（32）合作试验（指工人与雇主合作的试验）已经失败。我认为合作试验注定要失败的原因有：
第一个也是最重要的原因是，至今仍未设计出一种合作方式可以让每一个人都有自由发挥他的才能的机会。这种机会在过去和将来都比一般的福利制度更加有力，它包括可以使人们更加努力的奖励方式。在合作制度下，有少数没有适当安排的懒汉在企业里闲游散荡，但又与别人分享企业的利益，这就一定会把其他工作较好的人也拖到像他一样的水平。
（33）接上：第二个重要的原因在于奖励的时间拖得太久。大多数的工人（我不是说所有的工人），看不出6个月甚至1年后的利益。如果让他们选择的话，最理想的是当天就有利益，这样远比艰苦工作6个月后且在可能同别人共同分享利益的方式更具吸引力。
（34）在实行合作制过程中，其他具体的困难有，劳资双方平等分配利润时，工人总是乐意分享利润，但不能也不愿分担亏损。不但如此，在多数情况下，企业发生亏损的主要原因，完全超出工人的影响和控制，与工人毫无关系。在这种情况下，要工人共负赢亏，既不合理亦不公正。
（35）我们前面所述的几种制度，都无法解决工人与雇主之间的斗争矛盾。这一矛盾源于他们在最终目标上的背离：工人方面的目标是尽可能地少花时间多得工资，而雇主方面的目标则是尽可能地少支付工资而多增加产量。
（36）那现在肯定有人会问：为什么至今仍没有一种方法可以缓解双方的矛盾，并同时协调两者的利益，同时建立友好合作的劳资关系？
我认为，即使劳资双方就工资制度未能达到一致，如果有以下两个前提作保证也是可以建立合作的关系的：
第一，如果企业能长期保证工人都可以拿到比当前更多的工资，这些工人就能在同行中保持较高的日产量。
第二，如果保证企业内部的每一名工人、每一台机器都能相应地提高产量，雇主就能够对每件工作付出较高的工资。
（37）上述第二个说明是基于大家都了解的事实——多数的工业企业中的间接费用等于或高于给付工人的直接工资。这些间接费用不论企业产量的多少，都是相对固定的。
因此，当产量成倍地增加时，为工人支付较高的工资，其实在很大程度上是对成本的节约。因为每件产品的间接费用的降低比例远大于工资的增加，但很多制造业的雇主都对此不是很了解。另外，税费、保险费、折旧、租金、利息、薪金、办公费、推销费和动力费（相当于工人工资总额）等费用，无论企业产量如何，这些费用总额总是相对保持不变的。
（38）我们在设法通过上述两个事实来解决计件工资制度之前，先来看一下劳资双方合作道路上的障碍，并试着找出排除障碍的方法。
（39）其实劳资双方合作的最大障碍是，双方都对单件产品所需的工时量缺乏一定的了解。这里所说的工时是指工人在以最适宜的速度工作时完成一件产品所需要的工时量。
（40）所有工厂都应成立定额制定机构，这是解决这一问题的有效途径。该机构应当具备与工程部门、管理部门同等的威信力与权力，并通过科学的手段进行管理。
（41）当前（我成书之前）工厂所采用的制定工资率的程序，就算在管理上做得最好的企业，也与五六十年前的机械工程工作没什么差别。那时候，机械工程部门的主要工作是，模仿经生产检验成功的新机器，或者对新机器的零部件尺寸和强度进行研究。当旧的零件被损坏后，就要被好零件替换掉。由此可见，任何一台新机器都会出现设计不相关联的问题，这些问题只能经过长期的实践检验，或因出现故障而受到破坏时，才能找到症结所在，从而把问题顺利解决。
但现代工程研究的不是单台机器，而是研究材料的力学基本原理和设计原理。
（42）而在工资率的制定这一工作上，即使最发达的地区，这一点也与旧式工程的操作程序一样，主要由工头或其他管理者一人负责。这个工头会安排他的助手查阅新近完成的某项与新工作内容最接近的工作所需的工作时间，然后再估计新工作所需要的时间，而不对每种工作或每个基本动作所需要的时间进行系统的分析。虽然需要将每件工作按照一定的要求进行细分，而且要对每一基本动作所需要的最短时间进行细致的研究，然后再将这些资料进行分类、记录、编目，以便在制定新工资率时使用，但这个看起来复杂的操作程序，实际上仍比利用估计的方法简单得多。
（43）其实对多数厂长而言，他们都不了解自己的企业中的某件工作可以分成很多基本动作，并通过测定、记录每一基本动作的时间来计算一件工作的总完工时间。当有人告诉他们用这种方法可以解决计件工资制的问题时，他们往往还会嘲笑建议者说：“这种方法可能对操作简单、规模不大的小厂有用，但我的工厂则复杂得多。”
（44）但据我了解，这个制定定额的基本制度在过去的10年中，已经被很多家工厂都试用成功，其中也包括工作内容非常复杂的大型工厂。1883年，我任职于位于费城的米德维尔钢铁厂机器车间领班时，就发现，先对每一基本动作的时间进行测定，然后找出完成每项工作的最短时间，再加以汇总，这远比查阅记录再做出估计的方法简单得多。经过我在米德维尔钢铁厂对该制度为期一年多的试行，证明该制度是科学的。从此，我主持成立了一个制定定额的机构，此后的计件工资率一直由该机构负责制定。
（45）该定额制定机构自成立之初就表现出了自身独具的优越性——收益远大于支出。但由于成立之初并未在全厂范围内展开，因此这一优势是在几年以后才被发现的。
（46）起初，在金属切削工具（如车床、刨床等）等设备上进行了一项时间长、开支大的试验。经过试验，最后发现了每台机器最适当的切削速度的规律，即改换下列变量对工具速度的影响：工具的类型（钻刃角、间隙角）及切削边缘线切削时间的长短、被切削金属的质量与硬度、切削的深度和加工件的宽度等。
（47）我觉得，即使最复杂的计件工资率的制定，也比不上确定加工各种杂钢、铸铁件及锻压件的合理工资率的难度。因为这些材料的物理性质不同，从软铁到硬钢一应俱全。这一问题可通过成立定额机制，从而制定差别计件工资率解决。差别工资制可以协调解决工人与雇主之间的矛盾，在双方之间达到以合作代替争斗的目的，同时还可提高工作质量。在此基础上，工人与机器的产量都有了成倍的增加，甚至达三倍之多。这一机构成立之初，曾遭到了一些人的反对。以前负责观察各项工作要素的工时观察员，对成立该机构持强烈反对态度。而在工人方面，当工人知道计件工资率的获取并非来自对新近完成工作的记录，同时又了解到机构中的相关人员在该领域知识丰富时，工人的怠工心理便被消除了。这就在很大程度上缓解了工人与管理者之间的敌对状态。
（48）下面举一个有关采用基本定额制取得成功的例子，以此来说明该制度所适用的不同工种。
当我担任两个大型硫酸盐法纸浆硫酸盐纸浆又称牛皮纸浆，是以氢氧化钠、硫化钠为主要成分的药液蒸煮纤维原料（各种木材、草类、质量较差的废材）而制得的纸浆。硫酸盐木浆颜色棕褐，由于浆的强度大，得率高，抗热性好，适应原料面广，蒸煮废液回收方法成熟，目前已成为世界范围内主要浆种。硫酸盐纸浆用途很广，本色浆多用于生产包装纸、纸袋纸、箱纸板及电气等方面的工业技术用纸，其漂白浆多用于制造高级文化用纸，其精制浆可作溶解浆。——译者注厂的总经理时，曾在其中一个厂率先试用了劳动定额制，而后领导并主持了在极其复杂的工作中实行计件工资制。一年半后，该厂的总体产量竟增加了一倍之多。
基本定额制与普通工资制度之间存在很大的差别。在普通工资制下，制定工资率的工作人员先查阅有关刨床工作量的记录，然后找出一个最接近新工作的工时记录，然后估计出新工件所需要的工作时间。但在基本定额制度下，会进行如下的分析：
单人完成的工作分钟
将工件从地面提上刨床面所需时间×××
将工件放在床面上正确位置所需时间×××
上紧螺栓所需时间×××
除去螺栓所需时间×××
清洗机器所需时间×××
机器完成的工作分钟
粗刨025英寸英寸是长度单位。1英寸=2539999918厘米（公分）。英寸或吋是使用于联合王国（UK，即英国（英联邦）及其前殖民地的长度单位。美国等国家也使用它。——译者注厚、4英尺英尺是长度单位。一英尺=03048米。英尺是使用于英国、其前殖民地和英联邦国家的长度单位。美国等国家也使用它。——译者注长、25英寸宽所需时间×××
粗刨0125英寸厚、3英尺长、12英寸宽所需时间 ×××
精刨4英尺长、25英寸宽所需时间 ×××
精刨3英尺长、12英寸宽等所需时间×××
合计
加：不可避免的延误时间×××
很明显，这一工作包括很多基本工作。通过观察，可以较为简单地确定完成每项工作所需要的时间。
虽然与之完全相同的工作也许不会再出现，但类似的基本工作则可能每天都会出现在同一个车间的各种工作中。
负责制定定额工资率的管理人员，在反复多次与每项基本工作所需时间这一相关数据的接触中，他便能把完成每项工作的需要时间记在脑海里了。
至于每台机器的额定工作量的确定，定额制定人员可以根据每台机器的性能表，找出切割各种宽度、深度及长度所需要的时间，然后据此计算得出。
（49）由定额机制制定人员通过观察、记录及相关分析计算得出的完成每项工作所需的最短时间，同时这一时间也能够得到工人的认可，这是保证企业产量最大的前提条件。但是知道上述内容是一回事，而实际操作又是另一回事。
（50）我认为，要想达到最大产量，且又符合工人与管理双方的利益要求，实行差别计件工资制是相当不错的办法。
差别计件工资制的主要特点是，对能在短时间内保质保量完成工作的工人，给予相对较高的工资奖励。
（51）举例如下：
假如某种工件的每日最大加工量是20件。在差别计件工资制下，如果一个工人每日完成的合格品为20件，每件工资为015美元，那么全天工资则为3美元（015×20）。如果这个人工作较慢，只完成了19件，则他的每件工资不是015美元，而是012美元，因而他的全天收入仅为228美元（012×19）。
如果该工人也完成了20件，但其中有不合格品，这时就需要根据实际情况，把每件工资降低至005~01美元之间，而他的全天收入也应该在1~2美元之间。
由此可见，这两种工资制度的结果完全不同。我们再举一例：
在普通的计件工资制下，假设一个工人每天生产16件产品，每件工资按015美元计算，那么他的全天收入应为24美元（015×16）。但他经过努力，其产量由原来的16件提高到现在的20件，这时他每天的收入则增至3美元（015×20）。
（52）在旧制度下，雇主很有可能认为每天让工人赚3美元太多了，因为有些工人每天只拿225~25美元的工资。于是雇主就决定将每件工资由015美元降到012美元。而没过多久，这个工人就发觉到，尽管他的工作速度在逐渐增加，但他每天的收入却与原来一样是24美元（012×20）。相信没有哪个工人再愿意以此速度继续工作，加速就更不可能了。
（53）无论采用合作制、差别工资制还是其他与基本定额有关的计件工资制，在尚未真正取得成功之前，都必须承认客观事实，做到理论联系实际，并使之与管理制度有效结合。但同时我们也发现，很多情况下，理论与实际存在着很大的区别。
（54）在普通的计日工资制条件下，工人不会每天多做额外的工作，哪怕只是一点而已。无论雇主采用哪种工资制度，只要他们有“少种多收”的利欲之心，都最终注定要失败。
（55）既然工人的工资能随着工作量的增加而增加，那么当工人不能保质保量地完成工作时，就要接受相应的处罚。因此，对那些工作表现较差的工人，就要根据其质量和数量的差异程度相应地扣减工资。
多数工厂对工人最重的处罚就是开除。但这种处罚措施对提高工作质量与产量的作用似乎不大，因为工人知道在工厂在做出开除的决定之前会采取其他的补救措施。
（56）显然，差别工资制能够自动区分优劣，即按工人的工作成绩来自动增减工资，因此可以很好地解决上述问题。在这一制度下，只要工人能在一天之内保质保量地完成规定的任务，即使只用半天也能得到较高的工资；而当工人在工作质量及数量都达不到要求的情况下，他的工资就会相应地减少至平均水平线以下。
（57）在制定较低的差别工资率时，应当考虑到这样一个问题：工人如果在此制度下工作，而其工作速度又没有达到他的最大工速，这时就要让该工人的收入略低于普通计日制下的工资水平，以此来督促工人努力工作。
（58）为达到通过提高工人工资而督促工人努力工作的目的，其工资的提升标准要根据地区、行业的不同而斟酌制定。在美国，基于某些特殊原因，有些工人习惯了懒散，即使较大幅度地提升他们的工资，也未必有效。
（59）短时间内单是通过提升工人工资的做法来激发他们的工作热情，很多时候都是不够的。这种情况下，工厂不如采取计日制更能刺激工人的生产热情。
在采用计日制的前提下，要为工人的执行而制定相应的保障措施，如建立完善快速的核查机制，同时保证所查内容能及时公布，以期工人能在第一时间知道自己前一天的工作业绩，这样工人就可以很快知道自己能否拿到高工资。最重要的是工人要清楚工作中是否存在失误，尤其要清楚失误的细节在哪，是工作不细心、产品不合规格，还是有什么其他原因。如果该核查内容的公布时间延迟，哪怕只是延迟了一点儿，也会使奖励或处罚力度对工人的影响减少至1/3。
（60）当然，差别工资制不但对工人有这样的要求和影响，对管理人员也如此，因为差别工资制是针对全体雇员的。
（61）要对所有工人的工作进行及时的检验，并计算产量，因为产品质量和产量是评定工人工资等级的前提。每个工人的收入与损失，只与个人的努力有关。当然，对其他一些工作，诸如管理运料车、汽锤、抄纸机等，需要一组工人共同完成，此时就要按一个组的产量计算工资，方法同个人。
