让我们再回到那个技工的案例中，长达10~12年的时间里，他都在重复制造同一种零部件，从他所了解的做这种工作的上百种方法中，他碰巧选出了最好的方法，这几乎是小概率事件。在考虑这个典型的案例时，必须注意到，所有机械厂的金属切割机器的速度几乎都是由操作员根据推测来确定的，他们并没有掌握金属切割工艺的研究成果。在经过我们系统化的机械车间里，从上百台机器中，我们几乎找不出一台这样的机器，即单凭操作员的猜测便使它的速度近乎合理。因此，为了与金属切割的科学一决高下，技工们在找到合理的速度之前，首先他们会给机器的中间轴换上新的滑轮，在大多数情况下，他们还会改进工具的形状和加工方法等。尽管工人们知道自己在做什么，但许多改进却超出了他们的能力范围。
技工在重复工作中所总结的传统经验并不能与金属切割的科学相提并论，如果读者对这其中的原因很清楚的话，那么，接下来的事情就显而易见了，如果让高级技工日复一日地做各种各样的工作，他就更不能与这样的科学规律相竞争了。每天要做各种各样工作的高级技工，为了能以最快的速度做每项工作，他不仅需要有关金属切割工艺的丰富知识，还需要能以最快的速度做其他各种手工工作的丰富知识和经验。读者应该还记得吉尔布雷斯先生通过对砌砖行业的动作研究和时间研究所取得的成果，这个成果告诉我们，在科学（来自对工人的动作研究和时间研究）的帮助下，工人们以较快的速度从事手工劳动是可能的。
将近30年过去了，与机械厂的管理者有联系的从事工时研究的人们，将全部时间奉献在研究科学的动作上，随后用秒表将机械工的工作时间精确地记录下来，并对之进行研究。因此，作为管理层的一部分，与工人相互合作完成某一工作的老师们，不仅熟知金属切割的科学，还掌握了与这项工作有关的动作研究和时间研究的科学，这就不难看出，为什么即使是最高级别的技工，如果没有老师在日常工作中一直帮助他们，就不能很好地完成工作任务。如果读者能明白这一点，那本文写作的重要目的之一就算实现了。
希望已经列举的这些案例能够说明，为什么与“积极性加激励”的管理模式相比，在任何情况下，科学管理都必定会给公司和其雇员带来超乎想象的巨大收益。同样应该弄清楚的是，所取得的这些成果，并不仅仅是因为一种管理模式比另一种管理模式更优越，更重要的是因为用一种根本原则彻底取代了另一种完全不同的原则，在工业管理中，则是由于用一种管理思想彻底取代了另一种管理思想。
回顾一下所有这些实例，可以看出案例所取得的成果与以下几个方面有关系：（1）科学方法替代了工人的主观判断；（2）不是听由工人自己随意去选择操作方法和进行自我培训，而是对每个工人进行有针对性的研究、教育和培训，可以说他们是在经过实验之后科学地选择并培养出来的；（3）管理者和工人密切协作，两者一起按照已形成的科学规律开展工作，而不是把每个问题交给个别工人去解决。在采用这些新的原则时，每天所要完成的任务不再像过去那样单靠个别工人的努力，而是由管理者和工人分工协作，管理者做最适合他们的那部分工作，余下的则由工人们去完成，他们承担的任务几乎相等。
这篇论文的撰写，目的在于说明上述基本原理，我们会进一步阐述它的一般原则所涉及的某些因素。
发展一门科学，听起来似乎是一项令人望而生畏的任务。事实上，要对金属切割这样的科学进行详细的研究，必然需要付出多年的心血。当然，从金属切割的复杂性和它形成科学所需要的时间来看，其在机械工艺中的确是一个具有典型意义的例子。然而，即使在这门十分复杂的科学中，仅仅研究几个月便能获得足够的知识，这比为实验工作所付出的代价要多得多。实际上，在机械工艺所有科学的发展上，情况均是如此。初次切割金属所形成的规律可能是粗糙而笼统的，但这部分不完整的知识比起原来全然缺乏确切情报或单凭经验的非常不完整的做法来，则要优越得多。这能使工人们在管理者的协助下多快好省地完成工作。
例如，无须花费太多时间就可以找出一两种类型的工具，尽管与后来改进过的同类工具相比，它们并不是那么完善，但与通常所用的其他类型工具相比，它们还是比较优越的。这些工具被作为标准工具使用，它们的使用可立即提高每个技工的工作速度。虽然仅在一个比较短的时间里，这些工具就会被后续的工具所替代，但它们确实依次为之后的改进开辟了道路参加机械工艺的实验者发现自己时常会面对这样的选择，即是把所获得的知识立即付诸实践好呢，还是等到结论明确以后再说好呢？事实上，他们很明确自己已经获得了某些肯定的进展，但仍有进一步改进的可能性（甚至必然性）。当然对每一种特殊的情况都必须进行独立的思考。但从我们已经得到的一般结论中可知，在绝大多数情况下，把一个人的结论尽快地在实际中进行严格的试验还是明智的。当然，这一试验所不可缺少的条件是，实验者应有充分的时间和足够的职权，这样才能进行完整而又客观的试验。但是由于广泛地偏爱古老的偏见，以及对时兴所持的怀疑态度，上述条件又是难以实现的。——原注。
机械工艺中存在着大量的科学，但它们中的绝大多数要比金属切割的科学简单很多。事实上，在几乎所有情况下，科学形成的规律都十分简单，一般人甚至很少会将其称为一门科学。在绝大多数行业中，通过观察工人们正在进行的小部分工作，然后对工人们的动作进行比较简单的分析和时间测定，最后总结规律进而就形成了这门科学。通常只要一个人来操作这项工作，他配备有一只秒表和一本有相应栏目的记录本。现在，已有数百名这样的工时研究人员从事于这门基础科学知识的发展，而在此之前，则完全凭经验行事。吉尔布雷斯先生对砌砖动作的分析，比起其他从事工时研究的人员所做的调查研究来，则要细致得多。
要观察总结一类简单的科学规律，一般可采取以下步骤：
第一，找10~15个不同的人（最好来自国内各个部门各个企业），这些人对所要分析的工作具有特殊的专长。
第二，研究其中每个人在完成所调查的工作时所采用的基本动作或意图的确切顺序，以及他所使用的工具。
第三，用秒表测算工人们做这些基本动作时，每一步所需要的时间，进而确定选择用最快的速度完成这项工作时其动作的组成部分。
第四，消除一切虚假的、缓慢的和无用的动作。
第五，在排除了一切不必要的动作后，把最快的动作和最合适的工具汇集成一个序列。
然后，就用这种包含了一系列最快最好动作的新方法取代以前已使用10~15年的比较落后的方法。这种最先进的方法就成了标准，并可以在相当长的一段时间内将其作为工作标准。师傅（或职能领班）首先要掌握它，然后再传授给企业里的每个工人，直到有一系列更快更好的动作取代它为止。这样，通过这种简单的方法建立起了一个又一个科学管理原则。
用同样的方法，对一个行业所使用的各种工具也要进行分析。在“积极性加激励”的制度下，管理者的管理思想是动员每个工人运用其最佳判断力，做到多快好省地完成工作任务。这样，在所有情况下，为了达到各自目的，就形成了形式和种类繁多的工具。首先，管理者需要采用凭经验办事的方法对同一工具进行多种改进，逐个进行详细分析；然后，在分析了每种工具所能达到的最大速度后，把若干工具的优点集中于一件工具上，使用这件工具时，工人工作起来将更快更自如。这件工具就被作为标准工具得到使用，以取代以前所使用的多种类型的工具。这一工具将作为标准由工人一直使用下去，直至经由动作和时间研究证明有另一件工具比它更先进时，才能被新工具取代。
从上述说明中可以看出，在绝大多数情况下，要形成一门科学以代替单凭经验做事，这个任务并不是特别困难，即便是那些没有经过系统、科学培训过的普通人也能完成。但是，要想使这类哪怕是最简单的改进取得成功，必须建立记录、制度和协作，而在此之前这只能靠个人的某种努力。
我们应该对本文曾多次提到过的另一类科学研究模式给予特别关注，就是要细致研究影响人们行为动机的因素。乍看起来，似乎这只是一件依靠个人去观察和判断的事情，并不是一个要实实在在地进行精确科学实验的课题。的确如此，由于用以实验的人是十分复杂的生物体，因而这一类实验形成规律时，要比物理实验形成规律时遇到更多的例外情况。但是，毫无疑问的是这类对绝大多数人都适用的规律是存在的，如果进行详细地说明，那么在与人打交道时，这一规律将成为一个十分有用的指南。在形成这一规律之前，人们曾进行了为期若干年的精确计划和试验，这与本文所提到的在其他几个规律上所进行的试验相对比，两者的方法总体上来看是非常相似的。
考虑到和科学管理的关系，这类规律中最重要的规律应该是“任务观念”对工人工作效率所产生的影响。确实，这已成为科学管理制度中的一个重要因素。此外，在许多人看来，科学管理就等同于“任务管理”。
“任务观念”绝对不是什么新鲜事物。就我们自身情况而言，每个人应该都记得这个观念曾经在我们的学生时代发挥了良好的作用。讲求效率的老师不会在课堂上给学生进行没完没了的“填鸭式”教育“填鸭”意思是指鸭子在饲养的过程中养鸭人用含糖量高的柱状饲料塞进鸭子嘴里使其快速增肥。这里指灌输式教育。——译者注，课后，老师每天会给学生布置具体、明确的作业，并会告诉学生在课堂上学到的知识有限，只有通过课余时间认真完成作业才能掌握所学习的新知识。也只有这样，学生才能取得循序渐进的进步。如果不布置作业，只是在课堂上给学生灌输尽可能多的知识，那么一般学生的进步将是十分缓慢的。我们都经历过学生时代，自然会承认这样的事实。
管理者每天都应该给工人布置一项具体的工作任务，并且要求他在规定的时间内完成，这样，对股东（或雇主）来说，这个普通工人才会尽最大的努力去工作。这样做就给工人提供了一个明确的工作任务，由于工作任务的明确使他便可以随时把握工作进度。因此完成了相应任务，便会给他带来最大的满足感。
我在其他文章里曾述及对工人所进行的一系列试验，结果证明了这样的事实，除非雇主向工人们保证其工资会得到大幅度且持久的增长，否则不可能通过任何延长劳动时间的办法来使工人们更勤快地工作。这一系列的实验还证明了一点，只要工人们的工资能够得到大幅度的增加，工厂就可以招到很多愿意以最快速度工作的人，此外，工厂还必须向工人保证工资的这种超常规增长是永久性的。我们的试验还表明，要使一个工人以最快的速度工作，工资增长的幅度要随工人所从事的具体工作的不同而不同。
这样，每天给工人安排一项工作任务，并且要求其以最快的速度工作，只要他们任务完成得出色，就应当保证给予其合理的高工资，这绝对是必要的。这不仅包括给每个工人以每天的工作定额，还包括只要他在规定的时间内出色地完成了任务，就付给他一大笔资金。我们难以评价上述两个因素的合理应用，也难以评价上述两个因素在使工人把工作效率提到并保持在最高标准的过程中到底能发挥什么样的作用，除非有人在同一工人身上先试试老办法，再试试新办法，也除非有人看到过对在不同工种中工作的不同等级的工人实行过类似的精确实验之后，才会相信任务和奖金这两个因素的正确运用会带来显著的和几乎相同的良好效果。
任务和奖金这两个因素（在以前的文章中已有述及，可以用若干方法来应用）就成为科学管理结构中两个最重要的因素。事实证明，这两个因素是特别重要的，因为它们本身在整个科学管理结构中处于核心地位，所以要先于其他因素得到应用。对其他这些因素，如制订部门计划、精确的时间分析、方法和工具的标准化应用、一套日常工作制度、培训职能领班或师傅，在许多情况下还有指示卡片、计算尺等，在后面还要进行详尽地论述。
系统、科学地培训工人，使其按最快速度工作的必要性，本书已提及若干次，看来有必要更详尽地阐明这种培训是怎样进行的。在现代管理体制下，管理一个机械车间时，详细的有关如何以最佳的方法去完成每项工作的书面指示，是由计划部门的人员事先制定出来的。这些书面指示是计划部门若干人协同工作的成果，每个人都有他自己的专业或职责。例如，某一个人是应用正确速度和切割工具的专家，他可以借助前述的计算尺来确定正确的工作速度；另一个人的特长则是分析工人操作机器或调整加工部件的最快速度和最佳动作；第三个人的工作则是通过所积累的工时分析记录，制订一份作业时间表，列出加工时每个步骤的正确速度。此外，所有人员的指示都填写在同一张卡片上。
关键人员的绝大部分时间都消耗在计划部门，这是因为他们不得不接触他们在工作中不断使用的记录和数据。此外，排除外界干扰的同时，他们还需要一张办公桌。同时，如果对工人们放任自流，由于人的本性使然，他们就不会去关心那些书面指示。因此，有必要配备一些师傅（或称为职能领班）来监督工人，使他们既能懂得又能够按照这些书面指示去工作。
在这种职能管理制度下，老式管理制度下的单个领班由8个职能不同的负责人所取代，这8个人都有各自的任务。他们作为计划部门（参见《工厂管理》一文）的代表，是专业性的师傅，长期在车间里工作，对工人进行指导和帮助。由于我们是根据个人的专业知识和技能来挑选专业师傅的，所以这些人不但能告诉工人该如何工作，而且在必要时，他们还能在工人面前亲自动手操作，以向工人展示如何才能又好又快地完成工作。
