面有才能，只适合于某个特定的职位。
如果你总是想方设法去对付手下人的缺点，结果必然使公司的目的成为泡影。公司是一种特殊的工具，可以用以发挥人的长处，并消除和减弱因人的缺点所造成的不利影响。有一句俗语：“你想雇用一个人的‘手’，而他总是‘整个人’一起来的。”同样的，一个人不可能只有长处而没有缺点。缺点总是会随着人的长处一起来到你的公司。但是我们可以来建造一个用人体系，这个体系可以使人的缺点看起来只不过是这家公司工作和成就的表面瑕疵而已。换句话说，筹划一个用人体系，关键问题是要着眼于用人的长处。
2、宽恕永远比批评更有效
批评是一种危险的导火索，一种能使自尊的火药库瞬间发生爆炸的导火索，这种爆炸有时足以致人于死地。英国著名小说家托马斯·哈代曾因受到尖锐的批评而放弃写作，另一位英国诗人托马斯·查特敦年轻的时候并不世故，但后来却变得富有外交手腕，善于处世，因而，成了美国驻法大使。他的成功秘诀是：“我不批评人，我只夸奖人。”
尽量宽待下属，得饶人处且饶人，这是缓和与下属矛盾的最基本的原则。下属如果做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，只会把你们之间的关系弄僵。
作为管理者要记住，你的下属不是度量不凡的超人，更不是修炼到家的圣人，而是感情丰富的常人，甚至是充满偏见、傲慢和虚荣的怪人。超人和圣人能够虚怀若谷地对待别人的批评，但常人不能，怪人更不能。所以，当你想说“你错了”时，应该明白，对方十有八九不会虚怀若谷地接受。就像你自己不会虚怀若谷地接受别人“你错了”的评价一样。
一个人说错话或做错事，总是有原因的，所以我们即使明知自己错了，也会强调客观原因，认为错得有理。有时，当我们犯了错误，并非没有意识到，只是顽固地不肯承认而已。所以，当你对一个人说“你错了”时，必然撞在固执的墙上。
正确的做法是容忍别人的小过错，给对方自己改过的机会，这样，犯错者不仅会有更深的体会，同时也会对你感激不尽。
拿破仑对士兵的一次容忍，被传为佳话。他率领的部队宿营在一个小镇，这个小镇盛产葡萄，当天夜里，一个士兵感到口渴，一时找不到水，他悄悄地来到葡萄架下，顺手摘下一串葡萄，然后津津有味地吃起来。第二天一大早，葡萄园主发现地上的葡萄皮，立刻判断是来此宿营的当兵的偷吃了葡萄，他找到拿破仑很生气地说：“你手下人偷吃了我的葡萄，必须查出来是谁干的！”
拿破仑一开始不相信，他与葡萄园主走出宿营帐篷，一起来到葡萄架下，果然看见了满地的葡萄皮，他忙赔不是，并拿出钱给葡萄园主，才让葡萄园主停止了发火。
拿破仑向帐篷走的路上很气愤，他想一定要严厉查办偷吃葡萄的士兵。但他一会儿又冷静下来，告诉自己要容忍住，因为眼下正是用人之际，处罚一个人是小事，但会影响到全军士兵的士气，同时他又从人性化角度为那个士兵考虑，长年累月的战争，士兵们吃了很多苦头，看见诱人的葡萄能不流口水吗？这样想过后，拿破仑放弃了查办偷吃葡萄者的决定，他只是在早操的训话时，顺口说了一句：“有人口太渴，没有经管理者批准，也没有跟葡萄园主打声招呼，就摘了人家的葡萄吃，有失军纪啊。葡萄园主找了我，我向他赔礼道歉，他原谅了，我希望像这类擅自拿老百姓东西的行为不要在我的部队中再发生。”说罢他宣布早操集训结束。
事情到此却没有结束，当天中午，那位丢失葡萄的人竟拎着满满一篮子葡萄，来到了部队驻地，他是来慰问官兵的，并向战士们说你们有这样一位长官真是荣幸，他爱护你们像爱护自己的子女一样。拿破仑对葡萄园主人的热情表示感谢，他掏钱给他，葡萄园主不肯收，拿破仑告诉他：“我的部队从来不会无偿收人家东西，这是军规，请你不要让我们破坏这军规，好吗？”
葡萄园主立即问：“那么，你为什么不处罚那个偷吃了葡萄的士兵呢？”
拿破仑回答道：“眼下正是士兵出生入死的时候，他们的表现一直很优秀，如果拿一点小事去衡量一个人的功过对错，那就未免有些小题大做了。”
当时，在场的士兵无不感动，那位一直想隐瞒的士兵，控制不住感情，勇敢地站出来，他向拿破仑行了一个军礼，说：“葡萄是我因找不到水喝，一时丧失意志，偷吃的，请处罚我吧！”
