在采用职能工长制时，还应设立一个直接上级领导职位。比如，速度领班的直接上级是速度主任，班组长的直接上级是总班组长，检验员的直接上级是主任检验员等。这些较高级别工长的职责有两个：一是分派给直接下属职务内的所有工作内容，激励下属做好工作，同时要让下属严格按照指示卡上的要求执行。这一点可能在职能建立之初操作起来会有些不太顺利，因为工人们多年来早已习惯了原有的工作方式，他们中间还有不少是工长的好朋友，他们对自己对业务掌握的熟练程度很自信，甚至比工长还强。二是消除发生在各个工长之间的矛盾。现举一例，某速度领班对每项工作都是插手，也就是说，他要同班组长一道管理工人，显然，两个工长共同负责一项管理工作，肯定会有摩擦。如果在摩擦出现后，工长们不能自行解决，就要分别汇报给自己的上级，即由高级工长来负责处理。如果高级工长之间彼此不能达成协议，就要向车间副主任反映。车间副主任会用专门的时间来处理这些矛盾，这就形成了不成文的规定，即“例外原则”所谓例外原则，就是指企业的高级管理人员把一般日常事务授权给下属管理人员，而自己保留对例外事项一般也是重要事项的决策权和控制权，这种例外原则至今仍是管理中极为重要的原则之一。——译者注。这一原则将在下文中提到。
在即将结束这一课题之前，最后再请大家注意一点：职能工长制与学校的管理具有相似之处。学校根据学生所学的课程不同，会为他们配备专业的老师进行授课，而维持学生纪律及其他事物的工作仅由一位老师负责，如班主任。
我认为，把计划部门的办公室建立在几个车间的中心位置是最好的，职能部门的成员要尽量集中而不要分散。这个计划部就相当于工厂内部交流中心，便于各职能人员的信息交流。既然职能人员的工作多以书面形式进行，即发出指示卡给工人，同时收回来自工人的反馈信息，以便最终汇总，那么就需要这些职能人员经常在一起交流探讨。伯利恒钢铁厂的机器车间规模非常大，约有1/4英里长，而这家工厂的计划部就设在附近，工作起来很方便。至于经理、车间主任及其助手们的办公室，最好就设在计划部旁边。如果可以，制图室也最好能设立于附近。这样做的结果是，使工作更加有条不紊，各环节之间衔接紧密。这一点在伯利恒得到了充分体现。原来伯利恒设在市商业中心的工厂总部的各个办公室，现都迁到了工厂车间附近，与计划部相隔不远。
经理、车间主任或工长都不应该负责车间或是整个工厂的日常工作，而由计划部门来管理。换个说法就是，如果经理、车间主任或其助手等管理者因事需外出一个月，那么工厂的工作也依然能如常进行。
计划部门负责的工作如下：
（1）对工厂收到的全部机件或加工工作的订单详加分析。
（2）对全厂所有的手工活都要进行分析研究，包括工件的上机安装、全部钳工的作业和运输事项等。
（3）跟踪记录各类机器的操作时间，而后加以分析研究。
（4）明确所有原材料、库存和成品的余额，以及不同类型的机器和不同工种工人的未完成工作。
（5）对营业部门收到的所有对新工作的查询和对交货日期的承诺加以分析。
（6）明确所有制造项目的成本，分析所有支出明细，同时编制生产成本与支出的月份比较表。
（7）工资部门的工作。
（8）识别部件和费用账的帮助记忆符号系统。
（9）情报部门的工作。
（10）确定标准工具以及使用的方法。
（11）制定制度，负责厂房设备的维护，以及正确使用档案夹。
（12）制定送信员制度以及邮递办法。
（13）人事部门的工作。
（14）管理车间纪律检查员。
（15）设立事故保险互助会。
（16）成立紧急订货部。
（17）制定厂务制度，对厂务工作进行改进。
现对这些职责展开说明，内容如下：
（1）对工厂收到的全部机件或加工工作的订单详加分析。
需要分析的内容有：产品的设计图纸、需要购买的机器设备或部件，以及采购员所需要的其他数据。制图室出图后，就需要把生产用的模型、铸件、锻件的相关资料填列表格，同时填写加工过程中所需的全部数据到指示卡上。这些数据包括总图和样图、工件号码、每件的助记符号（在第八项中有列示），每一件活的连续操作要领及从一处到另一处的搬运路线。
（2）对全厂所有的手工活都要进行分析研究，包括工件的上机安装、全部钳工的作业和运输事项等。
每项特定操作所需的时间数据，由每个分动作的时间汇总而得。当然，还需要留心观察相关职能负责人是否采用了最适合的方法和设备，还要向车间内部的执行班组长和维修部门人员咨询有关的维修保护措施及标准等，并接受相关部门的意见。因此，对单位工时数据的分析及研究，成为计划部工作的主要内容。
（3）跟踪记录各类机器的操作时间，而后加以分析研究。
这方面的数据资料，最好通过使用计算尺来获取，因此厂内每台机器设备或不同类型的工具都要配备计算尺，如小车床、刨床等。计算尺的作用在于它的数据显示功能，对每件活如何加工才能做到最好，切削次数、粗/精加工的起始位置，切削深度，走刀量和速度，每项操作所需的准确工时等，它都可以有效显示。
（4）明确所有原材料、库存和成品的余额，以及不同类型的机器和不同工种工人的未完成工作。
所有的原料、库存材料、半成品、成品部件和机器、修理的部件等所有的收发报告，每天都要经结账员的手。对每一笔收发项目或待用材料的费用和收入，都要即时记账。这样，有利于随时了解存货数量是否在规定的范围内，便于管理。一旦发现材料短缺，须立即通知采购员或其他相关人员。结账员还要知道不同类型机器和不同工种的工人的未完工作量的时间，然后记录在指示卡上。因此，他每天都要列出新开始工作的总工时，同时他要结合来自检验员之手的完工工作报告。通过每日或每周简报的形式，把工作的明细汇总后上报经理和营业部门，这样可以有效控制时间，把工作放在一个匀速（相对匀速）的状态下进行，免得闲忙不均。
（5）对营业部门收到的所有对新工作的查询和对交货日期的承诺加以分析。
计划部里负责第一项任务的人，要向执行第二、三项任务的人员询问，以获取顾客要求的时间信息，再从负责第四项工作的人那里获取各类型机器及部门的未完工产品所需时间，最后告知营业部未完工产品所需时间及最早交货期。
（6）明确所有制造项目的成本，分析所有支出明细，同时编制生产成本与支出的月份比较表。
公司的账目要每月结算一次，保证借贷双方的平衡。同时把上月已完工产品每件的实际成本在成本比较表中列示。支出报告也是一张比较表。成本账的借贷双方必须是完全平衡，并非平时的流水账单。工厂内部的所有费用，无论直接与间接，包括管理费用和营业费用在内，都须分摊到产成品中去。
（7）工资部门的工作。
工资部的主要工作除了要对每个人的工作时间、工资级别、计件收入，以及每周或每月的实际收入进行记录外，还要负责记录工人的考勤，进行安全检查及处理紧急事件等。在计时工作中采用某种“处理例外事件制度”是可行的。
（8）识别部件和费用账的帮助记忆符号系统。
各种产成品、操作每件活的动作、各项费用账目，都需要用某种帮助记忆的符号来加以识别，而不仅限于对所制部件或订货单编号。尤其在指示卡的应用是就显得更加重要，因为指示卡和工人的反馈信息都是以书面形式体现的。符号的有效利用，可以减少发生错误的机会。
（9）情报部门的工作。
情报部必须将图样目录（如果制图室与计划部离得近的话）、工厂内部所有的记录和报告全部留存。编制索引并不是一件简单的活，所以尽量交由一个人执行。
（10）确定标准工具以及使用的方法。
工厂内部和办公里的一切用具、装置，甚至极其微小的工具等，都必须是符合标准的，要进行定期检查维修。要保证操作动作的规范化，这一点非常重要。如果对工人违反操作规范的行为不强加制止的话，那其他工人很可能就会如法炮制，以致形成恶性循环。因此操作不规范行为一经被发现，就要立即制止。公平合理地分配日常任务，且严格按照规定执行，不能偏袒任何一方。
（11）制定制度，负责厂房设备的维护，以及正确使用档案夹。
计划部的最重要职能是保证工厂内部系统的正常运行。包括保证工厂制度、方法，机器设备，还有其自身在内整个系统的正常运行。因此就要编制一份报表送达时间表，详细载明哪种指示卡或报表何时被送去下一个环节。因为这些指示卡是所有生产操作的指导标准及操作要领，一切工作的展开都要以此为前提，因此这一工作是重中之重。负责该工作的人应随时了解收送报表时间，若报表该到而未到，就要催促相关部门抓紧时间。另外，档案夹对计划部来说，意义非凡。档案夹应足够大，以能容所有的备忘记录，最好和大的指示卡或报告相当才好。对机器的日常维护和修理，如易磨损或易发生故障的机器或设备，如锅炉，引擎，皮带等，要特别明示的细则性内容，应事先写好条子，放入档案夹，以便相关人员被定期提醒，从而保证生产的顺序进行。还有那些非常细致易忘或易被忽略的细节，也要写张小条夹入档案夹，在工人操作之前需把这个纸条现返给工人，以提醒工人要做的工作内容是什么。档案室和计划部的办公室不要离得太远，否则会给工作带来不便。全厂最好只用一个档案夹，这样更系统化，用太多档案夹就会加大错误风险。
计划部如果能有效地执行这一职能，就可减轻那些大伤车间主任脑筋且费时费力的工作。相对而言，同样的工作，由计划部负责，成本反而更低。我在米德维尔钢铁厂任机械师时，就曾按照指示卡上的操作内容，并参照一定的操作标准和方法检修过机器。同时我也用到了档案夹，不过那时候米德维尔还没有成立计划部。使用档案夹的结果是，修理工的人数减少到原来的1/3，这无疑节约了大量成本。
（12）制定送信员制度以及邮递办法。
必须制定送信员制度，且送信员要有工作要有记录，以便比较哪个送信员的效率最高。这也是选拔合格的青年送信员当学徒工，以及以其他名义给予专业培训的极好机会。
在整个工厂内部，都应该建立邮局收投信时效机制，定时收集和分发报告、记录及非加急文件。
（13）人事部门的工作。
对于工厂内部人才的招聘，要给予充分的认识和慎重的考虑。这一工作包括的内容有调查申请人的经验、专长、品质等，经常修订不同位置的人选名单。计划部应给每个人都立一份档案，载明考勤、有无违纪、对机器设备等有无损坏，尤其是业务操作的熟练程度，以及个人收入及品质等，以便车间纪律检查员和本部门人员核查之用。
（14）管理车间纪律检查员。
车间纪律检查员应与人事部保持紧密联系。在工厂规模不是很大的情况下，此两项职务可由一人担当。这一职能要求对工人遵守纪律与否进行监督，哪个工人有无违纪行为、性格是好是坏、品质如何，他最清楚，因此他可以为人事部在选拔人才时提供具有实际意义的借鉴。
（15）设立事故保险互助会。
事故保险互助会的宗旨有两个：一是给予受伤者一定金额的赔偿；二是将工人因违纪、损坏公物等缴纳的各种罚金转变为互助金的形式返还给工人。
（16）成立紧急订货部。
对因部件损坏、产品瑕疵和需要特殊修理而产生的订单，需专门有人管理，因此需成立紧急订货部。
（17）制定厂务制度，对厂务工作进行改进。
对工厂制度及经营模式的改进，应由专人负责。
以上所说的组织形式，看似很复杂，再加之计划部要新设立不少职位，就显得更加杂乱了。但这只是表象而已。这是以前任何一种组织形式都不曾有过的。除执行单位时间研究及第一、二项职能以外的那些职能，计划部所执行的这些工作在老式制度下仅由一个工长负责，而且待遇还不高，车间内工人执行的形式简单。在职能式管理制度下，工长和工人们都训练有素，使每个环节的工作都衔接紧密，有条不紊；而在旧的制度下，需要很多工人，且未受过专业培训，他们并不适合做这种工作，同时还要把原来的活摆置一边。比如，我们现在看一台缝纫机作业时，会觉得很简单，而这些工作以前完全是手工操作的，需要几个妇女才可以完成一台缝纫机的工作。
把做计划等脑力工作最大限度地从体力劳动部门分离出来的做法可以降低生产成本，这是毋庸置疑的。不过这需要给足脑力劳动者工作量，否则可能因工作量不足而导致脑力劳动者无事可做的现象发生。
在从事制造业的管理中，曾流传过这样一种说法：要想做大经济，就要使脑力劳动者成为非生产者，脑力劳动者与体力劳动者相比，其所占总数比例越小越好。而通过对多年前性质相同的世界性三大工厂的研究比较后发现，事实并非很多管理者认为的那样。这三大工厂分别位于法国、德国和美国。由于这三家工厂分列不同国家，因此它们在管理形式上彼此各不相同。通过调查研究，我发现这三家工厂的经理都很少过问企业内部生产者与非生产者各自所占比重的问题。可见，公司的组织形式是由其自身逐渐演变过来的。
所谓非生产者，一般是指办公室中的办事员，工段长、班组长、看守员、送信员、制图员、营业员等；而生产者专指那些手工劳动者。
法国和德国的这两家工厂，它们的非生产人员与生产人员的比例分别是1∶6~7和1∶7。而另一家管理声誉不是很好的工厂，其非生产人员与生产人员的比则是1∶11。所列举的这几家工厂都拥有规模不小的锻工车间、铸工车间、轧钢车间和加工杂项产品的机工车间。它们除生产锻造等级高、加工精密的产品外，还拥有普通工程和零星机器设备等的制造业务。
对一家只生产单一产品的工厂来说，为达到利益的最大化，其生产者与非生产者相比，前者所占比重一般会更大些。经理如果看到非生产者的人数正在增加，而他们同时也很忙，且工作效率还很高，那么经理也就没什么好担心的了。
