镜头一：联合利华“夏令营”
对企业来说，在数以万计的毕业生中，找到适合自己企业的人才，无疑是一项艰巨的工作。在这方面，作为有一百多年历史的国际企业，联合利华有一番沉淀下来的经验。
和很多外企一样，联合利华在华的人才争夺，也是从校园里开始的。每年二三月份的时候，联合利华开始在几个名牌高校举办人才招募会，做企业背景的介绍、品牌的介绍宣传，同时发放职位申请表；等到校园招聘会结束的时候，已经收集了几百份学生简历了。
而对于人事部门来说，校园招聘会的结束才只是招聘工作的开始。首先是根据基本的职位要求，在几百份申请简历中做出初步筛选，确定面试名单，面试甚至笔试之后，名单圈定在几十人身上，等待他们的是参加联合利华“商业夏令营”的邀请。
“夏令营”当然不是真正的夏令营，实际上是又一场更为有趣的评选的开始。在为期几天的时间里，参加者被分成几个组，每一个组就是一个小小的团队，以之为基本单位，展开案例分析的课堂讨论，其中还会穿插游戏活动。每一项活动无不是带着考评目的的。在整个“夏令营”的过程中，包括人事部门和其他相关部门的高层人员始终冷眼旁观，实际上却是在挑选最终的幸运者。
联合利华对人员素质的考评包括11方面：
1.目的清晰性
2.客观分析能力
3.实际创造性
4.企业家精神，包括是否能承担责任和勇于冒险等
5.团队合作精神
6.影响他人的能力
7.领导他人的能力
8.发展他人的能力
9.市场导向性
10.自信诚实
11.从经验中学习的能力
依照着这个标准，人事部对结果进行分析。评判参赛者对商业案例所提出的想法是否可行是次要的，关键在于他们的看法是否具备逻辑性，表述是否清晰；同时还要看表现出色的人是否是联合利华所需要的，最终，选秀工作尘埃落定时，联合利华在百里挑一的比例中，找到了最适合的人。
镜头二：李宁公司的“维护系统”
人力资源部不是单独体系，招聘到好的员工是一方面，怎么用好又是另一个方面，这就需要有一套体系来支撑。通过这套体系，优秀的员工不仅可以充分表现自己的才能，而且还能不断成长，适应更多的工作挑战。
情景描述：李宁公司从2000年开始招聘应届大学生，2002年的力度较大，2003年又更系统一些，公司在人大、对外经贸、北大一些高校做了初期的推广招聘，学生意向比较明显，目前已经有一部分人在实习。
因为公司新业务增长比较快，人员需要量大，但大学生需要完成一个从学生到社会人的转变过程，所需的指导也就更多，“实习生计划”是针对刚就职的大学生做的专门安排，在部门里会指定导师带他，人力资源部做定期跟踪，了解实习生在这个过程中体现的综合能力，包括人际沟通能力，实际解决问题能力，承受压力的能力等等，从而更全面地考察一个人；对学生来讲，经过考察之后，对企业的文化理念也会理解的更充分一些，而且即使通过实习期的考核没能留下来正式工作，这段经历也能让他受益匪浅，对他的吸引力也很大。
该计划主要是根据公司用人需求、学生所学专业、从业意向、个人特点爱好等，一般有市场方面、业务方面、工商管理、信息处理、人力资源等方面。
实习生的工作职责是从协助部门做一些具体的业务开始，主要是多参与、多实践、多思考。人力资源部的人定期会和他进行沟通，了解他的状况、感受，以及需要什么样的支持和帮助。根据实习生适应的程度，给他们锻炼的机会。
李宁公司专门请了一个管理咨询公司帮公司做人力资源项目咨询，从绩效评估、薪资福利、员工的职业发展等几方面入手，做了一套相对比较完整的人力资源解决方案。在做项目的过程中，逐级沟通很重要，咨询公司很擅长做这些工作。方案完成后，首先是从高层开始，整体方向要得到统一的认可意见；然后是中层，对这个方案充分理解，这个过程一般要经过几次讨论，最后才能完成方案的修订。人力资源部会分成几个梯次的公开课，向全体员工传达有关的内容，包括整个政策的背景、具体内容、这样做会给企业带来什么好处等等。通过向全体员工的讲解，实现全员真正的理解，利于政策的贯彻实施。
调整的重点是方案的调整。公司每年5月份签订劳动合同，一年一签，合同签订前的一个月，做整个公司人员状况的分析，包括各种结构、数字、各部门人员岗位的匹配状况，具体到人，还要结合他上一年的工作表现，每年保持一定的流动率，公司希望在人员观念、思想知识结构方面做一定的调整。
第一年的压力会比较大，但以后相对容易理解了，员工也都知道，到三四月份的时候，公司就是在做“全员评估与回顾”，刚开始很多员工在情感上很难接受，那是因为过去没有完整的考核体系，导致标准很难衡量，员工不理解，也会有情绪波动。现在有了体系之后，基本上大家都能接受了，用一个相对客观的评估机制，保证机体的生命力。新人看中什么，新人还看中事业的发展机会，比如说做国际市场，大学生很看重这项业务领域，公司在学校和他们交流的时候，他们很愿意谈这个话题，关注品牌国际化进程，是否有出国培训的机会；而公司确实也会提供一些机会，公司不久前派驻西班牙的两个同事，加入公司的时间就不长，还都是MBA在读生。
李宁公司从整体上讲，对于优秀的人才会给予充分的认可。
每年组织优秀员工的评选，对年度优秀员工给予“精英旅游”的奖励，去年是国内旅游线路，今年是国外旅游。人力资源部不是单独体系，更不能只做单一工作。招聘到好的员工是一部分，怎么用好又是一个问题，这就需要有一套体系支撑，通过它的有效运转，优秀的员工不仅能充分发挥自己的才能，而且还可以不断成长，适应更多的工作挑战；而不适应的人也可以通过系统分流出去，去寻找适合的发展机会。这个过程员工需要什么样的支持、什么样的培训，员工对公司业务的核心是否理解，公司对他们所需的支持和帮助是不是可以准确及时地提供，都应该是一个有机的整体。
李宁公司对同行业企业的薪资状况，也会有所了解。在薪资方面有一定的竞争优势，综合付薪能力很强，公司的各项费用中，工资位列第二。1997年就做过年薪制的调整，因为付薪能力强，猎头公司也乐于与李宁公司合作，这有利于加速公司人员队伍的补充。
李宁公司的薪金是背对背式的，不过薪资结构是很清楚的，比如一共分多少个级，员工处在哪级，上升空间还有多大，员工是了解的。经常会参照一些做的比较好的外企，公司部门的同事也有很多做人力资源方面工作的朋友，大家常进行讨论和交流。
同时公司也非常重视员工的培训，每年都有新的培训制度出台，对员工自己到外面参加的培训，公司也会有一定的支持。李宁公司一共有320多个员工，2001年的整体培训费用有100多万，2002年预算是200万，这个水平是有一定吸引力的。
该预算是公司高层提出来的。整个人力资源部门的工作得到了高层最直接有力的支持，总经理工作中很重要的一个举措，就是提出人力资源部要做好的三件事：员工薪资、福利、培训，而且在一年内就要有改变。比如员工福利，去年也出台了相应政策，包括服装福利，每年每人有1200元的置装费，公司定期组织运动会，拓展训练；员工的婚丧嫁娶等都有一定的数额补贴。再有就是培训发展，公司高层把这个当作促进公司发展的核心动力，使员工有一个很好的发展空间。现在的员工是否愿意留在公司，一是要看得到多少（earning），二是看学到多少（learning）。
人力资源部能做多少事和成功推进完成多少事，和公司高层理念上的重视有很大关系。李宁公司应该说在这一点上有了非常好的基础。
人力资源部一起做人力资源核心工作的有5位员工，工作量比较大，他们也用了很多外部资源，比如招聘，会通过一些网站、猎头公司，另外培训工作会更多地运用外部资源。要求部门的同事首先必须清晰地了解公司的内部需求，才能和外部谈判，自己做筛选和控制。明确分工，同时也相互配合。
构建一个相对公平、强有力机制的系统。从候选人面试的第一天，就让他喜欢加入这个企业，而通过这阶段工作，让他感觉到能力的提升。保持体系的公平性和活力，制度上要有引导，在企业文化建设上，要有相对弹性，没有软的也很难去维护它。公司有很多俱乐部，比如排球的、足球的、篮球的、羽毛球的、游泳的各种俱乐部，大家都很活跃，既符合体育用品公司的特点，也有效地加强了同事间的联系与沟通。
这些俱乐部是自发的。人力资源部也是逐步积累经验，专门找有兴趣的人出面组织各种俱乐部，逐渐把这种活动变成自发性质的，人力资源部根据各俱乐部预算拔划资金，有比较严格的监控。各个俱乐部还因此有各自特色，有的进行正规训练，还请教练；有的就比较松散自由。公司还有内部论坛网，有什么消息就可以在网上发布。比如在网上发布《谁动了我的奶酪》 电子版，在网上贴通知：“好书推荐”，谁有兴趣谁就来领，结果所有人都来领，员工也就能有更深的触动。
如果有的部门在制度推行上与人力资源部产生矛盾首先还是沟通，让部门理解人力资源部推行制度的原因和公司发展的必然趋势，帮助部门认清公司的竞争压力，配合人力资源部开展工作，这是主要方式；当然人力资源部也会提出一些过渡方案，调和一下矛盾，做一些妥协和让步，保持一种平稳的过渡方式。
案例2：发现我“未来的老板”壳牌集团
世界领先的国际石油企业、位居全球500家最大公司排名前列的壳牌集团，是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么什么样的人才能进壳牌？壳牌在人力资源发展方面如何运作？
国际化的壳牌
几乎每家企业都对外宣称自己是“独一无二”的。那么在说“壳牌与众不同”的时候，就必须想清楚究竟“不同”在哪里。
首先，国际化是壳牌的显著特色。这不仅表现在它的工作语言是英语，更重要的还在于，壳牌日常工作中跟中国之外的方方面面的接触、交往以及合作是其业务必不可少的一部分。这反映了公司多元化的一个方面。另外，同时壳牌的员工来自全国乃至世界各地，文化背景上的差异和丰富为公司内部的交流沟通提供了广阔空间；同时壳牌鼓励不同职业、教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等不同教育背景的员工。壳牌的国际化还表现在人员的跨国际交流。壳牌中国有很多外籍人士，与此同时，也有越来越多的中国员工走出壳牌中国去新加坡、澳大利亚、英国等壳牌公司工作。
壳牌的人才标准
首先，他是不是有能力工作，并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工，他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管，而是随时观测他的工作表现，并及时给予建议和辅导，在必要的时候进行适时培训，使他从思想和技术方面完全武装好，做好他的工作，并顺利进入到下一个台阶。
其次是他的观念是不是跟公司合拍，是不是与时代合拍。这是软性的方面，包括对公司的经营准则是否认同，对安全、环境、健康等方面的要求是不是有足够的关注，并且身体力行。还有很重要的一点，就是在观念上面他一定要不停地去学习新的东西。因为这个世界变化太快，我们对员工的要求也在不断地变化和增长，如果他停止学习，可能就会落伍。所以我们要求在观念上他一定要不停地坚持学习。
另外，壳牌招聘人才所关注的不仅仅是某一个工作，因为壳牌希望他在公司确确实实是有发展前途的，并且能够实现这个事业目标。壳牌希望他有能力从现在的位置做起，一步一步地向更高、更宽的方向发展，做到经理、甚至董事的位置。壳牌公司有一套机制支持员工实现这些愿望。公司会为他提供这个平台，员工的经理和公司高级主管会给他建议，人事部门也制定了一些政策，鼓励、帮助并支持员工的个人事业追求。从个人角度来说，员工自己首先要有愿望和主动性。壳牌公司在网上有一个内部的公开招聘系统，公布公司内部的所有空缺，只要认为自己有时间和精力，每个人都可以去应聘、竞争。这需要员工很大的主动性和勇气，敢于去尝试，丰富自己的知识和阅历，获得自己的事业机会。
“发现我未来的老板”
壳牌是本着“发现我未来的老板”的态度来实施招聘的。壳牌希望招到的人才将来能管理我们的公司，那么什么样的人有可能是壳牌未来的老板呢？系统说来有三个衡量指标：成就欲以及成就能力、人际关系能力、分析能力。
分析和思维能力如何，包括你对细枝末节的敏感性怎么样；
是不是能够举一反三，高瞻远瞩；能不能从各种纷繁信息中抓住最重要的，并对之进行分析、加工，获取有用信息，并得出结论等等。很多人有误解，认为脑子聪明，IQ高，思维能力就强。很多技术专才IQ非常高，但不一定综合分析能力就符合壳牌的要求。
人际关系不单纯指与人如何相处，更在于能不能与人产生1＋1>2的效果。一个人人缘好绝不是壳牌所说的人际关系。千万不要把人际关系等同于拉关系，以为能天天坐下来和人吃饭就是人际关系能力强。壳牌的人际关系是指你是不是尊重他人；你是不是理解他人；你在与人沟通时是不是能有效地倾听对方，并把自己的意见说出来；意见不一致时是不是能把不同意见综合，然后得到一个大家都比较满意的结果；是不是能说服他人，同时说服自己；在一个小团队里面是不是能够自然成为领导者，能不能跨越自己影响他人（不是越权，而是善意的、建设性的合作与帮助），这里的人际关系同时也包括了团队之间的关系。
