第二，从企业文化角度来分析，员工与企业在同一个目标基础上形成的共有价值观、信任感和创造力，体现了企业员工和企业的集体责任及整体关系。员工在组织中工作过较长一段时间，已融入到企业文化之中，视企业为他们的事业和命运的共同体，认同组织的价值观念和行为规范，因而对组织的忠诚度较高。
第三，从组织的运行效率来看，现有的员工更容易接受指挥和领导，易于沟通和协调，易于消除边际摩擦，易于贯彻执行方针决策，易于发挥组织效能。
第四，从激励方面来分析，内部选拔能够给员工提供一系列晋升机会，使员工的成长与组织的成长同步，容易鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的气氛，达成美好的远景。
但是，内部选拔本身也存在着明显的不足。比如，内部员工竞争的结果必然是有胜有败，可能影响组织的内部团结；组织内的“近亲繁殖”“团体思维”“长官意志”现象，可能不利于个体创新；内部选拔可能因领导好恶而导致优秀人才外流或被埋没；也可能出现“裙带关系”，滋生组织中的“小帮派”“小团体”，削弱组织效能。
外部招聘
外部招聘则是从组织外部招聘德才兼备的能人加盟进来。具有如下优势：
第一，新员工会带来不同的价值观和新观点、新思路、新方法。外募优秀的技术人才、营销专家和管理专家，他们将带给组织“技术知识”、“客户群体”和“管理技能”，往往都是无法从书本上直接学到的巨大财富。
第二，外聘人才可以在无形当中给组织原有员工施加压力，形成危机意识，激发斗志和潜能，从而产生“鲶鱼效应”，通过标杆学习而共同进步，或者说是“引进一匹狼，激活一群羊，带出一群狼”。
第三，外部挑选的余地很大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才，这样还可以节省大量内部培养和培训的费用。并促进社会化的合理人才流动，加速全国性的人才市场和职业经理人市场的形成。
第四，外部招募也是一种很有效的信息交流方式，企业可以借此树立积极进取、锐意改革的良好形象。
外部招聘也不可避免地存在着不足。比如，由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，甚至出现“逆向选择”；外募员工需要花费较长时间来进行培训和定位；可能挫伤有上进心、有事业心的内部员工的积极性和自信心，或者引发内外部人才之间的冲突；“外部人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法融入企业文化潮流之中；可能使企业沦为外聘员工的“中转站”等等。
其实，这两种方式是相辅相成的。采取哪种方式，是自家兄弟最可靠，还是外来和尚好念经，要视具体的选聘目的和环境条件来定。
如何进行企业内部招聘
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。企业的岗位空缺由企业或组织内的那些已经被确认为接近提升线的人员或通过平级调动来补充，其他岗位空缺也要求确定可晋升的候选人。
用于吸引和确定将担任更高职务或有更高技能水平的现有人员的两种方法是布告招标和利用技术档案的信息。
布告招标
布告招标是在组织内部招聘人员的普通方法，过去的做法是在公司或企业的布告栏发布工作岗位空缺的信息，现在已开始采用多种方法发布招聘信息。采用布告招标时允许雇员有一段时间去“投标”，“投标”时要求雇员填一张表格。在使用布告招标时，要满足以下几条要求：第一，至少要在内部招聘前一周发布所有的永久性工作雇用、调动人员的信息；第二，应该清楚地列出工作描述和工作规范；第三，使所有申请人收到有关申请书的反馈信息。
在西方，公布工作空缺和允许雇员投标这样一种方法主要用于蓝领阶层的工作，但其应用范围近来正在扩大，它不仅在政府部门被广泛使用，而且也被私人企业广泛应用。布告招标，有利于发挥组织中现有人员的工作积极性，激励士气，鼓励员工在机构中建功立业。因此，它是刺激员工职业发展的一种好方法。它的另外一个优点就是比较省时和经济。
利用技术档案的信息
内部招聘的另一种方法是利用现有人员技术档案中的信息。
这些信息可以帮助招聘人员确定是否有合适的人选，然后，招聘人员可以与他们接触以了解他们是否想提出申请。这种方法可以和布告招标共同使用以确保岗位空缺引起所有有资格申请人的注意。
利用技术档案的优点是可以在整个组织内发掘合适的候选人，同时技术档案可以作为人力资源信息系统的一部分。如果经过适当的准备，并且技术档案包含的信息比较全面，采用这种方法比较便宜和省时。
内部招聘的具体形式
内部招聘主要有以下几种具体形式：
1.提拔晋升
选择可以胜任这项空缺工作的优秀人员。这种做法给员工以升职的机会，会使员工感到有希望、有发展的机会，对于激励员工非常有利。从另一方面来讲，内部提拔的人员对本单位的业务工作比较熟悉，能够较快适应新的工作。然而内部提拔也有一些不利之处，如内部提拔的不一定是最优秀的；还有可能在少部分员工心理上产生“他还不如我呢”的思想。因为任何人都不是十全十美的。一个人在一个单位呆的时间越长，别人看他的优点越少，而看他的缺点越多，尤其是在他被提拔的时候。因此，许多单位在出现职务空缺后，往往同时采用两种方式，即从内部和外部同时寻找合适的人选。
2.工作调换
工作调换也叫做“平调”，是在内部寻找合适人选的一种基本方法。这样做的目的是要填补空缺，但实际上它还起到许多其他作用。如可以使内部员工了解单位内其他部门的工作，与本单位更多的人员有深的接触、了解。这样，一方面有利于员工今后的提拔，另一方面可以使上级对下级的能力有更进一步的了解，也为今后的工作安排做好准备。
3.工作轮换
工作轮换和工作调换有些相似，但又有些不同。如工作调换从时间上来讲往往较长，而工作轮换则通常是短期的，有时间期限的。另外，工作调换往往是单独的、临时的，而工作轮换往往是两个以上的、有计划进行的。工作轮换可以使单位内部的管理人员或普通人员有机会了解单位内部的不同工作，给那些有潜力的人员提供以后可能晋升的条件，同时也可以减少部分人员由于长期从事某项工作而带来的烦躁和厌倦等感觉。
4.人员重聘
有些单位由于某些原因会有一批不在位的员工，如下岗人员、长期休假人员（如曾因病长期休假，现已康复但由于无位置还在休假），已在其他地方工作但关系还在本单位的人员（如停薪留职）等。在这些人员中，有的恰好是内部空缺需要的人员。他们中有的人素质较好，对这些人员的重聘会使他们有再为单位尽力的机会。另外，单位使用这些人员可以使他们尽快上岗，同时减少了培训等方面的费用。
内部招聘起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。
尝试新型人才招聘方式
人才租赁新概念
人才租赁是我国近年来出现的一种派生性人才服务项目，即用人单位根据自己的工作实际需要，向人才机构提出所需人才的标准条件和工资、福利待遇，人才机构通过查询自己的人才库、以社会招聘等方式搜索符合条件的人才，经挑选，把人才派往用人单位工作的服务方式。
与传统的人才招聘服务不同的是，用人单位与租用的人才不存在隶属关系，而是有偿使用关系，用人单位通过与人才租赁机构签订租用协议，租用人才并向人才租赁机构支付人才的工资、福利和“租金”（服务费）。
人才租赁是一柄双刃剑，它为企业有效地避免人员超编、降低运营成本、简化用人程序提供了方便，但也给企业带来诸多麻烦。
人才租赁主要做法：
● 公司受用人指标限制，须以租赁的方式将部分员工留在公司工作，同时又不增加用人的负担，该批员工与人才机构签订劳动合同，由人才机构为其发放工资、购买社会保险、交纳个人所得税。公司必须给人才机构支付租赁费（含该批员工的工资、社保费以及支付给人才机构的服务费等）。
● 公司以租用劳务的形式向人才机构租用人员，以完成某项工作为目的，公司统一支付一笔租赁费用，由人才机构招聘所需人员，签订劳动合同，发放工资、购买相关保险等。
人才租赁的正反博弈
人才租赁出现以后，对传统的人才使用方式造成了巨大的冲击，赞成者有之，反对者也不少，用人之道，存乎一心。对于人才租赁的利与弊，可谓仁者见仁，智者见智。争论十分激烈。
持反对意见的一方认为———人才租赁弊大于利。他们认为：
（1）租赁模式难实现企业长远目标
企业要有长远发展，就要有长期的人力资源规划。同时，职位越高的人才，价值体现所用的时间越长，短期内不可能指望租赁来的高级人才能给企业创造显著价值。好的老板不会仅以几个月或者半年作为所聘用高级职业经理人的评价时间；而真正的高级人才中恐怕也没有哪一个敢承诺短期内会使企业发生重大改变。
此外，如果此公司人才受雇于彼公司，会出现泄漏商业机密的问题。特别是中高层人才的流动，更需谨慎。同时也容易造成责任不清，权责不明。
（2）企业不需要租赁低端人员
现在的租赁服务为顾客创造的价值在于增强一些简单作业岗位的人员增减柔性，降低这些岗位原来明显高于市场水平的工资水平。而在目前企业招聘、解雇简单作业员工较为容易和这些岗位的工资水平企业间差距普遍较小的情况下，人力资源租赁企业可服务的市场空间也就非常有限。因此人力资源租赁企业必须提供新的价值点，如针对借用人员和岗位提供专业的人员规划、招聘、培训、薪酬、人事乃至员工关系服务，为需求企业提供整体的解决方案，这一方案的关键是“专业化”，租赁企业应该比需求企业的人力资源部门可以为业务部门提供性价比更好的服务。
（3）企业与被租员工步调较难统一
从事人力资源工作的人都知道，激励员工的三个重要方面是：企业理想、员工参与程度和薪酬体系。实际上，这些方面满足了员工的不同层次的要求。而租赁公司对于租赁人才来说，只是基本上满足了薪酬层次的问题。随着员工能力的不断提高，员工希望有更多的机会参与公司的管理，这本身符合马斯洛的需求层次理论。而企业理想则是最高层次的需要。三者密不可分，互为补充，相互转换，达到一种平衡。而一旦这种平衡被打破，将导致员工的不满，员工的不满自然导致企业及顾客的不满。
而支持人才租赁的一方则认为———人才租赁利大于弊。他们认为：
（1）企业可以用人不养人
如果企业自身积累的专有人才太多了，这些人才往往会在企业的某一个阶段发挥重要的作用，但随着企业的发展，其用途已经越来越小，甚至成为企业的负担，而被大企业所养起来的“人才”，由于缺少了激烈竞争环境给自己带来的发展动力，也逐渐地变成了“庸才”，这样，就会引发公司的危机，人才既可能是推动企业发展的主要因素，也可能是公司走向没落的主要原因。
所以，企业可以适当尝试人才租赁。对于一些短期的时间紧的项目，租赁人才是可行的办法。
（2）节约公司的运营成本
企业在核算租赁人才的总支出时，主要是考虑职位效益、以市场价格制定工资标准、调整固定工资与浮动工资的比例等，综合核算单位支出成本比在编员工大大降低。这样，企业可以支付相对少的费用，请到高级人才。比如说，公司建网站可租用人才，在网站建好后，只留一个维护网站的工程师，其他人员租用到期就可不用。大大节省了企业的开支。
（3）企业便捷用人
企业在招聘员工时往往会花费很多精力，但花了很大代价招来的雇员，过了一段时间后发现不适合岗位，又得重新招聘；有些临时性岗位招聘过程耗费大量人力物力，员工遣散时要支付一笔不小的费用，无形中增加成本；临时雇员在公司工作期间，如果发生意外，还要承担相应的责任，所以企业用人，专业机构管人的方式，免去了办理各种琐碎的人员聘用、统筹保险、工伤、生育申报等各种人事、劳动手续，使租赁单位既节约了各种人员管理费用，也减轻了人事管理人员的负担，让人力资源工作者能空出时间做更重要的工作。
干部选拔也能外包
中介公司参与干部选拔任用
有一家企业，对于总经理人选总是犹豫不决。同样有两个竞争者，都有各自的强项。公司董事长为此事头疼了一年多，后来，这家公司聘请了咨询公司对两名候选人进行评估。经过咨询公司测评，发现其中一位负责市场的候选人市场意识强，善于从客户角度考虑经营，并且有很强的决断力。而另外一位候选人偏好从技术方面考虑企业经营问题，决策慎重。最后，咨询公司建议这位董事长选择了前者。三年多了，这位总经理使一个内向型的传统制造业转型为外向型的创新能力极强的公司。此时，这家公司的董事长庆幸当时由专业机构来帮助他们进行总经理选拔。
事实上，国内不少企业，如同仁堂、中国银行、联想研究院等单位都已经采用了外包的方法选拔干部，其中大部分单位已经把它作为一种必须的程序来选拔干部。
企业干部选拔外包的需求之所以逐渐高涨，其原由大致有三个方面。
