实际上，无论是车间还是办公室，其所有的工具、用具和设备等都需要标准化，包括工作中的一些细小动作在内，同样需要规范。不过，一些思想老旧的管理者会觉得这些无所谓，甚至认为是多此一举。他们之所以有这样的想法，是因为他们觉得只要每个工人把工具和方法选对了路，即适合自己就成了，至于规不规范，无所谓。如果一项制度允许，且工人只对结果负责，那么这种观点自然是举足轻重的。但这样做的结果是，一百家工厂，有九十九家都完不成计划内的任务。工人们选择的工具和方法等都很适合自己，但问题是，在没有任何约束的条件下，他们很难做到严格自律。在职能式管理制度下，不仅对工法及相关细节做了规范，而且对整个操作步骤也进行了规范化，使工作进行得有条不紊。如此工作，除遇到特殊情况，否则想不完成任务都难。
采用职能式管理制度受到阻碍或遭遇失败的原因之一就是，没有在方法和相关细节的规范上花费一定的时间和心血。使用具有统一标准的工具或参数，比那些好坏参差的工具混在一起的效果要好得多。就工作速度而言，最大速度只适合一小部分工人，而如果规定一个所有工人都能接受的最大速度，其效果无疑会很好——在保质的前提下保量。
在为伯利恒工厂采用何种标准作为处理工具钢的一系列试验中，怀特先生和我一道发现了处理工具钢的泰勒—怀特法。这是该项技术改进的显著标志。这一成果并非工具钢的制造者所创造，而缘于对标准的选择过程。这一事实足以说明，对易忽略细节的研究和规范，不仅是必须的，而且还可能隐藏着重大的发现。美国的很多制造业工厂都会把质量不同的各种工具混在一起使用，因此很难对生产出来的成品进行区分。甚至在很多时候，工人对工具的选择完全出于工人自身的好恶，如某件工具的形状是否符合选择者的眼光等。现在我们已经知道，在保证一定的切削深信度、走刀量和综合切削质量的前提下，最好的硬钢工具的切削速度60英尺每分钟，而用碳素刚制成的同样工具，每分钟只切削12英尺。由此可知，以前的管理者和工人在对标准的认识度上存在很大的欠缺。
下面再来举个例子。某个目前尚用传动带进行驱动的国家，对绷紧皮带的工作，99%以上的工厂都交由看管机器的人负责。几乎所有人员都知道，即使最熟练的机工，如里用没有安装弹簧称的皮带扣来测量拉力，就不可能很好地绷紧皮带。在1893年美国机械工程师学会上我在题为《谈谈传动装置》的论文中阐述了我对机械车间中的所有皮带长达9年的研究成果，其中记录了对每条传动皮带有关保管及绷紧等的所有细节。文中指出，由接受过专业培训的工人按照一定的标准操作传送皮带，比普通方法下的抽力约平均增加一倍，同时这样操作可减少对周围环境的干扰。就现在而言，由于没有对操作中的所有细节没有按照一定的标准进行操作和没有选择统一标准的工具所带来的损失，难以估测。
但在费城的一家由道奇和戴伊（Messrs．Dodze&Day）合作经营、以编制车间的标准化操作细则为主营业务的商行，其生意非常兴隆。这是很好的现象。
我们前面提过“处理例外事件原则”，这一原则正被逐渐地应用于管理领域。虽然该原则在实际应用范围上还比较小，没有得到普通推广。我们知道，经理们几乎每天都被淹没在文件之海里，这些文件都需要他们过目后签章。面对堆积如山的文件，实在令人头疼。当然，有些经理则认为，工作量虽然很大，但每天审批文件可以让他们与事业部亲密接触，以便了解生产现状。在处理例外事件的原则下，经理们看到的文件都是被总结压缩过的，属对照性文件，但要素却毫厘不少。在这些文件被送达给经理之前，会由经理助手先仔细阅批。助手在阅批过程中，会把与之前的平均数或规定标准不符合的地方指出来，当然无论好坏。当经理拿到的时候，这些文件中的海量内容已简化成了重点要素，这样，经理只需要几分钟时间就可以把生产现状了解得一清二楚，而被省下来的时间可以用于企业方针的制订，以及对手下人员的性格等的研究。
以上内容是有关办事员的工作与脑力工作为什么都要集中于计划部这一问题的阐述，通过列举实例我已将这一问题论述得较为详尽。不过对计划部门的工作展开方法要多加注意，因为该部门主要以书面形式——指示卡和工人沟通，这就需要对指示卡上内容的清晰性及工人信息的反馈速度等特别关注。当把指示卡送到工人手里后，就要及时收回工人的反馈信息。因为工人第二天的工作，是根据前一天的进度情况做出安排的，同时由于购买材料或设备等发生的相关费用也要及时登记入账。由工人直接把信息反馈回来的这一沟通方式，与雇用信息传达员等相比，都要节省不少的费用。但有一点需要特别注意，对指示卡和反馈报告上的内容要求做到清楚整齐，这就引入了一些相关符号，避免工人们写太多的字。工人填列内容及方法如下（计日制下）：工作起始时间、总工时、相应的工资等。在工人没有填列完全的情况下，该工人的工资不能在工资单列示。无论工作结束与否，当下班时间到来时，工人都应把计划部所需的全部数据内容一应俱全地填入工时记录卡中，签名后送交计划部。
工时记录卡在送至计划部后，会依次经工序和路线调度员、成本会计员等人签名之后，最终列示在工资单上。当然，工人必须要填完整所有需要的信息，否则其工资不予列示。同样，此流程及要求对检验员、班组长、办事员，以及其他相关人员也适用。当然可以再附一张工资附卡，当记录卡经审核无误后，即可把附卡撕下来列示于工资单上。
任何一项改革的进行，都需要改革者把改革的伟大意义事先告知董事及主要业主，这是必须的，是改革成功的大前提。改革的最终目标是“高工资和低劳动成本”，使雇主和双方都受益。在改革过程中培养和选拔一批肯吃苦的优秀工人，相应地支付他们高工资，而不是继续搞平均主义。还要让董事和企业主们明白，只有采用适合的方法，在一定的操作规范的约束下，运用具有统一标准的工具及设备等，才能顺利地达到既定的目标。要让他们理解制度的一般原则，同时要能看到必须和一些主导观念具有一致性。同时也应该知道，在这种管理中起作用的原则或细节，不一定在另外一种管理中也起同样的作用，甚至毫无作用。当一种制度刚被引进时，工段长的人数可能会比制度成熟后的人数要多一倍，而且成本也很大。新引入的制度不像改进后的厂房或设备那样可以立即投入使用，并产生一定的收益。一项新制度的施行效果要到一定的时间。
对一家较大规模的工厂而言，如果不能把眼光放长远，且有等上2~4年的耐心，还不如不改。任何一项制度的改革，都要涉及某种思想或习惯上的变更，思想与习惯不同于其他，其形成需要时间，改变就更需要时间。这一切都需要在生产中进行反复实践，与原来思想主导者进行反复沟通，以期最终改革成功。改革一经确定，就要立即开始。要根据一定的步骤，按部就班地执行。工厂董事要对这一改革抱有信心，当非生产者与生产者的比例开始变大时，反而意味着好现象的开始，而并非文牍主义。只要生产者都各自忙于分内之事，且无空暇时间即可。当然，董事们还需要再雇用一些新的管理者，因为旧制度下的很多领导都暂不适应新的制度，他们甚至还要唱反调和听任一些老工人的反对意见。如在新制度下，某些项目的花费可能会比较高等，他们对新制度带来的转机却视而不见，因此很多老工人会持反对意见。所以在改革开始前一定要加大改革前与相关管理者的沟通力度，以期达成广泛共识。新制度下的工人在思想上有了极大的转变，这表现在：
第一，对雇主和工作，其态度会有一个一百八十度的转变。
第二，由于工人态度上的转变，致使其奋斗决心大大增加，精力更加充沛，再加之工作条件的改善，他们的工作量会比旧制度时增加2~3倍。这样的例子很多。
新制度下，雇主不再与工人对立，而取而代之的是以对待朋友的方式与工人一道工作，并且大家朝着相同的方向共同奋斗，使产量提高的同时使生产成本降低，使工人拿到比原来多30%~60%的工资时，工厂仍然有利可图。不过在最初时，工人们对为什么产量增加了若干倍，而工资却没有随之增加相同的倍数感到不解，经过相关人员的细心解释与工人自己的反复琢磨，他们终于恍然大悟。多数情况下，产量的大量增加除了与工人自己的努力相关外，还与方法及设备的改进，以及上级的帮助等有很大关系，所以不能要求产量增加多少倍，工资也随之增加多少倍。同时这些工人会逐渐明白，工厂因改革制度而支付了成千上万美元的费用，而且增加了计划部及招聘了新的管理者，如工段长、工具室的办事员等，因此在工资支出上也有了很大的增加。不仅如此，就是公司本身也有理由获得同样多的利润。除了少数人以外，工人都会大致明白，在新情况下，他们和雇主之间是一种合作的关系，这样才能创造更多的积累，而且将长期从中获得自己应得的份额。
工人们会因此而逐渐接受新的制度，并愿意为实现目标而努力付出。但任何一种改变都需要一定的时间，工人也一样。原来工人们那种磨洋工的思想要逐渐转变，开始学会在工作岗位上分秒必争，恪尽职守。不过现实毕竟是现实，其中有一部分工人虽然很善良，但他们的头脑及技能无论如何也达不到新制度的要求，因此在新的组织里，他们会感到没有地位。还有一些工人，他们非常固执，无法看到新制度的优势，只能被淘汰。因此留下来的工人，除了其自身的努力外，还与不断的沟通有关。管理者要经常与他们谈心，把事实讲清，并耐心听取工人的反馈信息。
对工人而言，让他们乐于接受新制度的最大诱惑还是来自他们亲见的事实——工资的增长等。要让工人们看到其身边的同事的工作速度正在提高，产量无疑也在成倍地增长着，而且这种状态还能一直持续。只有这样，工人们才会真正信服——目标是可以实现的，而并非某些管理者的夸夸其谈。产量的增加无疑会带来工资的增长，这些若能被速度尚未提升或是略有提升的工人看到，他们一定会信心大增，毕竟事实用于雄辩。也因此，新制度——职能式管理才能立稳脚跟。
要想工人在所有条件都允许的范围内最快速地工作，而且还能保持这一水平，就需要经历几个阶段。在初期，需要告诉工人们如何在计日制下工作，要让工人放弃原来的工作方式或方法而接受新的标准，并逐渐养成习惯。当然，这时候工人很可能觉得按照一定标准进行工作是无关紧要，因为他们习惯了按照自己选择的方式工作。
因此必须给够工人时间，让他们完成从一种制度到另一种制度下的过渡。如果按照一定的产品质量和工作速度给工人划分等级的话，就要把表现较出色的人挑选出来，并以较高的工资支付他们。这样做的好处是，让他们每个人都认识到，报酬可以体现一个人的价值。因此，工人们就会积极配合，听从管理者的指挥。
作为管理者，要让工人在工作中充分认识到以下两点：
第一，对计划部规定的所有操作时间，必须做到心中有数。
第二，如果工人自己想有更大的发展，就必须要达到要求的工作速度，并且保持在这个水平上。因为只有这样，工人们才能持续获得高工资，工厂的成本才能够有所下降。不过有一点需要注意，就是工人们的速度及质量水平不可能同时到达一个新的高点。
在同做一项工作的工人中，肯定会有一些工人先达到一个最大速度，而后其他人才刚开始追赶。这时，新制度下执行工作的管理者先不要把工作全面铺开，应集中在几个人身上，而其余的工人还由原来的工长领导。当速度快的那几个工人到达要求的水平时，就要总结完善保证他们到达这个水平时所采用的方法，以保证工人现有的工作水平不下滑。可以通过实行任务带奖金制或差别待遇制牢固地、几乎不知不觉地达到这一目标。
在对原有方法进行改进的过程中，经理们必须要知道，不能采取过激的措施，以免影响全局。比如，在由计日制改为计件的过程中，如果一下子把所有工人正在执行的制度全部改变，那么无疑是愚蠢的做法。改革先要在少数人中间进行，等有了一定的效果后再逐渐展开。在对车间内部改革的过程中，会同时存在两种云泥之别的制度。很多实例证明，新制度下的工人完全由新的工长来带领才是正确的选择。
在确定了组织类型后，就要开始寻找新制度下的管理者了。如果没有花费任何代价，就找了这样的一个人选，那真是幸运至极。执行这一任务的人，需要花费很多精力，而自己又要有很大的知识储备，对工人的现状比较了解，做事果断，机智灵活。这样的人真是百里挑一。在新制度的推行过程中，经理自己尽量不要参与到其中，而最好把精力放在还在执行旧制度的车间或部门，关注其生产情况——生产效率及质量等。在改革期间，经理们最容易犯的错误就是只要腾出时间，就会去关注新制度并参与到其中。而这样做的结果只能是，时间悄悄而过，而效果并不显著。经理和主管改革工作的管理人员应各负其责，后者在前者允许的范围内尽量施展才能。当然，两者更要明白权责对等，相互依存的道理。
当改革开始在少数人中开始实行时，不能总抱有“试行”的想法，而是要大家都明白，这一制度势在必行，制度就是制度，不是个人好恶，既然是制度就要执行。很多制度就是因为“试行”的思想占据了上风，而导致了最终的失败；而那些持“势在必行”观点的人却最终站在了胜利的舞台上。
