四项原则中的第一项就要求明确任务量，而对工段长的职责范围并无书面规定。工段长面对摆在眼前的大量工作，孰轻孰重，需要其自行判断并解决。他会挑出其中最重要的工作亲力亲为，其余则交由班组长或工人任意发挥。第二项原则要求为工人每天能时完成任务提供适合的工作条件。就工段长自己而言，恐怕完成任务都很成问题，工人就更不要说了。第三和四项原则，则是奖惩规定。在前两项原则不能如约履行的情况下，后两项也就无从谈起了。
工段长为了减少自己的工作量而把一部分分派给负责车床、刨床、铣床、虎钳等工作的副手或工长，其实这些人的工作内容及繁杂程度与工段长大致相同。所以，要想得到一个全才真的很不容易，他们需要具备如下9种素质：
（1）具备一定的天赋。
（2）高学历。
（3）专业理论知识与实际操作技能，还要有良好的体力储备。
（4）机智灵活，善于应变。
（5）充沛的精力。
（6）有毅力。
（7）诚实。
（8）判断力或常识。
（9）健康状况良好。
同时具备三项素质的人，只需支付普通工人的工资就可以很容易雇到；但具备项四项的就需要支付较高的工资才可以；而同时具备五种素质的人就不太容易找到了；至于同时具备八九种素质的，即使付很高的工资也很难找到。清楚了这些，就可以知道负责车床或刨床的班组长在执行其职责时所应具备的知识和素质了。内容如下：
第一，必须是一个优秀的机工。仅此一点，就需要班组长经过多年的专业训练，因此选择范围较小。
第二，必须能轻松读懂图纸，且想象力丰富，尤其是要具体立体感，能把完工后的产品事先呈现于脑海之中。这就要求班组长具备一定的天赋及具有较高的学历。
第三，具体实际操作能力。要能夹、钳和其他切削用工具事先准备好，能把加工的活正确地安装在机床上，并以合适的速度及走刀量来切削金属。这就要求班组长能集中精力，且有很强的耐性。
第四，监督工人对机器的清洁度及保证机器的完好与否。这项则要求班组长自己要成为清洁和爱护公物的榜样。
第五，必须保证每个工人的产品质量。这无疑要求班组长要谨慎而行，实事求是。
第六，必须保证工人每一个动作都要到位，但却不失敏捷。这点是要求班组长必须要做到机智灵活、精力充沛，可以随时投入工作中去。只有这样，才能激发工人们的干劲儿。而这项与前述的第三、四、五项似乎又是冲突的。
第七，做事必须要细致到位，对零碎部件工多加留意，并具备组装技能。
第八，对记录的工时要进行核查，对计件制下的工资额度做出计划。
第七、八两项都要求班组长具备相当程度的办公室工作的经验。不过这对于那些好动且做惯了行政事务的人来说，会令他们非常厌烦。光是制订工资额度一项，就需要花很长的时间进行细致研究。
第九，必须要严肃纪律，并做到适时调整工资。这一项则要求班组长要具备一定的判断力、灵活性和公平心。
显然，若是一个班组长全部具备这九种素质，就能当经理或厂长了。不过，能找到的人具备其中的四五项也就不错了，因此，管理工作理应按工作内容及性质的不同而进行必要的分工，适合管理哪种工作就被分配到哪个部门。如果想要合理分配管理资源，就要抛弃军队式的组织结构而进行彻底的改革。内容如下：
（1）工人、班组长、工段长，都尽可能地摆脱计划工作内应由办公室人员负责的工作。所有用到计算机的工作都要从车间里分离出来，交由计划或设计等部门负责，工段长和班组长所负责的应是带有执行性质的工作，即负责计划内工作的迅速执行，并强化工人的执行意识，以及在实践中给工人予直接领导和指导。
（2）彻底废除军队式的组织，而以职能式的组织取代，这样的管理模式谓之职能式管理。职能式管理的宗旨是细分管理工作，缩小副主任以下职务管理者的工作范围，如果可以，中低层管理者最好能每人只负责一项任务的执行工作。
普通或军队式的组织结构是将若干工人分成一班或一组，然后由工段长或班组长负责工人的一切事务。工段长或班组长成了其他职能部门与工人接触的唯一通道。职能式管理在关于职能部门与工人的接触通道数量上有了很大程度的增加，工人可以直接从8位不同职能部门的领导那里接受任务和得到帮助。这也是职能式管理的最显著特点。这些部门的领导各负其责：其中4人归属计划部，而计划部的这4个人中有3人负责以书面形式向工人传达工作，以及收回工人反馈报表；其余的4人则在车间内部亲自指导工人工作，每人负责一项技术或相关专业的工作。这些领导有的可能每天只和工人有一两次的接触，而每次接触也不过是几分钟而已，当然也有几个领导是跟工人整天都在一起的，给工人予近距离指导。与工人接触少的那些领导，就可以省下大量时间用于其所负责工作的管理，管理效率自然也就得到了提高；而与工人直接接触且接触时间长的那几位领导，则可专心指导工人，他们每人只负责几个工人技术的指导工作，因此工人的效率也得到了极大的提升。这种编组结构的改变，细化的工作内容，提高了生产效率。
在实际工作中，把负责执行任务的领导分成4类比较适合，分别是：班组长、速度管理员、检验员和修配管理员。其各自职能如下：
对于一项工作所需要的全部程序，从准备工具开始，直到工件被装上机床为止的所有工序都由班组长负责管理。在一项工作开始之前，工人要事先准备至少一件工件，以及安装工件所需的夹具、样板、图纸、传动机构、吊钩链等，并把这个工件放在自己所用机床的旁边，这时就可以安装工件了。不过，在安装前班组长要给工人演示安装动作及指出安装要点，并告知工人如何操作才能在保持的前提下速度最快。
速度管理员要确保切削工具的正常使用，工件能被正常驱动，切削工作要从工件的指定部位开始，切削速度、深度、走刀量达到最佳水平。他的工作开始于工件被安装到车床或刨床上以后，结束于切削加工工作完毕。速度管理员除了指导工人的操作技术，还要保证工人的切削转速、进刀深度等严格按照指示卡上的标准执行。和班组长要事先演示动作一样，他们也常常在工人操作前进行示范，以表明这项工作可以在规定时间内完成。
检验员专门负责完工产品的质量。工人及速度管理员都要严格按照规定操作，把好产成品质量关。如果检验员是个精加工老手，且干活速度快，干出来的活也漂亮的话，那么他的检查工作自然也会做得很好。
修配管理员负责监督工人能否经常保持机器的清洁无锈迹、无刮痕，以及机器四周地面的清洁；是否适时地对机器主体及附件进行保养，如上油和其他一些处理等；机器是否得到了定期维修，如对皮带和移动带的定期检查等；堆放工件时，能否做到井然有序等工作。
以下内容是计划部门4位职能管理者的工作纲要，他们代表计划部门分管不同的管理工作，以便更好地与工人沟通。其中3位的工作是以书面形式分派工作，同时从工人那里收回反馈报表。这4个人的具体职务是：工序和路线调度员、指示卡办事员、工时和成本管理员、车间纪律检查员。
工序和路线调度员的工作有：负责车间内部每一工件由一台机器向另一台机器传送的路线的确定，以保证工件安装时的及时和有效，以达到经济生产的目的；每天填写表格，以告知工人和车间内部职能人员的正确操作，确保机器的正常运转。表格中的内容是车间内部职能人员指导工人的根据。
指示卡办事员。在介绍指示卡办事员所负责的工作内容之前先来介绍一下什么是指示卡。指示卡，顾名思义，是用于传达指示的卡片。它是计划部门用于指示车间内部职能人员和工作所有生产工作的操作规范。卡上标示的项目包括：产品操作总图和样图；工件号码和应记成本账号；操作用具，如夹具、固定设备或工具等；初始切削位置、切削深度、切削次数、每次切削转速和走刀量，以及完成每项操作所需要的时间；工资制度，是采用计件制还是差别待遇制等，在规定时间内完成工作的补贴额度（根据所采用的制度决定）；指导工人工作的具体负责人名称等。根据指示卡填列内容的不同决定填发者的数量，是一个或是几个。指示卡与计划部的关系同图纸与制图室的一样。送指示卡给车间职能人员的人被称为指示卡工长。若车间内职能人员在执行指示的过程中遇到了困难，就由指示卡工长决定解决困难的合适人选。
工时和成本管理员负责的工作是，告知工人工时记录卡上的工时记录和工作成本资料数据，同时加收来自工人那里的反馈报表。而后他再把这些书面资料交由计划部的工时和成本登记员，以作入账之用。
车间纪律检查员的工作是，对工人及车间内相关职能人员不听指挥、屡次失职、迟到或故无旷工行为进行处理，并采取适当的办法加以纠正。他存有工人和车间内部职能人员个人优缺点的记录，并尽量多地参加调整工资的工作。任何事项的变动，都必须要在事前与他商量。他所扮演的重要角色之一就是调解员。
原来军队式组织制度下由班组长一人完成的工作，现由职能式管理制度下的8个人共同负责。分别是：路线调度员、指示卡办事员、工时和成本管理员（此三人负责制订工作计划并作出指示）、班组长、速度管理员、检验员、修配管理员（此四人负责工人的操作规范及进度等）、车间纪律检查员（负责规范的贯彻执行）。
这一组织结构的彻底变更的重大意义在于，让一批工头在较短时间内就可初试锋芒，他们可以出色地完成各自所负责的任务。而在旧的制度下，即使是他们其中的几个人，也需要几年的时间才能训练出来。相对前述全才所必备的9种素质，现在鉴于管理工作减少的原因，每个职能工长只需具备9种中的几项即可，不过必须包括专业知识这一素质。据我所知，这些职能工长来自不同渠道，有旧式制度的工长、专业技能学校、高等院校等。经过6~18个月的训练，他们便可就任工长一职了。由此可知，大型工厂在成立之初就能找到适合的工长人选这一愿望，在职能式管理制度下是可以实现的，但在旧式制度中却无法达成。而职能式管理制度的另一个优点是，无论是对工长还是工人，四项原则都能适用。每个工长分配到的任务都是经过测定的，虽然任务量很大，但只要他们能努力工作，就一定能完成。因此，工长们也可以同工人一样，拿到补贴收入；当然完不成工作时，同样会受到惩罚。
不过职能工长一个人不能完成车间内所有的工作，需要配备一定数量的工人才能完成。这些工人的工资比旧式制度下的工人工资要低。事实上，由于在新制度下，车间内部的工具、设备，以及操作方法等都有了一定程度的改进，工作事项及相关内容等也通过计划部门制订出来了，待车间内部职能工长及工人们接到工作要求后，工人在职能工长的指导下即可胜利完工。即使工作内容繁杂，现在也可以通过雇用较低工资的工人来完成。我将要离开伯利恒钢铁厂时，负责车间内部的粗加工机器工作，所以对伯利恒当时粗加工工人的奖金待遇比较熟悉，领取奖金的工人中，约95%都是接受过培训的普通工人，即后来技能娴熟的工人。而从事精加工机器操作的工人，在领取奖金的工人中也有25%成长为能手了。
旧制度下，这些工人的工作重点是要记住哪部分工作是重要的，因为这些活的成本很高。他们生产的锻件，无论是粗加工还是精加工，都多达数吨。他们的工资虽然没有熟练机工的高，但与普通人相比，却高得多。该车间内的工作是非常繁杂的。
在管理方面取得一定成绩的那些工厂，都不同程度地采用了职能管理制。很多经理已经意识到，由两三个受过专业培训的工长同工人直接接触，而并非旧式由制度下的班组长来直接沟通这一点，确实意义不小。不过，由于军队式的组织观念早已深入人心，而新制度下又不能两个工长领导一个工人，致使某些经理不免有些遗憾。他们会解释说这是特殊情况，并没有违反原则。我从未见过有谁公然反对职能式管理这一新的制度，接受我帮助的某些工厂除外。
1882—1883年，我就任费城米德维尔钢铁工厂一个小机器车间的工长一职。这家工厂当时采用了职能式管理中的5种职能：指示卡办事员、计时员、检验员、班组长和车间纪律检查员。这些职能工长中的每一个人都直接与工人沟通，而不是通过班组长一人传达指示。指示卡办事员和计时员多通过书面形式与工人沟通，而我的具体职务则是车间纪律检查员。通过设立检验员职能工长，我才真正体会到职能式管理是非常可取的。以前的军队式组织结构在米德维尔工厂的经理和股东的头脑里的印象是如此深刻，以致所在车间采用了多年后，我才敢把职能工长制度作为一项正确的组织制度向上级领导提出。
鉴于自己的亲身经验，我觉得工厂引入职能式管理的最好方式是，先在某一个车间试行职能工长制的五六项要素，待成功并得到大家的承认后，再全厂实行。这样做的好处是，不致像常言所说的用红布引逗公牛在西班牙、葡萄牙以及拉美一些国家的斗牛中，斗牛士挥动着斗篷，以此来吸引公牛向前撞。如此重复，直到公牛力竭。最后由斗牛士的主角，一手挥舞红布，一手拿着刀，引牛向红布猛冲，或者迎面上去。——译者注那样，激起人们的愤怒，可以让大家愉快地接受。我把老式制度下由班组长一人负责的工作分派到4个职能部门，分别是：速度领班、修配领班、检验员、班组长。正是由于职能工长尤其是引入了速度领班这一职能部门，使整个车间的生产都得到了极大的改进。
