确立有效的招聘方案
招聘也需要营销
企业的人力资源经理最忙的事莫过于招聘，然而收效却甚微———苦苦寻觅难遇良才。与之相对应的是求职者奔忙于各求职场所，却很难找到中意的公司。
造成这种对面无缘相见局面的原因，既有市场管理的问题，也有求职者的问题，然而对企业自身来说确实存在营销策略的问题。人才招聘是需要进行营销策划，并始终加以贯彻执行的。因为只有通过营销，才能创造人才与企业的“缘”。
招聘的营销组合包括企业优势资源（产品）、人才需求层次（价值定位）、招聘渠道和促销的方式、方法。四者的有效结合是企业完成招聘目标的保证。
“策划”招聘广告
产品要研究消费者的需求，只有根据消费者的需求进行设计和生产，才能打开销路，占领市场。招聘也不例外，只是招聘市场的产品是企业自身，和求职者一样，自我推销是企业招聘营销策略的重要内容。
招聘的渠道多种多样，有市场招聘、校园招聘、媒体招聘、网上招聘等等。然而不管采用何种方式进行，企业首先要做的工作就是策划招聘广告。这是企业真正抖家底的时候。有的企业刻意编造，无中生有，虽一时可蒙混过关，到头来还是人去楼空。
然而，符合实际并不意味着不需要策划。
纵览成功的招聘广告，其核心内容都在打造企业的“亮点”。
规模大、业绩好的企业，平铺直叙虽足以令人驻足，然而目标人才并非就欣赏企业的现在，而更多地青睐未来的发展，个人的成长；企业小，虽是劣势，若经营有方、前景广阔，照样诱人；收入高未必是强势，若福利不好，无发展机会，一样问津者少。应该说，企业处处皆“卖点”，关键是要针对企业目标人才的不同需求进行设计。
“策划”招聘职场
招聘市场在某种程度上类似自由市场，然而企业若与小商小贩一样“自由”，则大错特错了。职场是企业招聘人员与各类竞争对手短兵相接、冲锋陷阵的场所，应该是一个高度紧张和全面展示的过程。招聘企业应精心策划。
如何在有限的时间内最大限度地吸引求职者，是招聘职场营销策划的重心。除了专业的现场广告、宣传布置外，许多企业还另辟蹊径。如在大型的校园招聘和高层人才供需见面会等场所，企业高层主管乃至总裁亲自到场，就企业的优势、企业未来的发展前景等求职者感兴趣的话题发表透彻、到位的专业演讲；或者用自身的成长经历现身说法，就会吸引一大批人才聚集在其身边，同其交流、碰撞，形成招聘中的“磁场效应”，从而更能吸引高素质人才。在与对手的竞争中，先胜一招。
“策划”招聘面试
面试是企业筛选人才的重要一关，也是求职者考察企业、筛选企业的重要一关。职场相遇毕竟有点“走马观花”之嫌，面试给了他们更进一步的机会。面试中，面试程序的严格规范、面试内容的科学设计、面试地点的温馨布置乃至面试人员的面试技巧和职业素养等环节，都是公司良好形象的展示，直接决定了求职者的去留。
对人才的尊重是招聘营销策略的核心。比尔·盖茨为了招到一名优秀的软件工程师，亲自向他致电表示诚意。不少公司总裁为了招到优秀的人才可谓是千方百计，或打电话，或发邮件、或亲笔致信，这些本身就是最好的营销。精诚所至，金石为开。如此招聘，还能招不到人才吗？
“策划”试用期
许多企业在人才试用时，没有任何培训，让其两眼摸黑，稀里糊涂上战场，这时，人才对企业的形象就大打折扣。因此，建立新员工的专业培训制度、上岗辅导人制度，以及可能的职业生涯规划等，让其快速熟悉工作流程和企业情况，了解在公司的发展前途和奋斗方向，既可以增加人才最终选择公司的可能性，又是向人才全面营销企业的最佳时机。
招聘是获取人才的重要途径，是企业竞争的第一战场，因此，企业要想获取所需人才，企业自身的成长是吸引人才的根本，也是营销策略的核心内容。
创新型招聘
招聘工作是企业人力资源管理中最基础性的工作之一。不过以前传统的做法已经过时了，因为它无法适应现在的人才市场形势。一些跨国企业在招聘思想和招聘实践上出现了不少创新。
招聘新形势
首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。这意味着，需要支持企业总体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。公司HR部门没有做5年以上的人力资源规划，是无法实现内部招聘的科学性的。
第二，供求关系发生变化，想要的人才特别稀少，难以找到。一般性的人送来的简历堆积如山，难以处理。高层、中层管理人员、技术骨干，特别难招到。
第三，现在企业需要的人才素质与以前不同，他们需要适应扁平化组织、团队化的工作方式。如果企业还没有建立这样的组织形式，那更需要通过补充新鲜血液，把这些创新模式带进本企业里来。
第四，除了考查应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。
招聘评价要创新
在招聘时，需要对空缺岗位有明确的描述，便于应征者衡量自己是否合适。写得越含糊，公司招聘时给自己找的麻烦越大。
在进行职位评价的时候，必须注意评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。薪点打分评定的评价因素必须是一致的，薪点表上的各项因素应彼此相互独立，有各自的评价范围，而且这些范围不重叠。
在实际打分之前，必须对专家小组的成员进行培训，以求达到对各项因素的一致理解，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。必须让专家小组的成员了解到，我们讨论的是该职位的等级分数，或者说是该职工的薪点数，而不是该职位的最终工资数。参加对职位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个职位进行评价，绝对不允许协商打分。对于各职位打分的结果应及时反馈到专家小组成员，以便他们了解某职位的评价情况、产生偏差的原因以及其他成员的观点，以调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。
为了保证结果的及时反馈，进行数据处理的操作组要设计好工作流程，与专家组并行运作，使评价工作提高效率。由于薪酬设计的敏感性强，因此职位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，职位评价的结果应该公开，使全体员工都了解自己的岗位在公司中的位置。
招聘先做好职位评价
职位评价的工作可以分为四个阶段：准备阶段，培训阶段，评价阶段和总结阶段。
第一步：根据工作要求和目的，选择工作分析人员，制定工作分析计划。专家组的成员是职位评价工作的主体，全公司所有成员岗位的薪点都要通过他们的评价来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量职位评价工作好坏的重要指标。所选专家要对整个公司的岗位有较为全面的了解，既懂管理科学方面的知识，又具有一定的技术知识，最好具有专业和人事心理学方面的知识。专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当吸纳基层工作人员。
第二步：采用一定的方法（如观察法、谈话法、实践法、测验法等）广泛收集有关职位的工作要求与工作内容素材。
第三步：通过一些方法（如定性筛选），形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识经验与资历等方面的调查内容，然后专家组成员讨论评价表的因素设计和权重分配。
由于企业的实际情况各异，必须结合企业的实际情况，与专家组的成员就具体指标进行充分的讨论，以求取得共识。在这一点上，就算多花一点时间，也是绝对必要的。在职位评价中，人们对各个职位的各项评价指标的理解肯定是不同的，因此方差的存在是必然的。我们必须事先确立好一个明确的评判标准，也就是“游戏规则”，如果评价结果的方差低于这个标准，则认为通过，不再予以讨论；如果评价结果的方差高于这个标准，则看平均分是否合理，如果合理也不予讨论，如果不合理，则对此重新打分。方差的选择是关键。
标杆的选择是做好职位评价工作的另外一个重点，要求在公司中具有一定代表性，可以与其他岗位之间形成比较。
第四步：在更大的范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价和补充。
第五步：对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目。
第六步：对筛选出的主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的质量。
在对每个职位进行评价之前，要求大家一起来阅读该岗位的职位说明书。职位说明书中有着对该岗位具体和细节的描述，这样可以保证大家都获得全面和公平的信息。
当GE公司缺员时，人事部门首先在公司内部招聘，若内部不能招到合适人员，再向外边招聘。GE公司人事部门根据用人单位的要求，发出通知张贴在公司布告栏上或刊登在内部刊物上，说明工作性质、工资待遇及对应聘人员的要求。报名者需填写申请表、介绍本人学历、工作经历、能力、健康状况等。还要附上原上司或他人的推荐信。人事部门把报名材料整理筛选后，通知本人来公司，与用人单位共同进行面谈最后确定是否录用。受聘人如是中级管理人员，要经人事部门经理批准。一般情况下，公司内部人员流动是不受阻碍的，也有的部门规定必须在本单位工作两年以上才能调换。如果公司无合适人选，则从外部招聘。
有效招聘方案面面观
不言而喻，每一个公司都应当有一个人力资源需求的长期战略。长期战略的基本组成部分应包括一个有竞争力的人才库，因此你可以在竞争对手那里发现人才，利用一个制作出色的网站吸引求职者，并长期与他们保持关系，制定长期的员工内部推荐计划并与当地的院校建立联系，以吸引实习生并从中挑选员工，制定适宜的毕业生职业发展计划或类似的计划，以吸引并培养年青人等。
在此推荐几种马上找到人选的方式：
利用各种成本合理又比较了解的广告媒体经过慎重选择，利用本地的印刷媒体来引起人们对公司及所提供职位的注意。印刷媒体的真正价值在于吸引人们访问你的网站。即使制作很一般的网站也比广告本身吸引求职者。许多公司发现，报纸广告对于招聘具有初级水平的人员来说即有效又便宜。比如有些公司利用许多印刷广告（例如报纸）以吸引在本地客户服务工作的求职者。其他的广告媒体包括广告牌，这类广告广泛地用于城市中以引起行驶在路上的人们——求职者的注意。广播和电视也是传播招聘信息的途径。
一定要记住，在招聘信息上注明你的网址并使该网址成为招聘信息中最醒目的部分。也可以让员工在与朋友、同行，亲友打交道时，分？quot；名片”。除了招聘负责人的电话号码和姓名，名片上还应印有网站的URL。这些名片将会提示求职者查阅你们公司的职位空缺，并寄来简历或打来电话。这样做实际花费很低，又能产生很好的效果。你也可以将网址和简短的招聘信息印在各种免费赠送物上，例如，钥匙链等，并在体育活动及公共集会时散发。
参加有关的人才招聘会和交易会
对于长期的人才招聘计划来说，人才招聘会并不很适宜，但它却可以做到立即填补职位空缺。建议参加综合人才招聘会以及专业人员招聘会。人才招聘会的特点是，若它们是在公司所在地举办的则较为有利。如果不在招聘会的举办地点，就没有优势。
当然也可以尝试一下虚拟的人才招聘会。国内有些招聘网站可以在网上公布待聘职位并与求职者进行实际对话。贸易商品交易会是另一个极佳的招聘场所———特别针对那些目前有工作，而且并非急于找工作的人。参加交易会，分发名片，或者，在交易会上设置一个摊位来宣传你们公司提供的工作机会。
举办你自己的招聘会
经常在国内各地举办各种招聘专场。这些活动有时并不以招聘会的形式出现，而是以信息发布会的形式出现。
充分利用互联网
许多中国企业都开始利用网络去寻找潜在的求职者。这对于许多负责人事招聘的人员来说已成了工作必备技能，而且有些人已成为了这方面的专家。利用各种查询技术和技巧，一个有经验的招聘负责人可以定期找到许多具有很好潜质的求职者。当然，公司创建一个网站来吸引求职者也是最好的方式之一。
电话拜访
当然这是一个沿袭了很久的传统方法，拿着一串名单，就开始打电话，也是很有效的方法。许多有经验的招聘的人员在电话拜访技巧方面都有很出色的表现，如果想尝试电话拜访也可以去参加与此相关的课程以便学习如何做的更好。除了一些书籍，有一些文章也在如何介绍你自己及寻找何种人选上提供了建议。
寻求员工与朋友的帮助
员工所认识的人及曾经一同工作过的人是一座人力资源信息的金矿。应该鼓励他们积极推荐，可以给提供了很多合格人选名单的员工以奖励。也可以待实际聘用后再给予奖励。
利用中介代理机构———猎头
让猎头帮助公司招聘会很有效———但要花钱。如果价钱不是主要考虑的问题，挑选几家在专业经验及业绩方面均出色的猎头很有助于招聘工作。若你非常清楚你的要求，并且不在乎费用，利用猎头是最好的方式。因为在一个专业人才紧缺的市场，费用是昂贵的，质量却被忽视。了解你的猎头公司，从他们的客户那里获得可参考的建议。在签合同之前，花一两天的时间深入了解一下。目前的趋势是，有些人力资源公司已经可以为企业客户提供高—中—初级各种层级的全面招聘服务。
最后，要明确的是无论采取那种方式，都不要匆忙。采用一种系统的方法，在一个长期战略开始的部分多花一些时间，这样，这部分工作你就不用再重复了。
内部招聘
“外部招聘”与 “内部招聘”优劣分析
人力资源主管的一项日常工作是填补某些职位的空缺。这不外乎两种方式，即内部选拔和外部招聘。前者有助于维持现有的强势组织文化，后者则利于改善或重塑现有的弱势组织文化。
内部选拔
内部选拔就是从组织内部选拔合适的人才来补充空缺或新增的职位。其优势在于：
第一，从选拔的有效性和可信度来看，管理者和员工之间的信息是对称的，不存在“逆向选择”（员工为了入选而夸大长处，弱化缺点）问题，甚至“道德风险”问题。因为内部员工的历史资料有案可查，管理者对其工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握。
