其一，企业领导者观察到的干部素质大多是已经表现出来的行为，但很难对其对新岗位的胜任力进行科学的评估，也很难预测其未来的职业发展方向和发展潜力。在实践中选拔干部时经常犯的一个错误是：谁的业绩好就选谁当领导。诚然，业绩是一个人才能的体现，但是，一个人能够很出色地完成个人的销售业绩，当他被提拔为销售经理时，他领导的团队业绩却很可能不是那么出色。另一方面，一个人的行为表现是受他承担的角色和所处的环境直接影响的，一个人在担当副职时可能由于角色和团队的需要，并没有表现出很强的创新能力和果断力，但这并不说明他在这些方面没有潜力。
其二，企业自己选人很难做到客观、准确。选拔干部是一项极其复杂的工作，在国内，一般企业很少会建立一支专业的干部评价队伍。但是，在实践中企业又有科学评价干部潜能的强烈需求，因此，很多企业就购买人才测评软件。但是，人才测评软件仅仅是干部潜能评估的一种工具，不能完全代替对干部的全面评估。另外，市面上流行的人才测评软件质量参差不齐，信度和效度等测量学指标还不尽理想，而使用者大多也不是人才测评方面的专业人才，导致了这类软件的滥用。比方说，本来是用于心理咨询或自我了解方面的某些个性测验，却用来进行选拔决策。
为避免软件测评的种种局限性，目前，世界上对高级管理人才的潜能评估的通行方法是评价中心技术。评价中心是以情景模拟为其主要特征，从多角度、用多个专家及多种评估方法来全面考察候选人岗位胜任力的系统方法。目前，评价中心技术在企业中已经得到广泛的应用。
其三，干部选拔外包还可以避免干部选拔中的不公正现象的出现。大多数企业选干部时主要考虑候选人的才能和品德因素，但也存在任人惟亲的情况。而且，即使你任人惟贤，其他人也难免怀疑你的公正性。因此，企业需要第三方拿出独立的意见。第三方和候选人没有任何利害关系，为了其自身的声誉，会尽全力做到客观、公正、准确。
一般来说，干部选拔外包的程序如下：
———企业提出目标职位空缺需求；
———专业机构和企业一道进行职位分析；
———开发干部胜任力模型；
———设计、选择评价中心工具；
———进行测评；
———专业机构向企业反馈测评结果；
———追踪任职者业绩表现。
在这一过程中，第三方顾问公司经常使用的评价中心工具及适合的测评维度如下：测评工具、半结构化面试、心理测验、情境模拟测验、适合的测评素质、亲和力、责任感、执行能力等；
创新能力、学习能力、管理风格、职业导向等；团队合作、沟通能力等。
外包的误区和策略
干部选拔外包在实际操作过程中，往往存在几个误区，需要引起注意。这些误区是：
误区一：干部选拔外包就是让第三方做干部录用决策。其实，专业机构提供的测评报告只是为企业做干部录用决策做参考用，而不是请别人代替自己做决策。和任何管理咨询一样，如果企业抱有请别人做决策的想法的话，那是很危险的。企业永远是决策的主体，没有自己的思考，只是一味地请别人包办代替，必然造成决策和现实的脱节。
误区二：人才测评是干部评价的惟一手段。人才测评适合评价人的潜能、稳定的个性特征及职业发展的适合定位，但是，它很难对人的品行等素质做出非常准确的评估。在实践中，干部评价一般都要包括人才测评、行为考察、民主测评等内容，单纯根据人才测评做决策的情况很少，除非是在从外部招聘人才的情况下，才更多地依赖人才测评的结果。
误区三：干部选拔外包就是完全撒手让专业机构做。在干部选拔测评中，第一道工序是职位分析，就是要了解目标职位的使命、职责及对任职者的胜任力要求。在这道工序中，需要企业一定要和专业机构很好地合作，提供目标职位的信息，专业机构才能够根据要求设计合适的测评工具。
因此，企业在干部选拔外包过程中，如果能注意以下几个方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授权而非弃权。公司人力资源部门只是授权外包机构进行工作，但责任还是在人力资源部门身上。人力资源部门必须掌握工作的进度、进行的状况，且需有人随时报告近况。建立一个例行性的报告制度：让外包机构知道什么时候该提出怎样的报告、发生了什么状况应该立即通报。
2.慎重选择外包商。在选择外包商之前，应该考虑如下要点：外包的策略是什么？外包策略与人力资源的蓝图吻合吗？你想要的外包成果是什么？外包机构所提供的资源（知识、技术等）会比公司自己内部的资源更加优秀吗？外包机构可以提供更快速、更省时的服务，且可以让人力资源部门有更多时间去从事更重要的工作吗？
3.避免以下六个经常发生的错误。
（1）忽略组织的沟通：外包是需要不断的沟通与变动管理，任何与外包有关的员工、主管甚至股东都需要沟通与管理；
（2）没有仔细地定义外包服务应该达到的水准与期望：要仔细定义出外包机构应该提供哪些服务、如何提供服务等细节；
（3）缺乏对外包商评估与选择的流程：要设立一套选择的标准与流程。
（4）没有对绩效提出要求：清楚且有意义的绩效要求，可以让企业与外包商就期望、应达成的服务品质等事项进行沟通。
（5）没有外包谈判策略与谈判的团队：可能会因此延误时程以及损害双方关系，所以至少要指定一个人全程参与外包商的挑选与谈判。
（6）低估执行与缺乏外包商管理：执行需要双方投入许多的时间与资源，应该设立一个执行团队并发展出项目管理的计划，以清楚定义双方的角色与投入程度、时程表。同时也需要有效的管理外包商，定义谁该负怎样的责任。
案例
案例1：上海通用汽车（SGM）的招聘策略
上海通用汽车有限公司（SGM）是上海汽车工业（集团）总公司和美国通用汽车公司合资建立的轿车生产企业，是迄今为止我国最大的中美合资企业之一。
SGM的目标是成为国内领先、国际上具有竞争力的汽车公司。
一流的企业，需要一流的员工队伍。因此，如何建设一支高素质的员工队伍，是中美合作双方都十分关心的首要问题。同时SGM的发展远景和目标定位也注定其对员工素质的高要求：不仅具备优良的技能和管理能力，而且还要具备出众的自我激励、自我学习能力、适应能力、沟通能力和团队合作精神。要在一个很短的时间里，客观公正地招聘选拔到高素质的员工来配置到各个岗位，对SGM来说无疑是一个重大的挑战。
“以人为本”的公开招聘策略
“不是控制，而是提供服务”，这是SGM人力资源部职能的特点，也是与传统人事部门职能的显著区别。
首先，根据公司发展的战略和宗旨，确立把传递“以人为本”的理念作为招聘的指导思想。SGM在招聘员工的过程中，在坚持双向选择的前提下，还特别注意应聘者和公司双向需求的吻合。应聘者必须认同公司的宗旨和五项核心价值观：以客户为中心、安全、团队合作、诚信正直、不断改进与创新。同时，公司也充分考虑应聘者自我发展与自我实现的高层次价值实现的需求，尽量为员工的发展提供良好的机会和条件。
其次，根据公司的发展计划和生产建设进度，制定拉动式招聘员工计划，从公司的组织结构、各部门岗位的实际需求出发，分层次、有步骤地实施招聘。1997年7月至1998年6月分两步实施对车间高级管理人员、部门经理、骨干工程师、行政部门管理人员和各专业工程师、工段长的第一层次的招聘计划；1998年底到1999年10月分两步实施对班组长、一班制操作工人和维修工、工程师第二层次的招聘计划；二班制和三班制生产人员的招聘工作与拉动式生产计划同步进行。
再次，根据“一流企业，需要一流员工队伍”的公司发展目标，确立面向全国广泛选拔人才的员工招聘方针。并根据岗位的层次和性质，有针对性地选择不同新闻媒体发布招聘信息，采取利用媒介和人才市场为主的自行招聘与委托招募相结合的方式。
第四，为确保招聘工作的信度和效度，建立人员评估中心，确立规范化、程序化、科学化的人员评估原则。并出资几十万元聘请国外知名的咨询公司对评估人员进行培训，借鉴美国GM公司及其于公司已有的“精益生产”样板模式，设计出具有SGM特点的“人员评估方案”；明确各类岗位对人员素质的要求。
最后，建立人才信息库，统一设计岗位描述表、应聘登记表、人员评估表、员工预算计划表及目标跟踪管理表等。
两年来，公司先后收到50000多封应聘者的来信，最多一天曾收到700多封信，收发室只能用箩筐收集。这些信来自全国各地，有的还是来自大洋洲和欧洲等国家的外籍人士。为了准确及时处理这些信件，SGM建立了人才信息系统，并开通了应聘查询热线。成千上万的应聘者，成筐的应聘者来信，这些都是对SGM人员招聘策略成功与否的最好检验。
严格规范的评估录用程序
（1）录用人员必须经过评估
这是SGM招聘工作流程中最重要的一个环节，也是SGM招聘选择员工方式的一大特点。公司为了确保自己能招聘选拔到适应一流企业、一流产品需要的高素质员工，借鉴通用公司位于德国和美国一些工厂采用人员评估中心来招聘员工的经验，结合中国的文化和人事政策，建立了专门的人员评估中心，作为人力资源部的重要组织机构之一。整个评估中心设有接待室、面试室、情景模拟室、信息处理室，中心人员也都接受过专门培训，评估中心的建立确保了录用工作的客观公正性。
（2）标准化、程序化的评估模式
SGM的整个评估活动完全按标准化、程序化的模式进行。凡被录用者，须经填表、筛选、笔试、目标面试、情景模拟、专业面试、体检、背景调查和审批录用九个程序和环节。每个程序和环节都有标准化的运作规范和科学化的选拔方法，其中笔试主要测试应聘者的专业知识、相关知识、特殊能力和倾向；目标面试则由受过国际专业咨询机构培训的评估人员与应聘者进行面对面的问答式讨论，验证其登记表中已有的信息，并进一步获取信息，其中专业面试则由用人部门完成；情景模拟是根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、潜在能力的一系列方法。如通过无领导的两小组合作完成练习，观察应聘管理岗位的应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、说服能力、口头表达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力等。SCM还把情景模拟推广到了对技术工人的选拔上，如通过齿轮的装配练习，来评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行为习惯。在实际操作过程中，观察应聘者的各种行为能力，孰优孰劣，泾渭分明。
（3）两个关系的权衡
SGM的人员甄选模式，特别是其理论依据与一般的面试以及包括智商、能力、人格、性格在内的心理测验相比，更注重以下两个关系的比较与权衡：
A.个性品质与工作技能的关系。公司认为：高素质的员工必须具备优秀的个性品质与良好的工作技能。前者是经过长期教育、环境熏陶和遗传因素影响的结果，它包含了一个人的学习能力、行为习惯、适应性、工作主动性等。后者是通过职业培训、经验积累而获得，如专项工作技能、管理能力、沟通能力等，两者互为因果。但相对而言，工作能力较容易培训，而个性品质则难以培训。因此，在甄选录用员工时，既要看其工作能力，更要关注其个性品质。
B.过去经历与将来发展的关系。无数事实证明：一个人在以往经历中，如何对待成功与失败的态度和行为，对其将来的成就具有或正或负的影响。因此，分析其过去经历中所表现出的行为，能够预测和判断其未来的发展。
SGM正是依据上述二个简明实用的理论、经验和岗位要求，来选择科学的评估方法，确定评估的主要行为指标，来取舍应聘者的。如在一次员工招聘中，有一位应聘者已进入第八道程序，经背景调查却发现其隐瞒了过去曾在学校因打架而受处分的事，当对其进行再次询问时，他仍对此事加以隐瞒。对此公司认为，虽然人的一生难免有过失，但隐瞒过错却属于个人品质问题，个人品质问题会影响其今后的发展，最后经大家共同讨论一致决定对其不予录用。
（4）坚持“宁缺勿滥”的原则
为了招聘一个段长，人力资源部的招聘人员在查阅了上海市人才服务中心的所有人才信息后，发现符合该职位要求的具有初步资格者只有6人，但经评估，遗憾的是结果一个人都不合格。
对此，中外双方部门经理肯定地说：“对这一岗位决不放宽录用要求，宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。”评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致的84%左右，这证明人员评估中心的评估有着较高的信度和效度。
案例2：日本电器公司利用互联网招聘员工
越来越多的日本电器公司正在利用互联网从大学里招聘员工，一些公司甚至已摒弃了传统的卷面考试形式而改用让应聘者在网上填写问卷。因此，如果某个大学生没有条件上网收发电子邮件或是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息，那么他很有可能失去很多良好的就业机会。
日本三洋电器公司直到前年还要求位于东京和大阪的应届毕业生参加现场笔试，但该公司从2003年也开始要求大学生利用互联网参加应聘考试。一位公司管理人员说：“通过这种途径，我们可以以一种更为低廉的方式招募到合格的人才，而且能够很快淘汰到计算机能力一般甚至不及格的人。”该公司最终将在通过互联网测试的应聘者中挑出10%的人参加面试以决定是否最终雇佣。
另外，三洋公司今后也将不再印发公司宣传手册，而是通过互联网站向应届毕业生介绍公司的主要情况，以便有兴趣加盟的大学生提前获得相关信息。据称通过互联网招聘员工之后，三洋公司预计可以减少5000万日元的预算成本。
索尼公司自2002年已开始在网上招聘技术和工程人员，2003年利用互联网招聘所有的办公室文员及行政管理人员。该公司一位管理人员称：“互联网是一种最快捷的信息交换方式，越来越多的大学生已拥有了上网途径，所以通过这种方式进行招聘非常有效。”
