（2）应聘者们比绝大多数的管理者要有更多的面试经历，对如何呈现一个好印象也更有技巧；
（3）面试的确能使管理者了解应聘者是否容易相处与合作，这也许是为什么面试对于应聘者未来工作绩效的预测力不高，但管理者们依旧偏好的重要原因。
错误2：用成功员工作为榜样
以一个成功员工的特点作为选择的标准，听上去似乎挺有意思，但是问题在于区别成功与不成功员工特点常常是不清晰的。
比如说，在一个优秀推销员推销技巧的分析中发现，这些优秀推销员都有三个相似的特征：
（1）坚信推销员在遇到拒绝时需要高超的表达技巧；
（2）穿着整洁的习惯；
（3）穿衣要相对保守、不新潮，特别是要穿黑色的鞋子。
但是，当研究者们对这些公司中业绩最差的推销员进行分析时，他们也具有上述相同的三个特点。这告诉我们一个教训：在对一个大样本中业绩优秀者与业绩不佳者的特点进行区分过程中，必须验证这种区分方法与技术的有效性。否则，管理者们可能会挑选出貌似优秀者的应聘者，但上岗后却有可能马上失败。
错误3：建立太多的预测指标
提高选拔技术效用的有效方法称作“效度验证”，这如同保险公司找出哪些因素可以用来预测突发心肌梗塞或其他突发性疾病的过程一样。效度验证最初是由政府部门组织的，主要是用来证明选拔员工的技术是否能预测未来的工作绩效及是否带有歧视。今天，它被用来论证选拔员工的技术是否提高了选拔的准确性。这种统计研究方法不仅能找出哪些因素最能预测工作绩效，而且还能计算出这些指标的预测力（权重系数）。必须要注意的是：选择过程中的预测指标数量尽量在6-8个之间，不要运用那些没有得到验证但听上去很有理的指标。
错误4：评价个性而不是职业技能
许多咨询者和量表销售商常用一些心理学理论来证明他们的一种观点：传统的个性因素对于管理上的成功、销售业绩或其他职业的成就是十分重要的。但是许多的统计研究发现，个性因素与特定职业绩效间的相关程度很低。个性测验对于我们认识或培训可能是有用的，但对于雇佣员工来说却可能并不适合。技能测验或职业知识测验已愈来愈多被证明对于工作绩效有较高的预测力。所以尽管了解应聘营销岗位的人员是否自信或精力充沛是必要的，但更重要的是要了解他们是否能保持或扩大消费者的数量，即他们是否具有这些职业技能。
错误5：以自我为例子
有些销售管理人员，常常是从成功的推销员起步的，他们坚信自己凭着直觉就可判断出哪些是合格的应聘者。一些高级管理人员则从错误尝试中学到了不少经验，变得十分谨慎，他们依据客观和独立的评价来证实或拒绝自己的直觉。否则，他们就会下意识地把他们自己作为判断的样板。这种偏见将会干扰评价的客观性，带上主观主义的色彩，在招聘活动中，这常会犯致命的错误。
录用中的陷阱
美国一家电讯公司为其拉美子公司在全球范围内寻找首席执行官人选。事实上，这家子公司并不是一个新兴的企业，而是由美国母公司收购两家当地企业后组成的合资企业。按照惯例，这两家被收购企业的前任首席执行官仍被任命为合资企业的董事会成员并保留有巨大的股份。由于拉美市场已日趋饱和，进入者必须尽快定位，并制定新公司的市场营销计划，因此，董事会一致认为，新任的首席执行官应当具有建构企业发展战略的能力和高技术产品的分销经验。三个月过后，董事会为这家子公司雇佣到了一位似乎是“天仙配”一般的人物。他曾在掌管一家电讯公司的同样部门时取得了极大的成功，尽管这不是在拉美取得的。他被认为是一个卓有成效的战略家，而且是市场营销方面的行家里手。他比其他9个候选者更加了解新公司的技术、产品与顾客。
但他的任期不到一年即告结束。理由很简单：他缺乏工作真正需要的两项技能：谈判与跨文化敏感性。这位新任首席执行官必须适应三位各怀心事的老板：美国母公司的老板想推销母公司的产品和服务；一位前任首席执行官想的则是如何通过提高价格来使利润最大化；而另一位前任首席执行官想的却是降价以提高销售量。此外，美国的沟通方式是面对面的直接交流，而拉美在正式场合的沟通风格却是恭敬式的。新任首席执行官难以应付这种局面，到他被解职的时候，该公司已经处于破产的边缘。下一任首席执行官尽管不拥有电讯行业的经验，但仅仅奋斗了6个月就使该公司重新步入正轨。这位新任首席执行官是土生土长的拉美人，他以讲原则而著称，并曾在美国工作过十年。他的“架桥”技能使他迅速地将新企业整合在一个战略下从而取得了成功。
类似的例子不胜枚举。这些例子告诉我们：雇佣绝不是一件轻而易举的事。经济的全球化进一步提高了对公司高级主管人员的能力要求，与此同时，人才的供应却呈萎缩的态势，因为越来越多的管理人才纷纷选择为新兴企业效命或自己创办企业。另外，工作本身的性质也在不断地变化。在一个组织形式不断更新、工作责任有时在一夜之间就发生翻天覆地的变化的时代，以前成功雇佣的经验变得是那么的苍白无力。难怪，国际企业与职业招聘协会最近进行的一项调查发现：一些职位搜寻未果的主要原因是这些职位已不复存在或在搜寻过程中已被重新定义。
回顾人们在雇佣领域的实践，我们丧气地发现：不可能将雇佣变为一门科学。然而，雇佣还是有一些规律可循的，至少，我们总结出了人们在雇佣活动中常犯的一些错误（或称“雇佣陷阱”），通过避开陷阱，成功雇佣的可能性就会大大增加。这些“雇佣陷阱”包括：
陷阱1：反应性方法
除非一家公司正在进入一个新市场或处于初创阶段，大多数的工作空缺都是由于雇员被解雇或辞职的结果。你也许会想当然地认为：公司一定会寻求那些与离职者截然不同的人。然而，恰恰相反，公司寻求的往往都是那些与前任有着相同优秀品质但却无明显缺陷的人。
反应性方法的问题就在于它将搜寻集中在熟悉的个性特征和前任的有效能力上，而不是工作所提出的要求。它使新的雇佣者遭到冷遇；事实上，没人能够完全像他或她的前任那样，也不应如此要求。
陷阱2：不切实际的规范
那些完全理性的搜寻小组总是在不断地将工作说明一点一点地加以整合达到事无巨细的程度。而那些要求也许只有超人、蝙蝠侠等的混合体才能满足。工作说明中的陈述常常是自相矛盾的：候选人应当是一个强有力的领导者同时又是具有团队精神的运动员，一个精力充沛的实干家和富有思想的分析者。说明书的编制通常根本不考虑新任经理应当优先完成哪几件事，也不考虑组织中业已存在的技能。
不切实际的规范必将缩小候选人的甄选范围。那些拥有成功所必需的能力的最佳候选者也许会由于未达到工作规范的某些条款而被拒于门外。
陷阱3：以绝对的方式评价人
在企业内，表扬与批评通常都是以绝对的方式表达出来的。
如：说乔是一个好经理或说莎莉工作很努力。这样的语言如果出现在雇佣活动中就会引起一场浩劫。搜寻小组怎么能在未全面了解工作背景的情况下就评判一个人的业绩如何呢？乔作为经理也许在达成组织目标方面很得力，但不擅于沟通人际关系；莎莉工作努力也许只是因为即将有一个升职的机会。
在面试过程中，主管人员通常都不考虑情境的特殊性而事先准备好一套中意的问题。比如，一个最常见的问题是：“你的优、缺点各是什么？”对于提问的人来说，答案有好坏之分，这里用的同样是绝对标准。而对这些问题的答案同样是在真空里发生的。然而，问题就出在：真空里发生的答案被当成了事实。
陷阱4：以表面价值取人
主管人员乐于相信候选人对问题的回答及他们的简历所提供的信息。但许多候选人并未讲实话，或者至少是将信息进行了美化。事实上，许多求职者并未考虑与公司的长期契合，他们所想的可能只是逃避一个恶劣的环境，或挣更多的钱，或是“攀龙附凤”。简历的撰写强调的是突出个人的成功经验，而那些不利于个人求职的东西则被有意识地剔除掉。在面试过程中，人们还会根据问题灵活地调整“真相”。
事实是，雇佣活动并不会有助于诚实正直的发生。人们总想把自己最好的一面展示给苛刻的挑选者，因此就不断地调整着自己的展示角度。问题在于：大多数的公司从未试着换个角度去进行审视。
陷阱5：相信介绍信（人）
正如人们倾向于相信候选人所说的话一样，人们也常相信介绍信（人）的真实性。但在实践中，人们经常发现介绍信（人），特别是候选人所提供的介绍信（人）的价值是十分有限的。原因就在于：前任或现任老板和同事通常都不会吝惜他们的赞誉之词。毕竟，他们更关心的是他们与候选人之间的关系，而不是帮助一个素未谋面的人做出正确的雇佣决策。有些人甚至怕惹上官司。
陷阱6：“像我”偏见
“像我”偏见就是对那些像自己的人给予过高的评价。当我们称赞那些与我们相像的人时，实际上是在强化我们自己的自我价值。不幸的是，有时工作恰恰需要那些拥有不同视角或不同技能的人来完成才会取得更好的效果。
陷阱7：授权失误
大多数的主管人员都想亲自做出雇佣决定，这样做是对的。
他们承担了对最后的入围者进行面试，而后从中挑选出最终的“胜利者”的任务。然而，许多主管人员却将达成这一点的关键步骤委任给别人，这经常会导致不良后果。
另外一种授权失误是：主管人员或者让那些未做好评估准备的职员，或者让那些不具备正确动机的职员去进行第一轮的面试。
陷阱8：非结构化的面谈
对不同的面谈方法的研究显示：在预测绩效方面，当前流行的技术中最可靠的是结构化的面谈法。结构化面谈法中的关键词是“结构化”。这个词意味着面谈者事先要精心准备好一些用以揭示候选人胜任特征——相关的知识、技能和一般能力的问题。
为非结构化的面谈所付出的代价有很多，但最惨重的一种却是无形的，那就是将一个极其胜任的候选人拒于门外。
陷阱9：忽视情绪智能
大多数的公司，即便不是完全也是主要看重候选人的硬指标：教育、智商、工作经历等等。他们很少会去仔细思考那些软指标：候选人的情绪智能（Emotional%Intelligence）。然而，情绪智能却是职业成功的关键预测因素。现在，大多数人对于情绪智能的五个要素：自我意识、自我调节、动机、共情和社交技能都已十分熟悉。但对这些东西耳熟能详并不意味着它们容易鉴别。令问题更困难的是，每一项工作都需要不同的情绪智能。例如，一家战略联盟企业的首席执行官也许需要拥有的是“冲突管理”的社交技能；而一家最近刚刚私有化的公司的一位中层管理人员则可能需要大量的共情能力和特定的加速变革的能力。
即便公司知道情绪与社交能力都非常重要，但也不对此加以测量的一个原因是：在面谈过程中，大多数人看上去都拥有社交能力。事实上，人们已经学会了在面谈中表现出沉着镇定，更不用提友好、合作啦！
陷阱10：政治压力
最后一个雇佣陷阱是最普遍的，也是最令人泄气的。例如：
人们一般喜欢雇佣朋友。一些议程则更是充满了阴谋诡计。当合资公司任命高级主管人员时，合伙人就会进行各种各样的幕后交易，以确保自己的候选人当选从而使自己在企业中处于支配地位，他们根本不考虑候选人的技能究竟如何。无论是哪一种类型的公司组织，人们一般都会例行公事地提名一个较弱的候选人以便使自己能更多地涉足组织的事务。反过来，那些候选人也会投桃报李。这种任命方式，不仅会对公司的业绩产生恶劣的影响，而且还会对公司的伦理道德产生很恶劣的影响。
政治在雇佣中的影响力是如此的普遍，危害又是如此之大，也许，称之为陷阱并不准确，因为它更像是一片流沙。
人才选拔与使用误区
在激烈的市场竞争中，人才的重要性得到了社会的普遍认可。政府、企业、学校、机关都想方设法地争夺人才、储备人才；许多地方政府也制定了各种优惠政策以吸引人才、留住人才。神州大地上一场人才争夺战悄然兴起。然而，究竟什么是人才？哪些人才最适合自己单位的性质？怎样才能最有效地发挥人才的作用？诸如此类问题，并非每一个单位领导都清楚，也并非每一个人事管理干部都明白。在许多人的思想认识上，对人才的理解和鉴别还存在着问题，反映在人才的选拔和使用上就出现了一味地追求高学历、高职称、洋文凭的倾向，表现出轻里重外，轻土重洋，轻女重男的思想。本节就当前人才选拔和使用问题上表现出来的几种认识误区作一分析，希望能帮助人力经理纠正人才录用中的偏差，实现人才资源的整体平衡和局部优化。
高学历就是高素质
一般来说，学历是人才构成的一基本要素，被作为知识与能力的象征。在人们的观念中，常常认为高学历就等于高素质。然而这是一个认识误区。学历只能说明一个人的受教育程度，尤其是指一个人接受正规教育的时间长短。学历并不代表着知识，更不代表着素质。知识的多少，特别是知识结构的优劣和运用知识的能力并不完全由受教育的程度来决定。个人的品质、个人的努力程度、个人的学习方法以及个人所处的生活环境和对环境的态度都是决定知识数量与知识质量的重要因素。我们不难发现在同一个班级毕业的大学生中，知识与能力的差异十分显著；我们也经常看到低学历的人知识与能力却超过了高学历的人；我们还知道科学家、文学家中不乏低学历人员，杰出的领导人中也不都是硕士与博士，而硕士与博士中也有终身无建树者。这些事实说明，学历与能力、素质不能划等号。高学历的人并不都是高素质的人才，高素质的人才也并不都是高学历的人。因此，我们在选拔和使用人才时，虽然要重视学历，但切不可惟学历，要全面、客观、实际地考察一个人的才能，而不能简单地将学历高低与人才级别等同起来。
高职称代表高水平
