1）关于人的管理制度与方法的需要第1~9段
2）按日计工人工资的管理制度第10段
按人的职位而不是按人的优点计付工资的普通工资制度以及这个制度的不良效果第11~12段
正确处理计日工资工人的办法是研究每个工人的工作，根据他的优点制定工资率，而不是按他的等级计付工资第13~15，84~37段
在人事管理中需要行政人员第14~15段
在管理最佳的日工资制中的缺点第16~17段
3）各种制定计件工资率的方法
普通制定工资率的计划第41~42段
4）制定基本定额的方法
第一个基本定额制定部门的创立与发展第44~48段
制定基本定额的方法举例第48段
基本定额制定部门的工作范围与规模第69~70段
基本定额制的间接利益与直接效益同样多第74~76段
急需一本有关各种工作需用时间的手册第67~68段
5）常用的计件工资制
普通的计件工资制第19段
这个制度的缺点第20~24段
普通计件工资制的一些改进第26段
6）“利益分沾”计划第27~29段
7）“职工奖金制度”第28~29段
上述两种制度的优缺点第30段
工会与其他管理方法的关系第92段
8）合作或分红制第31~34段
在所有普通计件工资制度下，工人与雇主间利益的矛盾第35段
工人与雇主协调合作的基础第36、37，53~55，59、61、65段
双方协调合作前必须克服的障碍第38、39、49，53~55，59段
真正合作的指导原则第61、65段
9）差别计件工资制概要第50~52段
差别计件工资制的利益第53~65段
第一次采用差别工资制的经过与取得的成果第71，79~82段
差别工资制的修正第72、73段
提高工人与机器每日生产能力的可能性举例第78、79段
基本定额制定部门对差别工资制的重要性第66段
在差别计件工资制度下，从未出现过罢工现象第83段
各种计件工资制对工人思想的影响第20~24段
普通工资制与差别工资制第88段
这一制度在未来的发展状况第89、91段
（1）对工业方面做投资的要求是，其利益多于房地产或运输业投资的两倍。这表明，行业不同，其投资风险也不相同。
（2）在工业可能涉及的各种风险中，其最大风险莫过于管理不当。就工业企业的三个管理部门——营业部门、财务部门、生产部门而言，生产部门最不容易引起投资者的注意。这样一来，其中就往往蕴藏风险。因管理不善招致的罢工或其他麻烦，远比不上由于车间管理人员在应提高工人与机器效率的情况下而未能提高所产生的后果更严重。
泰勒推行科学管理之后的米德维尔钢铁厂，工人正在工作。生产效率有极大提高，工人收入也随之增长。
（3）制造行业的经理们常感兴趣于买卖业务和财务往来，并对其中细节有了深入细致的了解，同时按照原来悉心制定的原则进行工作，以保证企业能够随时应付可能发生的意外。但对生产方面的管理，如对工人和机器设备等的管理，却全权交由工厂厂长或车间主任负责。而对厂长或车间主任等管理者，又缺乏一定的管理方法。
（4）这些经理人员大多属于典型的守旧派。他们中很多人都是美国最成功的企业家，在生产的管理方面，往往信人而不信管（管，指方法）。他们常对办公室和营业部人员采用各种制度，但如果要把这些制度运用在生产方面反而会觉得很烦琐。经理们通过自己敏锐的观察力和独特的人才甄选力，常常自己挑选出自认为优秀的厂长或车间主任。而厂长、车间主任也如法炮制地挑选优秀的工人。不过这些企业倒也能在这样的制度下（或缺乏制度下）长期兴盛。
（5）而现代制造业业主不但能获得最优秀的厂长和工人，而且能够通过较为成熟的管理制度把各个部门联系起来，以建立较为完善的管理系统，从而保证企业在人手不足的情况下也不致遭受损失。
（6）我认为，构成制造企业最大风险的是缺少有效的管理制度与方法，致使少数工人的健康与一时的兴致成为企业成功的绊脚石。
（7）制造业企业主即使能够认识到优秀的管理制度可以为他们获得更多利益、避免罢工事件的发生、减少工人的粗枝大叶与惰性心理，但如何甄选管理制度才能保证见效快、费用少，且使用方便，是摆在眼前的一个棘手问题。
（8）当前类似文献明显较少，而富于实际经验者也为数不多。企业通常的做法是，先进行一些简单的调查，而后再选用经理们最熟悉的制度，或采用经过同行验证、已行之有效的制度。
（9）当然，在众多的管理方法中可以甄选到优秀者，但在对优秀的管理方法做出介绍之前，我们先来简要地介绍一下其他几种比较重要的方法。
（10）在所有的管理制度中，最简单的当属“日工制”。在日工制下，企业按照工种的不同来规定不同的工资率，如车工按一种工资率计算，工程队则按另一种工资率计算。每个工人获得报酬的多少与其所从事的工种有关，而不是根据考勤、品质、技能及产品质量来决定。
（11）这是典型的大锅饭制度，显然会对工人的情绪产生极大的影响。因此，那些原本优秀的工人在保住自身工作的前提下，最大限度地少干活。这一制度无疑是让企业在走下坡路。
（12）这是一种不从客观实际出发的做法，工人面对眼前的不公，显然要采取必要的措施以扭转局面。工人们一般会组织工会，然后举行罢工，旨在提高工资和改善工作条件，或是反对降低工资和雇主的迫害。
（13）当然，如果出现下面这样的局面，相信工人们就不再会怨声载道，也不再需要工会。雇主们开始千方百计地了解每一个工人的工作表现，并按表现支付工资。当所有的工人在考勤、品质、技能及产品质量方面等方面的表现都被雇主如实地记录下来后，工人们自己就可以做出比较。通过优秀工人的带动作用，会激发普通或落后者的上进心，而只要努力，普通工人一样可以拿到高工资；而原本就优秀的工人也会更上一层楼，所谓多劳多得。这时，在厂内就形成了一个积极向上的工作氛围，而工会很可能就会随之悄悄消失。
（14）每个雇主都愿意雇用一些以日计酬的工人，而很少有人愿意花费一定的精力和金钱来建立一个新的机构，以实行计件工资制。雇主们的短见在于，他们没能认识到增加一个领班、建立相关工作记录，并据此调整工人工资，借以激发工人的上进心，就可以使一个二三十人的工作组整个增产，有时可达一倍之多。而相对雇主利润的增长幅度而言，工人的工资只是增加了一点而已。
（15）在旧式工厂中，多数工人对雇主来说都很可怕的人物。因为雇主知道，每次对工人的考核都不能发挥作用。而专门负责实行计件工资的工人却例外，他们是工厂最宝贵的资源。
（16）按照工人的自身表现来评定工资等级，为什么会效用极微呢？这种方法相对旧的计日工资制可是优越不少啊！这是因为，领班没有做到经常观察并细究他手下工人的所有表现。对所有工人的表现做出详细的记录，这一工作显然要比计件工资制复杂得多。众所周知，最好的管理制度，其所遇到的障碍也应该最小。
（17）某些看似非常优越的工资制度，也存在着这样的缺点——缺少客观事实的支撑。工人之所以能快速工作，不过是管理者不间断监督的结果。但运用计件工资制，可以使当前的工资率成为下批同工种工作的“自动监督员”，有效地减少了领班的负担。
（18）由最好的计日工资制改为普通计件工资制可谓易如反掌。在良好的计日工资制下，每件完整的工作都被分成了若干个细节，据以测出精准工时，同时对每项基本工作的速度及时间详加记录。这样就可以将计时制顺利地变更为计件制了。
（19）计件工资制的道理简单易懂。规定某一具体工作的工资率后，工人们为达到这样一个标准，要么玩命工作，要么改进工作方法。当多数工人都达到一个较高的工速水平时，雇主就会设法与工人分享快速生产的好处。而这时，雇主就会降低计件工资率。虽然工人依然努力工作，但其收入也只是比计日制下多了一点而已。
（20）当工人们的工资率被连续降低两三次后，就算最胆小怕事的工人，也会千方百计地寻找反抗措施。工人与雇主方的争斗由此展开：工人们绞尽脑汁地控制着工作速度，以使自己的收入不超过某一个工资率；而雇主们则处心积虑地要求工人增加产量。因为工人知道，一旦自己的工作速度再达到一个新的水平，那么换来的反而是工资率的再次降低。
（21）当然类似的争斗并不仅限于计件工资制下的工人和雇主。几乎所有的工人都明白，为了自己的利益，对每一项新的工作在开始时都要尽可能地放慢速度。而多数领班在新工作刚刚开始时只能在时间上有一个大概的估计，因此在实行计件工资制之前，雇主们更愿意先采用计时工资制。领班尽可能细致地观察工作速度，之后对工速做出估测；工人为了维护自身利益，在工作刚刚开始时，会最大限度地放慢工作速度，还要想办法让领班相信他做得不错。
（22）就算是在管理方面做得不错的大型企业，除了那些与工人同在车间工作的人员以外，绝大多数管理者都无法确切了解工人们的怠工程度。工人仅以最大工速的1/3进行工作的情况并不罕见。当雇主方以假当真，据此制定出计件资数据后，工人们就可以悠然自得地享受这种“工作轻松，报酬优厚”的待遇了，甚至可以维持很多年。
（23）这样，就由一批不诚实的面孔帮忙造就了一个虚伪的制度。在如此的制度之下，雇主无疑成为工人们的天敌，工人试图用各种方法来对抗雇主，并认为任何对管理方面有利的方法都对工人有害。
（24）这种计件工资制对工人的影响如此之大，以致在很多情况下，管理者甚至觉得管理良好的计时工资制或许更为可取。
（25）针对普通计件工资制存在的弊端，有人曾提出过一些解决方案。但据我所知，没有一种方案能让这种争斗彻底消除，更不要提促进工人与雇主间的通力合作了。由此就引出了差别计件工资制，该制度在多数情况下都能协调劳资双方的利益。
（26）降低每项工作的报酬这一方法可以暂时消除工人与雇主之间的紧张关系，但前提是雇主方要保证在一定期间内不再降低工资率。如果这个周期较长的话，工人就会加速工作，以期多得。但遗憾的是，当这一周期结束后，工人们就会被再一次工资率的降低而影响到他们的工作情绪及表现。
（27）这里要特别提出一个改进方案——“利益均沾计划”，这个方案对普通计件工资制而言是最为成功的。这个计划是由亨利·R汤亨利·R汤，美国的工程师和管理学家。1884—1890年，他先后担任过美国机械工程师学会的副会长，还有相当长时间是学会的领导成员之一。他运用自己的影响力支持科学管理运动，提供宣传阵地，促进了该学会成员对科学管理运动的兴趣和支持。汤是科学管理运动的重要先驱者之一。——译者注（Henry R．Towne）在1886年提出的。该方案一经提出，便被康涅狄格州斯坦福市的耶鲁·汤帝制造工厂采纳，而亨利·R汤当时刚好任职于这家工厂。1888年，亨利·R汤在美国机械工程师协会宣读了一篇精彩的论文，论题就是关于这个计划的。然而这个工资制度存在严重的（我认为是致命的）缺点，就是它不承认工人的个人优点，而搞“大拨儿轰”，对整个管理制度是一个改进，但不能发挥个人特色。
亨利·汤（1844—1924）是美国的工程师和管理学家，曾就学于美国的宾夕法尼亚大学并在法国巴黎留学。1861—1865年期间，他在美国波特·里奇蒙铁工厂的车间和设计部门工作，1866—1867年勘间在欧洲进行研究和考察，1867—1868年期间在美国的威廉·赛勒斯公司任工程师，1868年同莱纳斯·小耶尔合伙成立耶尔制锁公司（于1883年改组为耶尔·汤制造公司）。汤一直担任该公司的总经理，直到1916年才改任董事会主席。他于1882年加入成立刚两年的美国机械工程师学会，并曾任过副会长及会长。1905年，他的公司在卡尔·巴思的监督下推行了泰勒制。亨利·汤的著作有:《作为经济学家的工程师》（1886）、《收益分享》（1889）、《我们目前的度量制和万国公制》（1906）、《有关制造成本的原则》（1912）、《应用于个别制造业企业的一般组织原则》（1912）、《弗·温·泰勒：简史》（1915）、《在年会上对泰勒的赞词》（1916）等。（28）后来，哈尔西（F．A．Halsay）先生对这种方法提出了进一步的修改意见。1891年，哈尔西在美国机械工程师协会发表了一篇题为《工资奖金计划》的论文，借以阐述他的观点。哈尔西先生的计划让每颗进取的心都可以有自由发挥的空间，而汤先生的计划则没有这一优势。
（29）汤先生与哈尔西先生的计划都要求对工作开始时的成本进行记录，然后再通过工人的努力，使工作在较短时间内得到完成，这样就可以相对地降低成本。在工作完成后，将所得到的利益按一定的比例在工人和雇主之间分配，如两者各分得一半。
（30）在此情况之下，如果雇主信守诺言，而工人又认可雇主一方的信用，那么双方就以企业增长为基础达成了一种合作关系。
但在计时制下，工人受到引诱或自发怠工的情况仍然存在，这个问题是极难克服的，因为这种情况在上述的几种制度中都存在。这些制度的共同缺点是，初始工资率的制定起点不公平。有些工资率是根据优秀工人在接近其最高水平制定的，有些则是根据普通工人以其正常速度的三四分之一的水平制定的。这样，就使所有的工人，甚至是同一个工人在不同的时间做同种工作时，其报酬差距很大。结果是，两个脑力和体力消耗同样的工人，其报酬却大不相同。用差别工资制来改正“利益均沾”制还有如下三个缺点：
①在此制度下工作的工人习惯了任性而行，使降低成本的工作进展缓慢，甚至原地踏步。
②该制度不能吸引一流人才，同时又令普通工人大失所望。
③该制度对工人和机器最大产量的发挥起不到调动作用。
（31）研究者认为，合作或“利益分沾”是一个最可能和最强有力地解决这个问题的办法。它在英国和法国都有做过部分成功的试验。
然而，据我所了解，这些试验多是在远离工业中心的小城镇的工业企业，或一些在各方面都不受普通工业条件影响的工业企业内部进行的。
