开始时日本媒体对戈恩很反感，说戈恩的能力就是砸工人饭碗。日产工会也着实地紧张过一阵子，摆出了要和外来资本家决战一番的姿态。然而戈恩却不负众望，不仅扭亏为盈，而且现在的日产公司的确是今非昔比，脱胎换骨！业界为之震惊。人们觉得奇迹总是在这样的大师身上闪现，必然有其成功的方法和规律，于是很多人去请教戈恩。
有记者问戈恩，为什么在上台之初就要把目标和决定说得那么肯定，不给自己留任何后路。戈恩回答说，人们喜欢看结果，不问过程，因为结果简单明了，谁都可以去衡量、去评价。当我们给了对方一个结果式的承诺时，人们就会立刻对你转变态度。人们会说：“这我非常同意，相当公平，没有理由不给他一个机会！我们按承诺执行，他按承诺兑现，没有任何借口，一切为了结果。”
记者接着问：“您所承诺的目标，就是尽快地使日产公司扭亏为盈。但是所有人都知道，对一个连续亏损了多年的国际性企业来说，要完成这样的一个宏大目标，达到一个完美的愿景，是一件举步维艰的事情。当时大家没有怀疑过您的这种观点吗？他们相信您能够如期完成这个任务吗？”
戈恩回答道：“在开始的时候，人们大多持怀疑态度。但不是否定，只是怀疑。很明显，戈恩是个外来人，他们认为戈恩根本不了解日本，不了解日本文化，不了解日本产品，他未必能够使公司状况有多大的改善。我完全能理解大家有这种怀疑的态度，甚至还欢迎大家有这样的怀疑态度。但是我不希望有反对力量和抵制情绪，因为我希望我所构想的结果成为我的支持力，希望把所有员工和领导的信心和信任建立在事实之上。这一切并不是嘴上说说就可以实现的。制订日产复兴计划是我们迈出的第一步，我们要对计划的实施结果作出承诺。”
那么，“承诺”对戈恩来说意味着什么？戈恩的回答是这样的：
“承诺就是一个很简单的词，即在你概括了公司所有要做的事情之后就必须要说：‘我作为公司的总裁，我向公司全体职员承诺，公司明年要实现赢利，运营利润率将有明显幅度的上升，债务要得以削减，并附上一些量化的指标。’
“既然是承诺，就意味着我如果达不到之前所作出的承诺，我就要辞职离开。我没有第二个计划可供执行，也没有第二个机会可以选择。你只有一次机会尝试，除了成功没有别的选择，不成功就走人，由其他人来接替。从一开始我就把情况讲得很透彻，让所有的人都看清楚，我要把全员参与的思想从头到尾地贯穿于这个计划中，我要让所有的经营委员会成员也参与进来。从一开始形势就很严峻，那是一种破釜沉舟的架势。”
没有“假如”，只有必须，从一开始就下定决心，一定要实现结果。没有第二个计划，有的只能是换成第二个人来执行，这就是戈恩执行的逻辑！既然锁定了目标，锁定了结果，那么我们对于结果，就不是要，而是一定要！
的确，在结果面前，我们需要一个“志在必得”的决心！
案例
韩国三星集团总裁李健熙曾经有一句名言，至今还在电子商业界广为流传着：“除了妻儿，一切都要变。”这句话也正是当年李健熙下定决心带领三星集团励精图治、发奋改革的真实写照。
1987年，三星集团会长李健熙上任后，组织开展了一场“产品一流化、为顾客提供全方位服务及树立优秀企业公民形象”的企业经营新运动。
在当时，李健熙决心给“沉睡中的三星一剂猛药，一个改革的信号弹”。面对充满风险的亚太市场，面对臃肿复杂的公司业务体系，李健熙敢于大刀阔斧地进行整编与改组。他只保留最重要、最有赢利前景的核心项目，例如消费类电子产品、金融、贸易和服务，边缘的、亏损的领域或者非核心的领域一律放弃。变革的牵动面积是前所未有的大，就连上下班工作时间都进行了很大变动：将原来的“朝九晚五”变成“朝七晚四”，20万员工都将提前两小时上班。虽然进行这种大规模的变革会遇到很多方面的阻力，但是李健熙相信，如果下不了这个决心，振兴三星的日子就会遥不可及。
振兴的决心由上而下深入到每个员工的心里，三星人从此意识到“改革开始了”。很多人逐渐从以前的自由散漫状态中走了出来，开始利用下班后的空闲时间学习外语、进修技术。这些努力无疑为日后三星集团打入海外市场提供了实力后盾。
在李健熙的带领下，三星集团制订了明确的战略方向，坚定不移地执行战略，变革在不断推进，影响深远。
短短十几年间，三星不断提高设计研发水平和掌握核心关键技术的能力，迅速完成了从一只“模仿猫”到“太极虎”的“蜕变”。为了表明“一定要结果”，而不是简单的“想要”，三星不惜将20万员工生活作息习惯改变，从中我们可以看出李健熙的变革决心之大。
凡是能成大事者，对结果不是“想要”，而是“一定要”！过程中无论付出多大代价，都要达到。同时，这也给身在职场的优秀员工们很大的启发：当胸中拥有一个美好的愿景时，我们就应该痛下决心，追求结果。只有这样，我们才能赢得巨大的突破。结果是我们走向成功的有效依据。
拒绝借口，业绩才是硬道理
借口是失败者的搪塞之词，成功者永远都是用业绩说话，因为业绩才是硬道理。因为在市场经济中，借口没有任何市场，人们看重的只有业绩。所以，我们要时刻提醒自己，拒绝任何借口，努力做出业绩才能在市场中站稳脚跟。
案例
他出生在四川，是穷孩子出身，初中毕业就外出打工。
1997年7月，他成为一家房地产代理公司的发单员，底薪300元，不包吃住，发出的单做成生意，才有一点提成。
上班第一天，老板讲了很多鼓励大家的话，其中的一句“不找借口找方法，业绩才是硬道理”让他印象深刻。
上班后，他劲头十足，每天早晨6点就出门，晚上12点还在路边发宣传单。他连续拼命干了三个月，发出去的单子最多，反馈的信息也最多，却没做成一单生意。为了给自己打气，他把老板告诉他的那句“不找借口找方法，业绩才是硬道理”写在卡片上，随时提醒自己。
他的业务渐渐多起来，公司把他从发单员提拔为业务员。当时，公司销售的楼盘是位于北京市西三环的高档写字楼，每平方米价值2000美元。这种高档房，每卖出一套，提成丰厚。他暗自高兴，以为马上就能做出成绩。然而，两个月过去，他一套房都没卖出去。
终于有一天，有一名客户来找他。他喜忧参半，喜的是终于有客户，忧的是不知该如何跟客户谈。他脸憋得通红，手心直冒汗。但是，除了简单地介绍楼盘的情况外，他不知道再讲些什么，只能傻傻地看着对方。结果，客户失望地走了。
“不找借口找方法，业绩才是硬道理。”他不断地给自己鼓劲，开始苦练沟通技巧，主动跟街上的行人说话，介绍楼盘。两个月后，他的说话能力提高许多。
有一天，一个抱着箱子的人向他打听三里屯的一家酒吧在哪里。他热情地告诉对方，但对方还是没有听明白，他干脆领对方去，还帮对方抱箱子。告别时，他顺手发一张宣传单给对方。那个人很感兴趣，第二天就找到他购买两套房，并说：“我平时很烦别人向我推销东西，但你不同，值得信赖。”这一单让他赚到1万元。更让他激动的是，他相信自己能胜任这份工作。
但他的成绩并不好，每个月只能卖出一两套房，在业务员里属于比较差的。
1998年8月，公司组建成五个销售组，采取末位淘汰制，他处在被淘汰的边缘。这时他对“业绩才是硬道理”有了深刻认识，要有业绩就必须找到好方法。因此，当经验丰富的业务员跟客户交流时，他就坐在旁边认真地听，看他们如何介绍楼盘，如何拉近与客户的距离。他还买了很多关于营销技巧的书来学习，他学会把握客户的心理，判断客户的需求、实力，每次与客户交谈时都有针对性。他的业绩开始稳步上升。
1999年8月，北京另一家公司到他所在公司挖人，许诺给两倍于现在的待遇，请他过去。他仔细分析形势，发现那家公司精英众多，自己难以出人头地，谢绝了对方的邀请。
“挖人事件”给公司造成很大影响，留下来的人马上都成了公司顶梁柱，已有两年经验的他很快脱颖而出。他的一个客户想买写字楼台，拿不定主意。他知道后，给这个客户做了一个报告，详细分析各楼盘的特点，同时告诉客户，他的楼盘的性价比优势在哪里。客户最终决定在他的楼盘里买下一个大面积的写字楼。这一单，卖出了2000万元。
后来，他一个赛季的销售额达到6000万元，在公司排名第一。按照公司规定，销售业绩进入前五名者可以竞选销售副总监，他决定试试。结果，他成功了。没想到，第一个赛季结束时，他带领的销售组排在最后一名。他在副总监“宝座”上还没坐热，就被撤了。以往被撤销副总监职位的人，大多选择离开，因为他们觉得再也没有颜面当一名普通销售员。他却想，自己被淘汰，完全是因为自己没有业绩，从哪里跌倒，偏要从哪里爬起来。
重做业务员后，他调整心态，和从前一样拼命工作。2003年最后一个赛季，他又拿到全公司第一，再次竞选当上销售副总监。这一次，他一上任就开始精心培训手下的员工，将自己的经验毫无保留地传授给他们。他说：“只有大家都好了，我的境遇才会更好。”结果，这个赛季结束，他的组取得很好的成绩，销售额达到8000多万元，租赁收入也达5000多万元。
此后，他所带团队的业绩一直名列前茅，他的收入自然提高，每年的收入都在100万元以上。
他叫胡闻俊，那个告诉他“业绩才是硬道理”的老板是潘石屹。
由此可见，如果你没有业绩，再多的借口也不能使你获得成功。让我们放下找借口的习惯吧，踏踏实实地工作。只要创造出业绩，那个老板不会给你加薪呢？那些习惯找借口的员工是最愚蠢的，迟早被市场淘汰。
用优异的业绩套牢老板的心
作为公司里的一名员工，要明白自己的使命所在，即为公司创造效益。这样才能实现自己在本职工作中的价值，才会把自己的工作做好。一个人如果不能在自己的位置上为公司创造利润和效益，那么他就没有再在这个位置上待着的必要，就会被裁掉。一个工作机会就此失去。
企业家最重要的使命就是争取最大的利润，利润才是企业真实的、可支配的最终结果，利润之外的东西都是工具，只有利润才能让企业生存并壮大，才能为自己为员工为社会谋福利。其实，这也是企业里每一位员工的使命。
松下幸之助说，赚钱是整个社会繁荣不可缺乏的义务和责任。倘若做赚不到钱的工作，倒不如一开始就不做，也没有必要做，做了也没有意义。
杜邦公司创始人享利·杜邦认为：“企业利润高于一切。”所有杜邦家族男性成员，如果工作一段时间后被认为不可能成为高层管理人才，就会被请出公司。他们坚信：只有家族服务于企业，没有企业服务于家族。
在企业里，任何一个员工的天职就是为企业创效益创利润。只有创造出优异的业绩，才能套牢老板的心，进而赢得赏识和重用。
案例
史迪文是一家纺织公司的销售代表，对自己的销售纪录引以为豪。曾有几次，他向他的老板解释说，他是如何地卖力工作，劝说一位服装制造商向公司订货。可是，他的老板只是点点头，淡淡地表示赞同。
最后，史迪文鼓起勇气：“我们的业务是销售纺织品，不是吗？难道你不喜欢我的客户？”
老板说：“小伙子，你把精力放在一个小小的制造商身上，可他耗费了我们太大的精力。请把注意力放在一次可订3000码货物的大客户身上。”
史迪文终于明白了老板的意图，老板要的是为公司创造高效益，而不是纠缠于蝇头小利。于是他把手中较小的客户交给一位经纪人，自己努力去找主要客户——为公司带来巨大利润的客户。他做到了，为公司赚回了比原来多几十倍的利润，他也获得了非常可观的报酬。
如果没有企业的快速增长和高额利润，员工们不可能获取丰厚的薪水。只有公司赚了钱，员工才有可能获得更高的薪水。
作为一名员工，为公司创造高绩效是一种义不容辞的责任。如果你想在竞争激烈的职场中有所发展，成为老板器重的人物，就必须牢记为公司赢利。这是每个员工的职责和使命，是创造功劳的最好机会。当一名员工习惯基于这种理念行事，就一定会成为公司最优秀的员工，必将有着更广阔的发展空间。
市场是无情的。世界上任何一家企业，哪怕它是微软、GE、IBM、海尔、华为、联想，如果没有可持续的业绩，都有可能关门大吉。
职场是残酷的。世界上任何一个人都有可能下岗，哪怕他是杰克·韦尔奇、卡莉·费奥利娜、艾柯卡、吴士宏、李开复、唐骏，如果不能在其位谋其政、创功劳出成果。
案例
1993年，正值IBM亏损惨重、即将分崩离析之际，郭士纳出任了IBM的董事长兼CEO。
刚一上任，郭士纳扭亏为盈的第一项措施就是裁员。至少有3.5万名员工被辞退。
然而，IBM公司之前一直都奉行“不解雇政策”，公司的创始人托马斯·沃森更是把它作为IBM企业文化的主要支柱，因为它可以让每个员工都觉得公司安全可靠。
为什么郭士纳要公然废掉“不解雇政策”，执意进行大裁员呢？在一份备忘录中，他说出了自己的肺腑之言：“在你们（被裁员工）当中，有不少人已经为公司效忠了很多年，到头来反而被宣布为‘冗员’，报刊上也登载了一些业绩评分的报道，这些当然都会让你们伤心愤怒。我知道这对大家很残忍，我也能深切地感受到大家的痛苦，但大家都必须明白，此举势在必行。”
裁员行动结束后，郭士纳对留下来的员工说：“有些人总是抱怨，自己为公司工作了很多年，没有功劳也有苦劳，但薪水却还是那么少，职位升迁得也太慢。只是，那些抱怨的人啊，你想要多拿薪水，你想升迁得快，你就应该多拿出点成绩给我看看，你就得给我创造出最大的效益。现在，你是否能够继续留任，要看你的表现！业绩是你唯一的证明！”
通过一系列的治理整顿和改革，郭士纳仅用了短短6年时间，就把IBM这个曾经的传奇式偶像企业挽救于水深火热之中。如今，IBM又重新走上了业绩增长、企业复兴的康庄大道。
从上面的例子中可以看出，能够在激烈的竞争中留下来的，永远都是那些能够为企业创造优异业绩的员工。在一个以业绩说话的时代，如果你不能创造出比他人更出色的业绩，怎么会赢得老板的心呢？不管你有多么出色的能力，也不管你有多么丰富的工作经验，如果创造不出业绩来，迟早会成为老板眼中随时被炒的对象。
