为了区分一个人的技术等级，常用的方法是评定技术职务，也就是我们通常说的职称。根据我国现行的职称评审制度，职称只能大致地反映一个人在某一技术岗位上的任职时间与任职表现，而且由于职称实行的是单位评审和结构比例制度，特别是现行的职称体制使职称只能上不能下，于是职称中知识与技术含量因人、因单位而有很大差别。清华、北大等名牌大学中的教授与专科院校甚至一般本科院校中的教授不可同日而语；重点学科中的教授与一般学科中的教授也不能相提并论；同一个学科中，相同职称的人也存在着明显的水平与能力差异。而且，职称受技术岗位的限制十分严格，让数学教授去教体育恐怕连助教也不如，让物理教授去研究文学也是赶鸭子上架。其次，低职称的人水平与能力均超过高职称的人也大有人在。所以，在人才选拔与使用上，不能只看教授、研究员这种闪光的头衔，应当认真考察其实际能力与实际水平，更要辨明其职称系列，避免张冠李戴，错用人才。
土文凭没有洋文凭硬
随着留学回国人员的增加，留学人员备受用人单位的青睐。
应该说重视留学人员是必要的，但总认为洋文凭比土文凭硬的观点却是片面的。
改革开放以后，我国政府为学习国外先进生产技术和管理技术，派出了大量的公费和自费留学生出国深造，他们当中绝大多数热爱祖国、勤奋学习，不少人学成回国成了祖国建设中的骨干力量。与此同时，更多的有志青年在国内大学奋发学习，成了祖国建设各条战线的生力军。这两支大军当中都涌现出了许多杰出的优秀分子，都有在发展祖国科技、教育、文化、卫生、经济、国防及其他各项事业中做出了突出贡献的人。这两个群体总体上不存在明显的强弱差异，但却各有特点。国外留学生，尤其是在发达国家求学的学生，他们可能更多地接触到了国际一流的学者、一流的学习方法、一流的教学实验设备和一流大学的学术氛围。他们的所见、所思、所想可能与西方发达国家的学者们和企业家较为一致，当他们回国以后，在工作中就比较容易与国际惯例接轨，在经济全球一体化的潮流中，更便于推进我国经济与教育的国际化进程。而在国内培养的人才，他们对我国的国情更加了解，对祖国建设中的实际问题更能理解，切入更快。
改革开放以来，我国的高等教育发展迅速，办学条件和办学水平与国际先进水平的差距越来越小，加上对外学术交流的扩大，在国内大学学习的学生同样可以接受到较为先进的教学内容和教学方法，感受到国际先进的学术气氛。因此国内培养的大学生不仅具有良好的知识基础，同时也具有较强的国际意识，而且思想与情感更容易与工人、农民结合，在工作中能更快地取得成功。事实证明，国内大学培养的学生中不乏优秀分子，杰出人才中国内培养的比例也不在少数。所以“洋文凭”过硬还是“土文凭”过硬的问题没有实际意义，用人过程中洋文凭比土文凭硬的观点是站不住脚的。
女人才不如男人才强
虽然我国的政策一贯强调要优先培养和选拔优秀女性干部，大力主张男女平等。但是，受我国传统思想的影响，许多企业在实际用人中却重男轻女。我们经常在人才招聘广告中看到“男士优先”或“只录用男性”的条件。我国的企事业单位，包括政府部门在选拔领导干部时，对女性总是吹毛求疵，一般不大愿意让妇女担任正职。在不少人的头脑中，女性的工作能力、知识水平、胆识胆略都不如男士。他们认为软弱、短见是妇女的通病。
事实并非如此，纵览古今中外，不乏女中豪杰、巾帼英雄。我国自古就有巾帼不让须眉的说法。如今，在各条战线上涌现出了大量的女模范，女英雄和女强人；科学家、艺术家、企业家、政治家中妇女的名字比比皆是；许多重大的发明创造和突出的工作业绩都有女性同志做出的。而且由于女性的特点，许多工作女性做得比男性好，有些岗位女性比男性优越。事实表明，从整体上说，不存在女人才不如男人才的现象。
煮熟的鸭子飞不走，进笼的鸟儿可不喂
在对待人才的态度上，目前社会上普遍存在着一种错误倾向，那就是单位内部的人才即使本领再大，也难得到重视，而对外单位的人才却百般欣赏。反之，当本单位的人才一旦提出调离时，才觉得该人才有用，于是卡住不放，而当外单位的人才调入本单位以后，似乎他们的光彩已经消失，同样得不到重视。造成这种现象的主要原因是许多单位的领导人认为“煮熟的鸭子飞不走，进笼的鸟儿可不喂”。其实，这种对待人才的态度是对人才资源的极大浪费。爱惜人才、尊重人才，其核心是合理地使用人才，而不只是把人才当作花瓶来摆设。在对待人才的态度上，绝不能搞里外之分，你我之别。要尊重外单位人才，更要爱惜本单位人才；要设法引进外单位人才，更要设法调动本单位人才的积极性，这样才是真正的爱护人才、重视人才。
人才难得，人才可贵，然而正确地选择人才，合理地使用人才，使人尽其才、才尽其用更加可贵。跳出选拔和使用人才的误区，提高人才使用效率，使人才这种稀缺资源得到最大限度的利用，应该是我国所有企事业单位的领导和政府机关、人事管理部门以及人才资本运营部门必须认真解决的问题。
评价录用工作的新标准
单位招聘成本的多元性
日益被重视的招聘成本
随着市场的日益开放，无论是企业还是劳动者都面临着更多的机会，社会人力资源流动率加大，人力资源市场竞争日趋激烈，企业人力资源招聘工作面临着更大的挑战。候选人的数量、质量和职位填补的及时性是当前我国企业人力资源招聘工作业绩评定的主要指标。
尽管这些考核指标体现了人力资源招聘工作的主要关切点，但若作为一种系统的业绩评估指标体系来看却有失偏颇。这是因为人力资源招聘工作的投入要素是招聘资金这种有限资源，所以其产出评价应该包括该资源投资效益的量化考核。事实上，资源的有限性客观要求我们对任何占用资源的工作都要从效率与效益两方面进行核算，人力资源工作也不能例外。
而根据美国人力资源管理协会1997年调查显示，目前企业招聘工作的关切点按重要程度排序为：
（1）录用质量（Quality%of%the%Hire）%%
（2）顾客满意（Customer%Satisfaction）%%
（3）时间投入（Time%Invested）%%
（4）成本（Cost）%%
招聘成本尚未得到足够重视，实际调查显示，很少有企业核算招聘成本，即使核算，方法也过于简单，使得计算结果很难说明问题。
但是，一些财务总监、首席财务官（Chief%Financial%Officer）和公司总裁已经发现了这一问题，他们开始向人力资源部门索要招聘成本这种数据以对其工作价值进行评估，可见人力资源招聘工作即将迎接量化和价值化考察，其考察工具之一正是单位招聘成本（Cost%Per%Hire）评价模式。
由于招聘对象和招聘工具的多样性，单位招聘成本也呈现出多元化特征，所以很难归纳出一个具体统一的单位招聘成本计算公式，但可以从招聘对象和招聘工具两方面透视单位招聘成本。
招聘对象多元化对单位招聘成本的影响企业对人才的需求是多种多样的，主要表现在：
（1）职务类别的不同（Type%of%Hire）%%
（2）职位级别的不同（Level）%%
（3）地理分布的不同（Geography）%%
（4）填补空缺的紧迫性不同（Time%to%Fill%In）%%
单位招聘成本不能在不同级别间比较，高级经理的单位招聘成本不可能同普通职员同一水平；即使级别相同，因招聘的地理位置或工作类型不同，人力资源供求状况不同，其成本自然不等。
然而我们常常可以从报刊中看到这样的招聘广告，从第一个职位空缺———华北区销售经理到最后一个职位空缺——库房管理员，自上而下顺次排列。
如果我们不计算其单位招聘成本，将很难觉察其不当之处，而实际上，华北区销售经理正和库房管理员承担着相同的单位招聘成本，假设这是《北京青年报》 上的一个1/4版广告。每个职位描述占1/10版面的话，他们的招聘成本在这一招聘环节上同为2000元。
而假设华北地区销售经理在当地的单位招聘成本平均为5万元（参考猎头公司报价），而后勤人员平均为50元的话，显然这种招聘渠道选择不足以满足或超过其招聘成本，使两个职位都很难由此找到合适人选，可见，单位招聘成本对招聘渠道选择起着指导作用。
招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响
目前，企业的招聘渠道主要包括：招聘会、报刊广告、猎头公司、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部招聘/岗位轮换等。
据《财富》 报道，惠普公司在因特网上设置的招聘主页每月有500万的访问量。
而候选人资格要求的不同、招聘时限的不同，所采用的招聘渠道也应不同。比如北方地区总经理多由猎头公司推荐，而后勤人员的招聘采用到普通职业介绍所查询的方式则最为经济快捷。
不同的招聘工具使招聘成本不一，以1998年人力资源招聘市场报价为例：
国际展览中心招聘会费用（4展位及广告公司布展费用）1万元/次；
《北京青年报》 1/4通栏广告———2万元/次；
猎头公司推荐成功1名候选人的佣金为该职位年薪的30％；
名牌大学校园招聘会———2000元/校次；
单位招聘成本必须在选择合适的招聘渠道的情况下方具有可比性，不同的渠道选择导致的单位招聘成本不同，因为每种招聘渠道的招聘成本构成不同。
单位招聘成本的构成
招聘成本应包括内部成本 （Internal%Costs）、外部成本（External%Costs）和直接成本（Direct%Costs）。
内部成本：企业内招聘专员的工资、福利、差旅费支出和其他管理费用。
直接成本：广告、招聘会支出；招聘代理、职业介绍机构收费；员工推荐人才奖励金；大学招聘费用等。
内部招聘成本是企业进行招聘成本核算时最容易忽略的部分，而实际上它占有相当比重。可通过模拟一次简单的中级职员筛选、面试流程，粗略地计算其内部招聘成本。在实际工作中有时一次流程并不能招聘到适合的人选，需要重复两三次，则内部招聘成本更加不容忽视。
假设人才报价属外商投资企业类，根据北京西三角人事技术研究所2002年所进行的《北京外商投资企业薪酬调查》 统计结果，在薪酬水平上，一般专员（Specialist）月薪收入约2000-5000元；
主管、主任、督导（Supervisor）月薪收入约3500-7000元；
经理（Manager）月薪收入约5000元-12000元；
高级经理（Director）月薪收入约7000元-20000元。
各类人才取其均值，每月工作172小时（21.5天/月×8小时/天），则该企业招聘内部成本核算招聘1名中级职员仅筛选———面试环节的内部招聘成本就约1千元。
单位招聘成本把内外部成本包容进来不仅是人力资源会计的要求，也是出于把招聘工作当作一种系统的动态工作流程考虑，它使得人力资源招聘与员工薪酬、人力资源保留联系起来。
目前发达国家正在使用一些新的人力资源指标评价人力资源工作，对单位招聘成本的核算颇有借鉴意义。这些指标从动态与全局性角度出发，实际上综合反映了上述三方面的内容，可以作为单位招聘成本核算模式的重要系数。其中应用比较广泛的指标主要有：
该职位的平均流动率（Tum%Over%Rate）招聘重复率估算；
该职位的招聘工作量（Workload）数量、难度考察；
该职位的未来年薪，招聘难度和渠道考察；
该职位的平均接受率（Acceptance%Rate）招聘有效性考察；
该职位的平均填补时间（Time-to-Fill）招聘效率/及时性考察；
该职位的安置成本（Relocation%Costs）复杂性考察。
其中，安置成本（Relocation%Costs）是由异地招聘或员工派遣异地工作而发生的补偿费用，如搬家费、置家费、探亲费、交通补贴等。
在实际工作中，猎头公司的报价就综合了上述参数，像平均年薪、流动率、接受率这些指标因工作、级别、地理位置不同而不同，使这些差别有了量化的表现形式，成为人力资源的重要指标参数。《财富》 杂志在其1998年评选世界前100家“最佳工作场地“的公司时也使用了流动率、应聘量、招聘量、接受率这些参数作为考评依据。
正因为这些指标能够架起从定性到定量的桥梁，且反映出职位、成本和招聘渠道的影响和变化。我们可以考虑由此建立起一个模式，它由以上三个维度：职位性质、招聘渠道、成本结构构成，各交合点正是以这些人力资源指标作为参数计算出的单位招聘成本。
单位招聘成本的评价模式
美国人力资源管理协会在其1997年年会时介绍了一种“标准驱动招聘模式”（Metrics-Driven%Staffing%Model），该模式提出一种构想，认为招聘流程应该由一套标准所驱动，而不该是随意的、不计代价的，任何职位的人力资源购置成本都应该由这套标准控制。
这套标准模式不仅可以用来评价招聘的投入产出比，还能为招聘决策提供支持。比如企业内部招聘要比对外公开招聘节省成本，且接受率较高。如果单位招聘成本计算模式中考虑进了这两部分因素，反映在计算公式中可以表现为赋予内部成本较小的系数，如100％的外部招聘成本加上25％的内部偿付成本。这样，该计算模式明确地提示招聘专员优先采用内部招聘可使单位招聘成本降低。
根据前面的分析，招聘职位的性质决定招聘渠道的选择，而不同的招聘渠道其成本结构各异。职位性质、招聘渠道、成本结构是决定单位招聘成本的三大模式，每个模块都是若干变量元素的集合，这些变量元素的排列组合构成坐标矩阵。
该模式反映出职位、成本、渠道的纵模关系，各维交叉点的数值就是单位招聘成本的多元解。企业可以通过以往记录、经验数据、人才报价，并参考上述人力资源指标（作为系数）核算出交叉点的单位招聘成本。
该模式体现了各方案组合的比较，产生了各种决策方案的最优解和最劣解，将有助于招聘专员合理分配招聘资金、控制招聘支出、优化招聘渠道组合，为招聘经理的资金预算提供参考，并使招聘绩效的评估工作有章可循。
案例
案例1：联合利华、李宁如何用好“新人”
