作为众多师傅中的一员，质量检验员要懂得工作的图纸和指令，然后教会工人如何才能生产出合乎质量要求的产品；他还要指导工人做到该精细的地方要精细，该粗放的地方要粗放一些、快一些。为了成功完成任务，众师傅发挥着同等重要的作用。第二位师傅是班组组长，他负责教会工人如何在他的机器上安排加工任务，并告诉他如何才能使劳动动作又好又快的方法。第三位师傅是速度主管，他负责确保机器能以最佳的速度运转，将劳动工具恰当地用在特定的用途上。这样，机器就能在尽可能短的时间内完成其加工任务。除了上述这些师傅给予的帮助外，工人们还能从其他四种工作人员那里得到指令和帮助。这四种人分别是车间维修主任（负责对车间机器、皮带等的调整、清扫和一般维护）、核算员（负责编制计算工资的书面报告和统计表等）、流程管理员（负责向工人发布工作指令，并指示工人从一项工作向另一项工作转移）和纪律监督员（在工人和其任何上级发生纠纷时，负责对有关事项进行调查）。
当然，专业管理人员并不需要对从事同一工作的所有工人给予同样的指导和帮助。他们应将工人按其工龄进行区别对待，因为比起长期从事同一工作的工人来说，那些新来的工人在从事这一工作时，自然需要得到更多的指导和帮助。
经过上述细致的指导和培训后，为工人安排工作自然就变得非常顺利和方便了。但这同时给人一种假象，所有这些似乎都倾向于把工人变成一个个像机器一样工作的人，一个呆板的人！就像刚开始在这种制度下工作的工人们经常抱怨的那样：“怎么？如果没有谁来指示我或让我做，我就不能想一下或动一下了吗？！”同样的批评和抵制也出现在所有其他现代化的专业分工中。例如，外科大夫与本国早期的移民相比，并不见得生活得更狭窄或更呆板。边疆的居民不仅应该是一名外科大夫，还应该是一名建筑师、房屋设计师、木材批发商、农民、士兵和主治医生，他还会用枪杆子去解决他的法律案件。即便如此，你也不能说现代外科医生的生活更狭窄，或者说他比起边疆的居民来，是一个更呆板的人。因为，许多外科大夫在工作中所遇到的问题，就像边疆地区的居民在发展和开拓的道路上遇到的问题一样，同样具有复杂性和艰巨性。
应该记住，对外科大夫的培训，在形式上几乎和在科学管理制度下教育和培训工人一样。在外科大夫刚开始工作时，会由更有经验的人对其各项操作进行严格的监督，并对其工作中的每个细节进行指导，进而教会他怎样才能做得最出色。他们给他提供了最好的工具，其中每一件都是经过特殊研究而制成的。他们要求他尽可能以最好的方法去使用所制成的每一件工具。但是，所有这些指导教育并没有使他的眼界变得更狭窄，与此相反，他很快就掌握了他的前辈所积累的经验知识，并接受了这些标准的工具和方法——这些代表了当今世界上最先进的知识。此后，他就能运用自己的智慧去创新，去为世界知识宝库增添新的灵感，而不是去重复地操作一些陈旧的东西。在现代科学管理制度下，与专业师傅协作的工人，其能力同样会得到提升，这比起全部问题都依靠单个工人独立解决而得不到任何帮助的工作方式来，效果至少一样好，而一般情况下效果会更好些。
设想一下，如果存在这样的事实，即工人不需要经过任何教育，也不需要这项工作已形成的规律的帮助，就能发展成为一名优秀的工人，那么随之而来的道理是，现在大学里主修数学、物理、化学、拉丁文、希腊文等专业的年轻人，不需要通过专业老师的帮助，就可以通过自学把这些知识学得很好。两种情况的区别在于，学生要到老师那里去上课，而由于科学管理制度下技工工作的性质特殊，师傅必须到工人中间去对工人进行教育培训。通过必然会发展的科学的帮助和师傅的指导，其必然结果是，每个智力正常的工人，比起他以前的工作效率来，从事同样的工作他会干得更好一些、更有兴趣一些，最后，企业会更有发展前途、获利也会更多。先前那些除了铲除和运送垃圾外或把物料从车间的一个地方搬运到另一个地方外，也许什么也干不了的工人，经过一番指导和培训后，在大多数情况下，他们都可以从事一些比较初级的机器加工作业了。随后的变化是，他们的工作环境变得舒适了、工作变得有趣了、工资变得更高了；级别较低的技工或助手，以前也许只能操作一台铝压机，而经过培训后就可以让他去干更复杂、技术含量更高的车工和刨工作业了；对于十分熟悉操作流程、头脑更聪明的技工来说，他们就成为了职能领班或师傅。就这样，对各级别的工人来说，其能力逐步得到提升待达到一定程度后就能上升到更高级别。
科学管理制度与过去的管理方式相比，看起来工人在发挥自己的聪明才智以设计新的更好的工作方法以及改进自己的工具方面，似乎缺乏积极性。实际情况是这样的，在科学管理制度下，工人在日常操作时，是不允许他随便使用自己认为合适的工具和办法的。但是，工人提出改进建议时，无论是针对办法还是工具，都应受到各种形式的鼓励。管理者应该对工人的建议进行详细的分析，如果有必要的话还要进行一系列的实验，以准确地判断新建议和老方法各自的优缺点。一旦发现新建议比老方法明显优越时，就把它设置为全企业的新标准。对提出建议的工人，应授予他充分的荣誉，同时因其发挥了自己的聪明才智，还应给他一笔现金作为奖励。这样，在科学管理制度下，精神和物质方面的奖励在某种程度上会提高工人的积极性。
回顾以往，科学管理发展的历史已向我们发出这样的警告：切勿误解管理结构的实质和基本原理。同样的管理结构，在一种情况下会产生毁灭性的后果，而在另一种情况下，又可能会带来巨大的收益。同样的管理结构，当服务于科学管理原理的基本原理时，会产生最佳结果，但应用它的人的错误思想如果渗入其中，就会带来失败和灾难性后果。但是，仍有许多人对这一管理制度的本质存在误解。甘特亨利·劳伦斯·甘特（Henry Laurence Gantt，1861—1919）人际关系理论的先驱者之一，科学管理运动的先驱者之一，甘特图（Gantt Chart）即生产计划进度图的发明者。——译者注、巴思先生等人和我一样，也曾就科学管理问题向美国机械工程师协会提交过论文。在这些论文中，他们曾以相当的篇幅阐述了所运用的结构。这种结构的要素可列举如下：
1887年，亨利·甘特加入泰勒（Frederick WTaylor）在米德维尔钢铁和伯利恒钢铁的科学管理工作，一直到1893年。在他晚年的管理顾问生涯中，除了甘特图，他设计了薪资的“task and bonus”系统，还发展出测量工人的工作效率和生产力的方法。·时间分析，以及正确完成分析所使用的方法和工具。
·职能或专业领班，他比原来的单个领班更为优越。
·某一行业中所有工具以及工人操作时每一动作的标准化。
·符合需要的计划室或部门。
·例外管理原则。
·计算尺或类似的可以节约时间的工具。
·为工人制作的指示卡。
·管理者的任务观念和激励制度，如工人出色完成任务就发给他一大笔奖金。
·差别工资制。
·将工业产品的分类和制造过程所使用的工具存档。
·日常工作制度。
·现代成本管理制度，等等。
以上这些，仅仅是管理结构的要素或要目。科学管理就其本质而言，包含有一定的管理思想。如前所述，即管理的四大基本原则第一，形成一门真正的科学；第二，科学选择工人；第三，教育和培养工人；第四，雇主与工人之间的紧密合作。——原注。
当然，如果在应用诸如时间研究、职能领班等要素时，没有结合雇主的根本目标，那么，在多数情况下，其后果是灾难性的。不幸的是，如果不听取那些对改革有多年经验的人们的警告，赞成科学管理的雇主就匆忙地把过去的管理方法改为新的管理方法，那么，在转变过程中就会遇到一连串的麻烦，开始可能是罢工，接下来就是失败。
在我的另一篇文章《工厂管理》中我曾经提到，要特别注意的是，管理者在试图尽快地把原来的管理制度转变为新的管理制度时，他是要冒一定风险的。但在许多情况下，这种警告并未引起大家的注意。需要进行的变革实际上有以下几个方面：采用时间分析，将与工作有关的所有工具标准化，对每部机器进行单独研究，并使之达到最佳状态，等等。这些都需要花费时间。工作中我们如果能尽快地研究改进这些要素，变革就能更快、更顺利地进行。另外，将“积极性加激励”的管理改为科学管理时涉及的一个大问题，是所有人员（包括管理者和工人）的精神状态和习性的彻底改变。这种改变只能缓慢地实现，需要对工人进行多堂直观教学课程培训。只有当工人接受了教育后，才能充分说服他，使他相信在工作中，新的管理方法比原来的管理方法更优越。工人精神状态的改变需要一定的时间，不能不管不顾而一味求快。我曾一再警告过那些人，即使在一个工种单纯的企业里，这种变革的实现也需要两三年的时间，在某些情况下，甚至需要四五年的时间。
新情况的出现总需要人们花费一定的时间来消化吸收，因此，企业的变革应该循序渐进地展开。最初影响到工人的少数变革，应十分缓慢地推进。开始时，每次只能与一个工人打交道，除非这个工人充分相信运用新的方法能有较大收获，否则就不应进行下一步的变革，如此，才有可能使工人逐个地转变工作方法和工具。当1/4~1/3的员工已从原来的方法改变为新的方法时，就达到了一个转折点——企业变革的速度就加快了。因为在这个时点，整个企业的认识已出现彻底的改变，同时，那些仍在旧模式下工作的工人都会期望去分享他们所看得见的那部分收益——这些是新模式工作的工人所创造的。
由于我本人已经从介绍这种科学管理的工作（指一切有报酬的工作）上退了下来，所以，我终于可以毫无避讳地强调这样的事实：那些能得到专家们服务的企业，实在是太幸运了。这些专家不仅专门从事科学管理的研究，还具有从事科学管理的实际经验。其他人，哪怕是从事过管理工作的企业经理，也几乎没有足够的能力来应付这项变革任务。这样的变革，需要由真正指导过新老管理制度交替的人来推进（在工种复杂的企业里尤其如此），他必须具有克服各种困难的个人经验，这些困难经常会遇到，特别是在过渡期。出于这个原因，我希望在我有生之年，去帮助那些愿意把这项工作当做自己职业的人们，并为一般公司的经理和老板，就他们的这种变革而给出恰当的建议。
接下来我将给出以下实例，作为对那些考虑采取科学管理的人们的一种警告。有几个人，当他们对变革时怎样才能不招致罢工、怎样才不会影响经营效果等方面缺乏足够经验时，就试图在一家颇为复杂且有三四千工人的企业里搞变革，急急忙忙地想提高产量。在这样的企业里，要推行这种变革，需要具有非凡能力且又热心肠的人，同时这些人还必须真正地把工人们的利益放在心里。在变革开始前，尽管我曾警告过他们，必须十分缓慢地推进这项改革，像这么复杂的企业，少于3~5年是不可能顺利完成的，可他们却对这种警告置之不理。显然，他们认为，只要充分运用科学管理的结构，结合着“积极性加激励”的管理原则而不是科学管理原则，他们就可在1~2年内，完成过去至少需要双倍时间才能完成的工作。例如，精确的时间分析是一种强有力的工具，在许多情况下，可以用来促进工人们和雇主之间的协调，然后逐步地教育、培训和引导工人用新的更好的方法去工作，或者在另一些情况下，它多少可以起到“竹鞭”的作用，鞭策工人每天干更多的活，却不必支付更多的工资。不幸的是，负责这项改革的人们，并没有付出必要的时间和努力，来培养以后能够领导和教育工人的领班或师傅。他们试图通过过去的领班制度加上新式武器（精确的时间分析），驱赶工人们去更艰苦、更勤劳地工作，却不增加多少工资，这违反了工人们的意愿。他们没有逐步教育和引导工人实行新的工作方法，也没有通过直观教学方式去说服工人接受这样的道理——科学管理虽然意味着工作更艰苦，但也意味着财富会增加。所有无视这个基本原则的变革的结局就是一系列罢工，随后是试图指导这项变革的人身败名裂，整个企业的处境也变得岌岌可危。
这个实例是给滥用新的管理结构而忽视其本质的人所上的生动一课，是给全然不顾过去经验而急于求成的人上的生动一课。需要强调的是，那些犯了这种错的人们都是能干而充满热情的，失败并不是由于他们能力不足，而是由于他们从事的是一件根本不可能办到的事情。估计他们不会再犯同样的错误，也希望他们的经历能成为对其他人的一种警告。
不管怎样，用这样的表述来说明这个问题还是比较恰当的。在我从事科学管理工作的三十年间，那些按照科学管理原则办事的企业，即使是处在新老管理制度交替的危急时刻，也不曾发生过一次罢工。在这种工作上遇到挫败的人们，如果之前他们能采用恰当的方法，也就不会遇到罢工或其他麻烦事了。
我坚持认为，在一家工种复杂的企业中，管理者只有在下面三个条件得到满足时才能尝试着进行管理的变革：第一，企业领导们充分理解并相信科学管理的基本原则；第二，他们密切关注采取这种变革所涉及的一切因素，特别是不能急于求成；第三，他们迫切需要科学管理的帮助。
无疑，在科学管理制度下，工人与以前相比付出了双倍的努力，但工资却没有翻倍，有些人会为工人的利益受到剥削而打抱不平；但是，更关注公司利益的人则会抱怨说，在科学管理制度下，与以前相比，工人的工资已经得到了大幅度的提高。
单从这些笼统的陈述来看，确实显得有些不公平。例如，受过培训的搬运工其生铁搬运量是未经培训的搬运工的36倍，但前者的工资却只比后者多60%。
但是，如果我们未将所有因素都加以考虑的话，所下的结论才是不公正的。很明显，在这个交易中我们只看到了两个主体：工人和雇主。其实，我们忽略了第三个大的主体——全体人民即消费者，他们从雇主那里购买产品并且是工人工资和企业利润的最终支付方。
