1哪怕是经营得最好的工厂，其所有管理部门的各个组成部分之间也存在发展不平衡或是不一致的现象。
2在优秀的工厂管理和红利分配之间，缺少明显的关系。
虽然现在已经进入托拉斯时代，但多数组成托拉斯的每家分公司大多都是由一两个精明干练的人建立并发展起来的。而这些精明干练的人也就自然成为引领事业成长的领袖级人物。他们的职位由低到高，逐次提升，从基层到科室，待其才能充分展露后才最终得以成为整个企业的经理。
对该类工厂组织进行调查后发现，这些工厂的领导原来所在的部门在管理方面都做得很到位。他们之所以最终成长为企业领袖，原因在于他们对原来所在科室的所有细微要求都了解得一清二楚。他们丰富的知识源于他们的亲身经历，同时也会把其部下的工作效率通过培训等方式提升到最高。但对于其他部门的技术水平或管理经验，由于他们没有在这些部门工作过或工作时间很短的缘故，与自己的管理部门相比，就不会收到那么好的管理效果了。这主要是因为当前还没有把管理作为技术性工作来对待，其中的规律尚未被发现。当然，只要经过一定时间的思考与研究就会逐渐找到管理的规律并将其应用到管理实际中。现在，管理依然被认为是人的问题，也就是说，只要有适合操作某项工作的人，就让他去做这项工作即可。
下面的例子比较极端，不过仍然是关于管理不平衡的典型案例。曾有两家竞争激烈的化学品制造厂，大家都认为它们合并成一家更为妥当。不过现在的问题是，多年来，两个企业主一直都处于相互蔑视的矛盾中。其中的一个企业主是由该企业（商业企业）某办公室的管理人员直接升为经理的，而另一个企业（制造业企业）主则出身于普通工人。他们一直都认为对方很弱智。在两家企业刚刚合并时，他们依然坚持自己固有的见解，而当他们把账册比较之后却有了意外的发现。制造业企业的生产成本比对方的低了40%多，而出身于商业企业的企业主，由于其一贯坚持高质量原则，再加上他在推销、采购，以及管理方面的优势，竟把亏损补上了。两家企业合并的结果是，两个企业主的态度发生了翻天覆地的变化，而且使原有的损失得到了有效弥补。
有这样一种情况引发了我极大的关注。这种情况就是，工厂管理得好坏与企业经营的成败并无绝对的关系，甚至有些倒闭的企业，其在工厂管理方面做得并不差。尤其是那些获得巨额红利的企业，其管理水平并不是很高。
像我们这些对工厂经营成败很关心的人反而更容易忽略，企业经营成功与否并不取决于工厂管理的好坏，而很可能受到其他因素的影响这一事实。这些因素包括：工厂所在地、财力、营业和推销力、工程技术水准、厂房与设备的运营能力、专利，以及由其他半垄断性质的企业所提供的保护等。
即使在工厂管理有效发挥作用的情况下，也要明白工厂并非具有较强的组织能力就能在竞争中获胜。
对于所有的管理制度而言，其遭受的最严峻考验就是，在区域竞争激烈的条件下，劳动成本占了生产费用中的很大一部分。因此，只有在这样的工厂里才更有望找到最好的管理方式。
但令人遗憾的是，美国最大、最重要的工厂的管理水平相对现代化管理制度而言，要落后二三十年。这些大工厂并没有采用计件制度，而是仍在沿用计日付酬的旧制度。管理工人的领班虽然早已劳累过度，但依然要继续下去。这些工厂仍旧在实行分级管理——同级别的工人其工资额度相同，不考虑工效问题。
这些大工厂虽然彼此之间竞争激烈，但工厂却不会因管理不科学而影响到红利的获得，真是糟糕。
因此，把获得红利的多少作为工厂管理好坏的标准，并不可取。
所有研究本课题的人都会发现，工厂管理的好坏并不仅限于一种制度。如某些管理有效的工厂，即为雇主与雇员双方都带来利益的管理制度包括寻常计日制、任务制、包工制、资金制、补贴制和差别制等。同样还是在这些管理制度下，也很多管理不善的例子，当然这其中还有其他导致管理不善的因素在起作用。
如此来说，工厂的兴衰成败或制度种类都不能作为管理是否得当的标准，那么衡量管理好坏的标准究竟又是什么呢？
管理技术的定义是，明确被管理者的工作内容，并保证完成该工作所采用的方法是最经济、最有效的。没有哪个简单的定义能够充分表达一项技术的内涵，不过可以确定无疑的是，雇主和工人的关系则是其中的重要组成部分。因此，我们有必要先把劳资关系弄清后再谈其他。
对于那些为雇主和工人之间的争议、双方妥协等所干扰的管理方法，无形中增加了劳资双方的争论时间，这是一种对时间资源的浪费，因此这类方法不在我们讨论的范围之内。
以长远的眼光来看，任何一项管理制度或方法，如果不能令劳资双方都感到满意，也就是说，不能使他们的最终利益保持一致，两者之间无法建立诚挚的合作关系，致使两者各奔东西，那么这样的管理制度也就毋需多谈，也就更不能作为科学管理制度的基础了。但今天在某些关键的问题上，劳资双方反而认同他们彼此的利益是对立的这一观点。当然这个观点也是被普通认同的，大家总认为劳资双方是利益的矛盾体。
工人要求雇主发给他们高工资，而雇主最想的则是把生产过程中的劳动成本降到最低。
其实劳资双方的愿望并没有像最初时那样对立，现在完全可以并行不悖。依照我的观点，这两个因素还是衡量管理好坏的最佳标准。
之所以出版本书，目的就在于指出工厂运作中的高工资和低成本是科学管理的基础，工厂在最困难的条件下也依然可能保证这两个愿望的实现。同时，我还介绍了把不良管理转变为科学管理应实施的各种步骤等。
高工资和低劳动成本这两种不同的愿望还没有实现，因为一般的雇主和工人都还没有接受这种观点。大多数情况下，雇主们都会满意于自己的工人工资数额少于同行业工人所得，而工人们则更高兴于在劳动任务或内容完全相同的条件下，自己所得的工资比同行要多得多。其实劳资双方都要客观地看待这一现实，转变观点，要从长远考虑。如果双方都只顾眼前利益，久而久之，则双方都可能面临更大的困难或遭受损失。
一方面，由于某些特殊因素如季节等影响，会激发劳资双方的矛盾。如淡季劳动力有剩余时，工人可能会比平时要做更多的工作，而工资却没有得到提高。当工人得知这一事实时，他们就会做出激烈的反应，以同样有失公正的手段来对付雇主。
另一方面，在缺少劳动力的情况下，某些工人也会借机索取高额工资。这些工人原本没有多做工作，但拿的工资却高于同工种工人。当然这样做的最终结果对工人们自己也没有好处。他们逐渐习惯了用高工资来改善生活水平，一旦出现意外，他们不是被解雇就是被降低工资。而且在争端后的谈判中，他们还是失败的一方。
令劳资双方都满意的情况是，双方都与其同行或同业在劳动量及成本控制方面达到不相上下的水平或更高一些，这很可能指的是高工资和低成本的情况。这是劳资双方都殷切期待的良好局面。这样，雇主一方就可以在长期的竞争中获胜，即使在淡季也能保证工人有充足的工作可做，以避免淡季时激发劳资双方的矛盾。
工厂同时达到高工资低成本的条件，主要取决于，在有利的环境下，一流工人所能达到的工作量与普通工人的实际工作量之差。
一流工人与普通工人在工作量上存在差距，这是每位雇主都悉知的事实。但两者究竟相差多少，就没有多少人清楚了。同等工作条件下，一般一个一流工人要比普通工人多干2~4倍的活。这个数据只有对该问题做过充分研究的人才知道。
我曾做过大量的调查，涉及各行各业及其分支机构。并和我的几位朋友用了十年时间，对该课题进行了细致的研究后发现，一流工人与普通工人之间确实存在很大的差别。
这种产量差别的具体数据，固然雇主很少知道，就连工人们自己也不是很清楚。一流工人知道自己比普通工人干得多，但究竟多多少，他们却无从可知。当我把研究后数据多次告诉这些一流工人时，他们却对此表现得难以置信。尤其是第一次告知他们其工作量超过普通工人两三倍时，他们中的多数都觉得是玩笑之谈而已。
现在，我们需要清楚什么才是一流工人的工作能力（不包括工人因超强度工作而增加的产量）。所谓一流工人的工作能力是指，一个身体强健的人能够长期保持旺盛的工作精力而无损于他的健康的一种干劲。
工厂做到高工资和低劳动成本的第二个好处是，一流工人只要能得到比普通工人多拿30%~50%的工资，他们就会很满意，而且还会加速工作。
为使一流工人能竭尽全力来工作，究竟要增加多少工资才能使保证他们这种高涨的工作热情呢？这个数额的确定不能靠凭空臆想，不能通过董事会决定，更不能通过工会的投票表决。这与人的自身素质有关，因此需要通过慢慢摸索、反复实践才能做出决定。
现在我们来举例说明。我在经历过多次失败后，终于得出了具体数据。对不需要特别动脑但却需要熟练且集中精力的工作而言，如日常的机器操作工作，如果希望得到最高工作量，那么需要多付约30%的工资；对按日计酬且基本无技术含量的体力劳动，需要多付50%~60%的工资；对要求技术含量高、需要特殊技艺或智力，以及需要精力高度集中的工作，如操作精密的机器等，需要多付70%~80%的工资；对脑力、体力都要求且技术含量高的工作，如操作汽锤，则要多付80%~100%的工资。
为了多赚工资而甘愿尽心尽力的人，是很多的。但如果低于上述内容中所描述的工资，而同时要求工人达到一定的工作量及工作速度，估计多数工人在试行一段时间后都会再回到原来的工作速度中去，哪怕工资降低他们也愿意。除非能保证给他们足够多的工资，否则他们肯定不会再继续当前的工作的。
但从另外一方面考虑，即使为工人利益考虑，也不能过分多给他们工资，这与不能少给他们工资一样重要。工资过高，会使很多工人失去工作热情，得过且过，甚至在生活方面有所挥霍。对多数人而言，突然富有是没有好处的。我通过细致观察，得出了以下结论：因为多付出辛苦而得的收入，多数人都会变得更加节俭，而不是摆阔。他们的生活比以前好了，开始有积蓄，头脑也会变得更加清醒，从而更加努力工作。这也为科学的管理方法提供了有力的支持。
关于把高工资和低劳动成本作为良好管理的基本原则这一点，我非常希望大家不要对此产生误解。
所谓高工资，是指高于同工种工人高的工资。这样的工资只发放给优秀的工人。我决不主张可以拿高工资的技术工人去做那些普通工人就能胜任的工作。没人希望用一匹千里马去拉一辆贩卖杂货的车子，或让一匹佩歇龙种的马佩歇龙种的马（Percheron）是一种用于牵引重载的高壮的马，原产于法国北部旧名佩（Perche）的地区，故名。现在美国和其他国家也多用之。这句话的意思等于我国的一句古话：杀鸡焉用牛刀。——译者注去干一匹骡子就能干的活。凡是接受过培训的普通工人可以做的工作，就不能让技术工人去做。对于那些在一段时期内只需要一个工人就可以操作的机械性工作，也不要让技工去做，而由受过培训的工人来完成就可以了。对于一个智力一般的工人而言，只要他们肯下工夫，反复练习，也能学会那些单调却较精细的动作。而也正由于他们的智力一般，做这样的工作是最适合他们的。因此，无论是从雇主利益还是工人利益的角度来考虑，雇主都应该认真细致地观察每一个工人，根据他们自身的智力及技术熟练程度等特点来分派工作。对于那些在智力及接受教育程度都无法达到良好技工要求的工人（所谓的劳工阶级），即使让他们去做技工的工作，他们也不该要求高工资，至少要低于技工。这样就基本能达到工人得到高工资而雇主实现低劳动成本的要求了。所以，劳资双方在利益上可以达成一致这个观点就会得到双方的共同认同。
综上所述，企业应达成的目标是：
（1）按照工人自身的脑力和体力现状，分配最适宜的工作。
（2）要求每个工人都能达到一流同工种工人所能达到的最大工作量。
（3）当一个工人的工作速度达到一流工人的要求时，根据工作性质，要为该工人增加30%的工资。
这就是高工资和低劳动成本原则。
这不仅能让雇主实现利益最大化的愿望，而且也对工人的利益及生活水平起到了极大的促进作用。工人要想拿到高工资，就要能够高水平地驾驭工作，而具备极强的工作能力又是工人能顺利驾驭工作的前提，这样就会激发工人的雄心壮志，让他们充满士气，并持续下去，以至形成良性循环，工人们的生活也会因此而变得更加美好。
于此，我看到了很多普通工人最终都成为一流工人。如果没有这样的管理，那么这些工人可能永远都只能做二三等工人。
一家工厂的工人和工资发放制度能否达到上述要求，是衡量一项管理制度好坏的最佳指标。对不同管理制度的优缺点分析后可知，那些能保证多数工人达到一流水平，并能快速精准工作的制度才是最好的管理制度。
当用这项标准去衡量一些制造型公司和工程公司的管理制度时，结果却令人惊讶不已——有太多公司的管理制度竟与该标准相差甚远。即使是那些组织得非常好的公司，其一流工人的数量也是非常之少。
这些工厂的单件产品成本比产品产量达到最大化时的单件成本要高得多。由于现行的管理制度存在缺陷，管理者对生产一件产品所需的时间也不了解，以及雇主与工人之间的相互猜忌等原因，致使每个工人的产量都很低。即使有一些工人的工资能超过平均水平，但这样的工人数量也微乎其微。这无疑是劳资双方的共同损失。
致使这种损失产生的原因有两个方面：一是雇主和领班对一项工作的完成空间需要多少时间并不清楚，当然多数工人也不知道；二是雇主对一项管理制度的选择力与执行力漠然视之，或者本身就处于懵懂状态。除此之处，这些管理者对每个工人的特点、价值，以及福利等也表现得很麻木。
而工人一方，之所以多数都达不到一流工人的要求，最重要的原因正是由于他们的懒散心理在作怪，说得通俗点就是“磨洋工”。
