在对组内成员进行工资分配时，应当按照工作性质、质量，以及个人的出力程度等综合因素计算。客观公平地计算工资，有利于整体力量的发挥。
（62）此外，我们也发现，差别工资制迫使整组工人都要做好自己的工作，在全组内部起到了很好的调节作用，甚至称之为平衡杠杆亦不为过。因为在工作组内部，任何一个成员工作不细心或偷懒，都会令整组的工资率下滑。这时，其他工人就会迫使他下次一定要做好，否则他只能选择离开该组成员。
（63）差别工资制的另一大优点是，它能够迅速地清除所有的差等工人，并把适合的人选吸收进来。因为高工资是发给在工作质量和数量具有双重优势的工人的，只有较高的工资率才能对这样的工人产生魅力。制定低工资率时，应当低到连最差等的工人也对它失去兴趣的水平。
（64）除此之外，差别计件工资制对快捷成批地招收原本就积极努力、工作快速的工人很有帮助。当某一工人在其他地方习惯了快速工作后，到了此地也自然会继续如此的。他的到来，是对原来厂内工人的带动。
（65）差别工资制和定额机制的最大优点，是有利于在工人与管理人员之间建立良好的合作关系。在普通计时制下，工人的怠工情节严重，对工作与雇主也都漠不关心；雇主则对工人不断地监督、怀疑，甚至产生敌对心理。而实行计件工资制后，劳资双方都能很快认识到，在差别工资制度下，他们彼此可以最大限度地合作，尽可能地使每天的产量达到最高水平，因为这是劳资双方的共同利益。这种共同利益，可以迅速地代替对立情绪而建立起友好的情感。
（66）工厂采用增加产量的措施主要有两个：差别工资制和科学定额机制的建立。相比而言，后者较为重要。在开始时，实行差别工资制有助于说服工人对管理方的信任，管理方确实会在工人努力并做出成绩后给以工资补贴。差别工资制对在允许的范围内持续提高产量是一种保证，但经过实行差别工资制后，当劳资双方都能充分地认识友好合作和互相尊重同时有利于双方时，差别工资制已不再是一种必不可少的制度了。反之，对一家承担各项不同工作的工厂来说，建立有效的定额机制则是一个绝对不可少的。工作时间越长，就越加需要制定定额的机构。
（67）其实，工厂建立定额机制之初，最缺乏的还是有关作业速度的数据。对多数工厂来说，都有几百种工作的细分动作是大致相同的，而每家工厂却都各自研究自己厂的速度问题，原本可以测定、记录一次就可以共享的数据，却无形中浪费了大量人力。
（68）现在需要的是一本像《基础工程手册》一类的加工速度手册。我预计不久就会有这种手册出版。如果选用的测定方法不当，就会浪费很多时间。所以这种手册应当说明最佳的时间测定、记录、制表及编制的方法等。
（69）建立定额机构，乍听起来，这项工作会让人觉得既繁杂又艰苦，但多数这样的机构只需要一个工作人员就够了，在许多地方，甚至只要一个兼职人员也就够了。
（70）在一家产品线单一且极具重复性操作的工厂（如纸厂）里，就可以在相当短的时间内，实行计件工资制。当完成制定适当的计件工资率工作后，在改换产品线之前，就可以把定额机构撤销。
（71）我于1884年在米德维尔钢铁工厂的机工车间首次对部分工种实行了差别计件工资制。这一制度对提高每台机器产出量的效果十分显著，同时让这种成果继续保持。因此，这一制度很快就得到了劳资双方的认可，然后开始在整个车间推广，最终使得整个车间的产量都增加了两三倍。这足以证明该制度能够提升工作的准确性。
（72）制定定额机制之前，如果不对已完成工作的工时进行初步的分析，就按以前的最高水平制定计件工资率，虽然有时也能提高一些产量，但很难让产量持续走高，因为这个工资率的报酬不一定与工人的努力成正比。
（73）在采用大型昂贵的机器设备（如造纸机、蒸汽锤、轧钢机等）进行生产的车间里，工人操作技能的高低是产量增长与否的保证。实践证明，在此条件之下，可以制定两个或三个差别工资率。在产量逐渐向最大靠近时，工资的提升也最好能随着产量向最大化的靠近而同向变化，这样做效果可能更好些。
（74）其实制定基本定额的好处，并不仅限于提高产量和工资等。
在未实行差别工资率之前要先对机器的转速进行必要的检查，若发现存在缺点，就要加以改进，甚至还要通过改变一些操作方法来维护这些机器的正常运转。
（75）正如上面提过的在米德维尔钢铁工厂里，它的机工车间配备了最好的厂家生产的标准机器。在对这些机器，如车床、刨床、镗床等研究过程中，发现了一个极为荒谬的问题：这些机器都不是为了能够达到最大功率成设计的。结果是，该工厂把使用了8年的机器标准全部更换，他们只好自己着手设计了许多设备。如果不是为了制定定额机制，不去研究核查这些机器标准，或许再过8年，还是这些标准。
（76）建立定额机构的工作表明，对车间的管理，必须要把很多具体工作制度化。例如，传送皮带的维修制度、刀具的保养制度（包括刀具的洗、磨及收发制度）、机器的加油制度、生产命令制度、原材料消耗及工时消耗报告制度，以及一批次要的工作方法和程序等。我们平时经常认为这些规定是无关痛痒的，很多工作交由领班或工人处理就好了。但定额机制则认为，要获得最高的产量，这些具体制度的制定是非常重要的。要对所有环节进行系统的研究，谨慎地做出规定，以此来保证每个工人都能够得到公正公平的待遇和机会。但有一点需要注意，如果没有预告研究，就把所有具体工作制度化，其结果是，多数工厂都不可能在差别工资制的运用上取得成功。
（77）前面已经谈过，这种计件工资制下的成绩，主要取决于个人及单台机器的产量。适合的人配备合适的机器，适合的人获取合适的奖励。
（78）以一项最普通的工作为例，来说明这项工作要求的水平与一般水平的区别。
从铁路货运车上把煤卸到煤堆这一工作，每人每天卸40长吨。
我掌握了这些情况后，一向都按每长吨4~45美分的工资雇用工人。然而，在很多地方，卸煤的平均速度是每日15长吨而不是40长吨。为了能达到40长吨每天的速度，就要找那些身体健康的工人，然后再通过一些科学的措施帮助工人完成工作，而不能通过增加工人劳动强度的做法来达到自己的目的。
（79）第一个实行差别工资制的例子，说明了采用差别工资制所取得的成绩。
米德维尔是一家生产标准钢锻件的工厂，每年要达到几千件的产量。在普通计件工资制下，每天的产量是4~5件，每件工资05美元。但经由作者分析研究后，确定了每一动作的最短时间，然后再把每一动作所需要的时间进行汇总，进而得出完成一项工作的总时间。这样，每天便可达到10件的产量。但问题是，如果照此速度生产，就需要原料的快速跟进，同样，原料的快速跟进也需要车工的快速加工，而车床也要在核定功率下快速运转。
这样的工作速度，无论对工人还是机器，都是负荷极大的。当得知用一台双刀架的16英寸车床平均每10小时切削出800磅的钢屑时，就取消了原来每件05美元的计件工资而开始实行新办法。新办法是：如果每天完成10件的产量，则每件工资美035美元；每天产量低于10件，则按每件工资025美元计算。
（80）经过很长时间的努力，工人们终于达到了每天10件的产量。由于工人最初没有理解厂方想让他们每天拿到35美元工资的意图，致使过渡时间很长。经过十多年的实践，凡是熟悉这项工作的工人，很少有达不到每天10件这个工速的。直到最近成书之前。——译者注全国的工资普遍降低以前的整个时间，这一工资水平从未降低过。
（81）在这整个期间，这个公司的竞争对手他们每台车床的产量，从未超过这个产量的一半，也就是说低于每天5件。尽管他们也知道或是听说过米德维尔工厂的成就，但是因为他们固执地不让工人每天的收入超过2~25美元，因而在他们的工厂从未实现产量最大化过。
（82）下表为在差别工资制度下，付出高额度工资时的每台机床每日的生产成本。
普通计件工资制差别工资制工人平均工资250工人平均工资350机器成本337机器成本337每日成本587每日成本687单位成本（按日产5件计）117单位成本（按日产10件计）069上述成绩的取得虽不完全归功于差别工资制，工厂在其他方面的管理制度或措施等也起了一定的作用，但差别工资制的比重最大。
（83）米德维尔钢铁厂在实行差别工资制期间从未发生过罢工运动，尽管钢铁行业在此期间的罢工潮非常严重。这家工厂里的优秀工人都很清楚，如果工会组织取得了成功，那么意味着自身工资的降低，增加的反而是差等工的工资，所以他们不会参加工会，也就自然不参加罢工运动了。
（84）我把没有发生罢工的大部分原因归结于优秀工人能从差别待遇制下获得高工资，以及这个制度所建立的威信力。当然这绝不是唯一的原因。公司多年来一直致力于激发雇员的雄心壮志，只要把握住机会，人人都可以获得高工资和职位的提升。
对每个人的优缺点都有详细的记录，而领班的一大职责就是对其所领导的工人的所有操作细节进行认真研究，让工人们做到最好。工人工资的多少取决于各自的工作能力，有高出于平均数的，有低于平均数的。而对高工资的人而言，和低工资者加入同一个工会，于自己的利益会有冲突。
（85）但不管哪种管理制度，都不能过于死板，都要能维持雇主和工人之间的友好合作关系，且须始终保持。同工人沟通时，即使工人们提出的某些想法存在偏见，也应予以考虑。
如果一个雇主，拥有如此的面孔：手上戴着山羊皮的柔软手套，路过车间时，因怕弄脏自己的手和衣服而很少与工人交谈或沾碰车间的任何工具。即使跟工人谈话，也会摆出一副虚情假义的姿态。这样的雇主永远猜不透工人的心理，更不要说成为朋友了。
（86）雇主只有低调做人，才是最可取的。地位越高的人越应当站在工人的立场上和工人一起交谈，对每个工人都应给予鼓励。让工人们把自己所遇到的麻烦，无论厂内或还是厂外，都愿跟上级交流。另外，作为工人，他们有时候宁可受到上级的斥责，哪怕是大发雷霆，只要是出于人性的考虑，他们中的多数都可以接受；但如果雇主每天从他们身边走过时都不理不睬，把他们看成如同机器一般，工人们却很难接受。
（87）工人们需要的不是大量的施舍（不管多么慷慨），而是雇主们的和蔼可亲、平易近人。
（88）差别计件工资制严重地影响着工人们的士气。当他们觉得待遇公正时，其工作热情就会被有效激发，对雇主充满信任，从而更加努力地工作，自然也就不会再利用休息时间来指责雇主了。于是，友好合作的关系就这样在工人与雇主之间建立起来了。
曾有一位知名的法国炼铜工程师在米德维尔钢铁厂工作过一段时间，临离开工厂时，他这样说道：对一家工厂而言，雇主能得到雇员的信任是至关重要的。无论工长还是工人犯下多大的过错，他们尽管知道自己在说出后会受到很重的惩罚，但工长或工人也喜欢坦诚说出，因为这是人的本性。
（89）尽管我在前面内容中曾多次阐述定额工资制和差别工资制的优势所在，但不会硬性强求所有雇主都选择这样的工资机制。
事实上，在较短的时间内，采用这两种制度的工厂不会很多，因为要实行这种制度，就要在工厂内部进行一定程度的重组，同时要求所有机器设备和工具都处于良好状态。只有这样，才能达到雇主的“高产”和雇员的“高薪”。但很多雇主都会觉得这是很麻烦的事情，我也绝不会强求雇主。
（90）我相信，那些已经很成功的企业家，在其经营过程中，他们一旦发现新型的机器设备或新方法时都会立刻采用。而当他们发现这种科学的工资制度的优势时，相信他们也会照例而行，逐渐接受这一科学理念。而日益激烈的市场竞争也会促使一些企业家不可避免地采用这种方法。
（91）当然，纵使国内同行之间的竞争日益激烈，企业仍然可以通过差别工资制支付给工人较高的工资。因为产品产量的提升反而相对降低了产品成本，只要加大营销力度，照样能保证雇主利润的增长。
（92）有些工业家认为工会肯定会损害参与者的共同利益，包括雇主在内。但我的态度却截然相反。
工会，特别是英国的工会，在缩短劳动时间、减轻劳动强度、改善工人境况等方面，不仅为自己的会员，而且为全世界工人做出了很大的贡献。
依照我的判断，同工会谈判这一办法，在调整劳资关系的各种办法中地位一般。
当雇主把工人们分别归于不同的级别，但却发放相等的工资给每个工人，而没有走差别工资制的路线，显然这是不公平的，所以工人们就联合起来。而他们对付这种不公平的手段就是罢工。
出现这样的局面，无论对工人还是雇主，都是无益可言的。我认为，由工会领袖和雇主方代表共同协商，以调整各级工人的工资和雇用条件的做法，于工人的精神效果和双方的物质利益来讲，都远不如按各个工人的劳动价值付酬。把工资限制于某个级别的做法，不利于激发工人的个人积极性。
（93）世界上无论哪个国家的工人，其综合水平都会受到诸多因素的影响，这是无可避免的现实，今天如此，未来依然。
无论哪种管理制度或是组织形式，都只能对周围的相关事物产生一定的影响。但我衷心希望这种影响能逐渐扩大，希望各地的工人和雇主们可以通过这个制度把繁荣推向新的高潮！
科学管理的实质是一切企业或机构中的工人们的一次完全的思想革命——也就是这些工人，在对待他们的工作责任，对待他们的同事，对待他们的雇主态度的—次完全的思想革命。同时，也是管理方面的工长、厂长、雇主、董事会，在对他们的同事、他们的工人和对所有的日常工作问题责任上的一次完全的思想革命。
——泰勒
多年来我一直从事工厂管理方法改革这一工作，因此和很多制造业和工业企业的组织都曾有过密切接触。这些企业，产品涉猎面广泛，种类极多，且雇用了很多重要行业的工人。
从广义上说，管理领域有两点最值得注意：
