有一位公司董事长，他不但头脑灵活，观察也很敏锐，在他还未当上董事长时，很善于掌握基层人员所提供的情报，决策都能顺利地推行。当他坐上董事长的宝座之后，凡事大包大揽，任何事情自己决定，动不动就喝斥下属。主管会议上，他一个人演讲，所有主管提出的意见都不能改变他的决定。可是往往错误的决定，影响了大家的利益。当这位董事长提出自己的方案并征询大家的意见时，众人心想，反正说了也没用，于是全都沉默起来。大家不说话，董事长就用点名的方式，被点到的人嘴里虽然说“董事长的想法太棒了，推出去一定会大受欢迎”，心里却不肯认同。由于众人没有说出真心话，结果这位董事长的计划一经推出，即弄得狼狈不堪。日复一日，这家公司就在这样的情形下走向衰落。
真正成功的领导者，都知道只有为大家带来得利益，自己才有影响力；把自己的团队团结起来，共谋发展，才是领导者最重要的任务。
3、小心不要花钱买来“离心力”
金钱激励是管理者最常用的激励方式，多数管理者通常都会认为给员工涨了工资，他工作的热情自然也会随之增高，这并没有看错，它也的确有明显的效果。但金钱激励并不适用于所有人，在有些人身上，不仅收不到应有的效果，甚至会造成最尴尬的结果：花了钱，反而换来了人心离散。
一家颇有名气的国际公司，为了鼓励内部员工在职MBA求学成才，公司既提供了必要的学费，又制定了学成后回公司的新工资标准，这在当时受到了积极的反应。若干年后，由于人才市场需求结构的变化，公司将原定的工资标准作了适当的调低。
结果，后来学成归来的与前面学成归来的员工的收入标准形成了一个差异。那些后来学成的员工心里牢骚满腹，一直耿耿于怀，而对公司已经在他们身上花了较为昂贵的学费，反倒麻木不仁了。
不难想象，公司对后来学成员工的投资明显产生了负效应。
另外一家公司也遇到了类似的情况，主要生产一种为其他电器配套的机电部件。公司刚成立时是校办企业，效益并不太好，后来经过改制，其凭借技术实力和灵活的机制，取得了良好的效益。但是，伴随成功而来的却是公司内部管理上的一系列麻烦。尽管员工的工作条件和报酬比起其他企业来都已经相当不错，但管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失，在岗的员工也大都缺乏工作热情。这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。
之所以会出现这样的问题的起因就是管理者用来激励员工的“红包”。原来，在该公司有三种不同“身份”的员工，即“工人”、“在编职工”和“特聘员工”。其中，“工人”是通过正规渠道雇用的外来务工人员，“在编职工”是与公司正式签订过劳动合同的员工，是公司的技术骨干和管理人员，他们中一部分是改制前的职工，一部分是改制后聘用的。“特聘员工”则是向社会聘用的高级人才，有专职的，也有兼职的。
一次，公司在发放奖金时，“工人”和“在编职工”的奖金是正式造表公开发放的，而“特聘员工”是以红包形式“背靠背”发放的，并且“特聘员工”的奖金数额是“在编职工”的2～3倍。
原以为这能激发员工的积极性，但这件事的实际效果却是大大挫伤了员工，特别是“特聘员工”的工作积极性。他们中一部分人感到公司没有把他们当作“自己人”，而更多的人则误认为“在编职工”肯定也得到了红包，而且数额一定比“特聘员工”还多，自己的辛苦付出没有得到公司的认可。公司多花的钱不但没有换来员工的凝聚力，反而“买”来了“离心力”。
该公司出现的问题在中小型民营企业中具有典型性。由于其直接后果是组织效率下降和人员的流失，这反过来又加剧了企业对员工的不信任和对人员培养的忽视，从而制约了企业的长期稳定与发展，而这一切的根源便是“红包”这个“罪魁祸首”。
钱至多能避免一些问题的出现。如果领导把你的工资减半，你肯定怒火万丈，但是即使给你工资加倍，你也不会一下变得更称职、更勤奋或更有可能干好工作。所以，金钱并不是万能的，在所有的激励方式中，金钱激励也不是最有效的。一旦你可以通过给予更高薪水来提高员工绩效，那么，即使推动员工绩效增长一丁点，你也要付出大量薪水的代价。
尽管如此，并不等于我们不利用金钱激励的手段。对下面4种类型的人而言，金钱激励可能是一种相当不错的法宝：（1）雅皮士：他们的收入尚未能支持他们实现理想的生活方式，希望钱多多益善；（2）拼命往上者：这些人以前很穷，现在正打算买地产，或第一次拥有余钱，他们感到钱相当具有魅力；（3）赚钱狂：这些人生活的全部意义就是赚钱；（4）追求成就者：这些人把成就看得比什么都重要，这种成就包括与自身价值相当的收入。
金钱激励是把双刃剑，既有其积极的一面，又有消极的一面，作为管理者要尽量发挥其积极的一面，而避免其消极的一面。
4、别让物质激励步入恶性循环
金钱用于激励是一把典型的双刃剑，一方面，金钱可能是最直接、最能立竿见影的激励措施，因为绝大多数人总还是希望钱越多越好；但另一方面，金钱也是最不可靠、代价最昂贵，而且也最难于操作的激励手段。你能保证员工因为多拿钱而多干活吗？你知道一个员工认为该拿多少钱才愿意任劳任怨呢？多数情况下，答案都是“不”。
仔细研究物质激励的几个特点，就可以发现：
首先，员工的薪水越高，你加薪的效果越不明显。举个例子来看：
当你月薪是1000元时，给你加薪500，你会感觉受宠若惊、非常满意；
当你月薪是2000元时，给你加薪500，你的感觉是比想象中的要好，心理美滋滋的；
当你月薪是3000元时，给你加薪500，你会觉得那是自己应得的，没有什么满意也不会不满；；
当月薪是5000元时，给你加薪500，你会感觉少了点，也许不会抱怨发牢骚，但肯定不会很满意；
当你月薪是8000元时，给你加薪500，你觉得一次才涨这一点啊，这不是开玩笑吗？
……
不难看出，当一个人月薪8000的时候，500元的加薪已经没什么效果可言了。相反地，这时要想产生月薪1000元时500元的加薪带来的满足感，你就要付出比500多得多的薪水。也就是说，要想保持最初的激励效果，你需要付出的金钱一次比一次多，直到你难以承受。
其次，金钱激励带来的效果通常难以持久，管理者一般很少看到有人在加薪半年后还像上紧的发条一样充满能量。不说半年，连两个月也很难持续。加薪只能带来短时间的人心沸腾，随着时间的推移，激情就会慢慢消褪，逐渐趋于平淡，直到下一次加薪的来临。从这个角度来讲，金钱激励只能治标，难以治本。
第三，仔细计算，金钱激励是不合算的。这主要表现在两个方面：一方面，大幅度的金钱激励虽然可以获得所期待的激励效果，但如果管理者付出的代价太大，以至于超过了激励所带来的回报，那从企业的角度讲这种做法是不经济的。另一方面，由于工资刚性，薪水的提高很容易，但是下降却很困难，如果给下属加薪后你发现没有达到预期效果转而给下属降薪，那么会给下属的热情和士气带来极大的打击，相应的，下属的绩效也会随之大受影响。所以，总体来说金钱激励的做法是不经济的。
最后，就容易陷入恶性循环。通过上面的三点我们不难理解，如果仅有金钱激励一种手段，那么管理者每一次的加薪都无法在长时间内取得预期的效果，并且会迫使下一次加薪更快来临，如此循环下去，整个企业的业绩难有质的改善，人工成本却越来越高，直到有一天入不敷出。所以，单纯的金钱激励是一种“自杀性”的恶性循环，走下去就是死胡同。
赫茨伯格的双因素理论早已阐明了这一点，他认为：每个人都会在自己的工作中寻求满足自己特定的基本需要，从而不会引起自己的不满。这些基本需要通常被称为保健因素，包括工作条件、安全、薪酬、福利等等，如果缺少这些因素就会引发对工作的不满，但它们的存在并不具备真正的激励的作用；真正的激励因素包括成就、对成就的认可、工作本身、责任和晋升，这些才是管理者真正驱动员工获得成功的动力所在，也是管理者应该追求的。
当你的大部分员工在享受你的激励而无动于衷的时候，你可以拿出更充足的资金使自己员工的薪酬待遇具有竞争力。如此一来，激励的因素又巩固了保健因素，与金钱激励相比，“自杀”变成了“自救”，恶性循环变成了良性循环，管理者何乐而不为呢？
