人才兴国战略
世界各国政府日益重视人才。大多数政府放宽了对技术工作者的移民政策，一些国家更是进一步推出相关的激励措施。技术工作者更容易获得德国的签证，英国为技术移民提供更多的工作许可，法国推出一种“科学家签证”。许多国家推行各种便利政策以便让外国学生在毕业后留在该国。加拿大和澳大利亚不仅让历史悠久的积分系统进一步向技术工作者倾斜，而且还推出了众多的激励措施。加拿大曾尝试给予从美国返回祖国的公民一个免税期限，直到它意识到这鼓励了临时移民才取消这项政策。爱尔兰政府也努力招徕海外人才。
对于吸收海外人才而言，最具雄心的规划出自—还能选择其他地方吗？—新加坡。这个城市国家的政坛元老李光耀长期以来一直认为：“训练有素的人才是酵母，它将改造一个社会，并使其兴旺发达。”起初，新加坡专注于招徕海归人员。现在，它正在想方设法引进外国人才。新加坡尤其热衷于吸引科技人才，主要是生物技术方面的人才。该国基因研究所的170位工作人员中，大约有120名外国人。曾克隆出绵羊“多莉”的苏格兰团队成员艾伦·科尔曼（Alan Colman）现在也在新加坡工作。
许多国家将大学视为理想的人才争夺场所，这不仅是因为它们根据能力来选拔学生，还因为这些学生会带来各种各样的其他好处：从带来消费到提供廉价的科研人员。法国致力于将外国学生的比例从目前的7%左右提高到20%；德国正致力于创建一个日耳曼的常春藤联盟，并希望“国际化德国的研究项目”：这两个国家都提供大量的英语课程。在新加坡，1/5的公立大学学生是外国人，这在一定程度上要归功于巨额补贴。澳大利亚和新西兰已经为人才打造了一条从大学到成为劳动力，再到永久居留权的捷径。中国在“文化大革命”时期曾暂停大学入学考试，现在它正将资源集中于它的重点大学。
在人才竞争中最被看好的一部分人是海归人员—那些已经出国淘金但仍然心系祖国的海外人士。中国已经推出一项有力政策来吸引它囤积在海外的技术人才。官员们为他们抛出一系列范围广泛得令人难以置信的激励措施：从更大的公寓到子女进入最好的学校，从私人专车到尊贵的头衔。中国科学院提供名为“百人计划”的奖学金，北京在硅谷开设办事处，上海也设立了一个“人才资源市场”，国内各地都修建起被冠以“海归学生创业大楼”之名的崭新大型建筑。所有这一切与一场人员流动的戏剧性转变不谋而合：中国大陆似乎正朝着与韩国和台湾地区相同的方向前进—首先吸引海外侨民回国，然后展开对全球人才的争夺。
印度则采取一种不同的途径。印度政府不仅依赖官员的智慧，也同样依赖杰出商务人士的善意。它还广泛撒网，不仅致力于吸引海归人员回国，也致力于利用海外侨民的财富和智慧来为祖国效力。据估计，生活在国外的印度人多达2 000万人，他们创造的年收入相当于印度国内生产总值的35%。印度政府正在尽其所能地—虽然缺乏规划—让他们参与到印度的经济繁荣中，为他们回国投资增加便利性并简化签证程序。该国有一种针对“印度裔外国人”的特殊签证。同样，政府的政策与人员流动的转变不谋而合。那些聪明的印度人曾经别无选择只能在美国或欧洲开拓事业，现在他们纷纷回国，为印孚瑟斯等大企业工作，或者自行创业。
中国和印度等国家已经成功地吸引其海外人员回国效力，并正在改变着这场人才争夺战讨论的性质。多年来，关于跨境人才流动的讨论已经引发人们的忧虑。对于一些批评者而言，这简直就是一种新型的殖民主义，发达国家不仅占用了发展中国家最好的技术人才，而且还以相当低廉的代价获得这些人才，因为他们的教育费用已经由他们的国家代付了。一项针对55个发展中国家的研究发现，其中有1/3国家因移民而流失超过15%的毕业生，土耳其和摩洛哥流失40%，而加勒比海国家为50%。现在阴霾已经散去。
事实上，这样的忧虑往往有些过头。移民会将巨额资金汇回国内：根据国际货币基金组织统计，2004年汇款总额高达1 260亿美元。他们也转移知识和社会关系。印度当前的繁荣在相当程度上要归功于20世纪六七十年代那些移居海外，并且现在决定致力于祖国现代化事业的成功印度人。他们已经组建起众多支持团体—例如印度企业家协会（Indus Entrepreneurs）—将跨国合同带到印度，设立风险投资基金并协助创办商学院。然而真正改变人才争夺战讨论氛围的是，人员的流动不再是单向的。人才循环取代了人才流失，而且海归人员正在成为经济增长的引擎。其中一个例证是一位从美国回到印度的海归人员帕拉萨普·雷迪医生，他创立的阿波罗医院集团（Apollo Hospitals Group）是亚洲最大的，也是首个吸引到外国投资的医院集团；另一个例证是谢蒂医生，他回到印度前曾在伦敦的圣托马斯医院工作过一段时间。并且这种情况是相当普遍的：1/3的中国台湾公司是由美国海归人员创立的。
全球范围的人才争夺战很可能会加剧。与受教育程度较低的人员相比，受过良好教育的人员更具流动性。据两位经济学家弗雷德里克·多克尔（Frédéric Docquier）和希勒尔·兰普珀特（Hillel Rapoport）推算，就世界范围内的平均移民率而言，低技能者为0.9%，中等技能者为1.6%，而高技能者为5.5%。随着各国既招徕受过良好教育的工作者，又对受教育程度较低的移民设立壁垒，这种差异很可能会加大。大多数发达国家已经难以找到足够多的医生和教师，令人不禁想知道当婴儿潮一代退休时，它们将如何应对。对于发展中国家而言，它们会意识到，除非给予人民迁移的自由，否则它们将无法参与到全球的知识经济中。一系列强大的利益集团—从跨国公司到地区官员—都支持创建全球性优秀人才市场的理念，国家若无视它，就得自担风险—尤其是当对人才的渴求不再局限于少数精英公司的时候。
每个人都在这样做
公司想要获得最优秀的人才，这并不是什么新鲜事。成立于16世纪的东印度公司就使用竞争性测试来招募最顶尖的头脑。该公司的雇员包括两位英国最伟大的知识分子—詹姆斯·穆勒和约翰·斯图亚特·穆勒，以及一位英国诙谐作家托马斯·拉弗·皮考克。自20世纪早期以来，通用电气一直在细致地对其雇员进行排名，最优秀的有望担任领导职务，而表现最差的会被开除。50年代，通用电气在纽约附近的克罗顿维尔市（Crotonville）创办自己的企业大学，这所大学常常被誉为“哈得孙河畔的哈佛大学”。该公司的传奇首席执行官杰克·韦尔奇将其一半的时间用于“员工发展”，并且每两周巡视一次克罗顿维尔市的管理培训学院。至于投资银行和咨询公司，它们也必须积极招徕人才，不然它们什么都推销不出去。
然而除了全球性人才市场的创建和国家作用的增强以外，世界还见证着人才争夺战的另一个新发展：更多种类的公司加入人才争夺战。低端的公司正试图通过精确使用人才在竞争中脱颖而出。酒店行业如万豪酒店集团更加强调招聘和培训。麦当劳总裁吉姆·斯金纳亲自评估公司前200名高层管理人员的职业发展。美国塔吉特百货公司邀请一些世界顶级设计师—如迈克尔·格雷夫斯（Michael Graves）和伊莎贝尔·德·波希格雷夫（Isabelle de Borchgrave）—为其设计一些产品，以避免遭到沃尔玛公司（其规模是塔吉特百货公司的5倍多）的碾压。
以上的结果之一是，曾经是清水衙门的人力资源部门获得了从所未有的地位。怡安咨询公司（Aon）的一项调查发现，有172位人力资源部门高管进入自己公司收入前五的管理人员行列。这在数年前闻所未闻。其中收入最高者来自一些令人意外的公司，如美国工具品牌百得公司（Black & Decker）、家居连锁店家得宝公司、帕尔迪房屋公司（Pulte Homes）、维亚康姆传媒公司（Viacom）和天伯伦鞋业公司（Timberland）。
那些拥有“人才大师”美誉的公司，为企业界其余公司提供了范例及培训场所。通用电气是美国的企业领袖生产基地，也是美国的首席执行官培训基地：有1 600家企业大学基本上是在仿效克罗顿维尔的管理培训学院。咨询公司和投资银行成为未来企业领导人的精修学校：正如65%的顶尖商学院毕业生那样，传奇总裁如IBM的郭士纳和电子港湾的梅格·惠特曼也是从咨询公司起步的。
信用卡公司第一资本金融公司（Capital One）向我们证明了，对于一个不活跃的市场，人才的运用是至关重要的。该公司位于弗吉尼亚州麦克莱恩市的总部看起来更像一个咨询公司，而不是一家银行。公司的气氛轻松，员工年轻且“以数据为中心”。这种模式看来是有效的：第一资本金融公司成立于1995年，现在在美国的信用卡市场位居第四。该公司的成功要归因于，它部署了大量的脑力工作者致力于通常被视为无趣的业务。创始人理查德·菲尔班克和奈杰尔·莫里斯都是工商管理硕士课程和咨询公司的产物。他们断定，利用大规模定制能够对抗美国运通等金融巨头，于是第一资本金融公司招募了一个由前咨询顾问组成的高效能团队，并使用尖端统计技术来精细划分信用卡市场。
公司开始发展出一些关于人才管理的经验法则。第一个经验法则是，精英主义带来好处。那些拥有世界上最长期、最杰出管理人才记录的公司—比尔·科纳蒂和拉姆·查兰将这些公司称为“人才大师”—全都沉迷于“关键的少数”。它们对员工进行无止境地甄选。通用电气就像柏拉图划分其共和国的公民那样，根据雇员的发展前景将他们划分成三组（柏拉图的“黄金人”已经转变成更缺乏诗意的“顶尖人才”）。联合利华印度斯坦公司（Hindustan Unilever）制定了一份表现出天生领导者素质的人员榜单（并在他们的整个职业生涯期间将其称为“上榜者”）。
甄选分类需要进行评估和区分。“人才大师”们通常会让所有员工进行“绩效考核”和“进展评估”。但当涉及优秀人才时，它们会更加努力地构建其个体特征的三维图像，并提供大量的反馈和指导。通用电气的总裁杰夫·伊梅尔特为他能事无巨细地熟悉公司排名前600的职员—包括他们的家庭背景和个人抱负—感到自豪。联合利华印度斯坦公司的高管们为他们的“上榜者”建立了详细档案。诺华公司要求杰出人才描绘自己未来的职业生涯（领导者规划），并将其分享给他们的导师和同辈。
“人才大师”们还单独对杰出人才进行特殊培训。通用电气每年拿出10亿美元用于培训，其中大部分用于克罗顿维尔管理培训学院。诺华公司派出杰出人才参加定期外部培训课程。在职培训甚至比正式的培训更重要，许多公司将其称为“延伸”作业或“火之洗礼”，而宝洁公司将其称为“强化经验”和“熔炉锻炼”。近来最受欢迎的“延伸作业”是海外任命：这些工作让未来的领导人体验如何去管理整个公司，而不仅仅是培养他们自身的专业能力。但“延伸作业”也可能包括去偏远的乡村开拓业务（联合利华的印度斯坦公司流行这样的考验）或扭转失败部门的业绩。
第二个经验法则是，提前规划至关重要。一家大型科技企业电子数据系统公司已经为其十万余名员工建立了一份详细的全球清单。公司将劳动力的现有技能与一段时期内（比如，5年内）的需求进行比较，并通过激励员工掌握相关技能来填补这个差距。一家法美石油服务集团斯伦贝谢公司（Schlumberger）正在为今后数年伴随着婴儿潮一代退休而产生的一波技能衰退作准备，它要求管理人员培养接班人。每当有杰出人才跳槽时，它还会执行严格的调查程序来查明公司的不足之处。
第三个经验法则是，对于招募和留住员工，公司需要更富有想象力。在搜寻人才方面，公司需要更加积极主动：波士顿咨询公司为每个潜在雇员分配一个“队长”，帮助员工做出就职决定。他们需要更多地关注“被动候选人”—那些不积极寻找工作但可能被诱惑打动的人员。流行的技术包括，遍寻参加会议的人员名单以便堵截企业明星并与其攀谈，购买敌对公司的信息（包括其关键员工的名字）以及上网搜索那些发明新专利的人士。
一旦公司招徕到人才，它们就需要更加注意让他们感觉轻松自在（入职适应）。在20世纪90年代后期，美国运通发现相当数量的新任管理人员在入职头两年内离开公司。现在，公司为这些人员配备“同化教练”，并让这些新入职者有机会参与由首席执行官监管的项目。俄亥俄医疗保健公司有一个“适应90天”的项目，即让一位资深管理人员在新员工入职的头90天里照看他们，指导他们穿越企业的迷宫，并每隔30天与他们促膝长谈，告诉他们自己曾是如何做的。
更常用的技巧是，公司需要重视彼得·德鲁克的建议，把员工当作“事实上的志愿者”而不只是工薪阶层。这意味着将等级观念从企业语言中剔除（称呼其为“伙伴”而不是“雇工”），并从组织中去除僵化制度。高管和普通员工共同参与的聚会，非经济性奖励如真心实意的手写感谢信，共同努力、彼此合作的企业文化—所有这一切正开始成为现代职场的特征，无论是在服务行业还是在专业组织中。
第四个经验法则是，内部市场有助于人才流通。许多人力资源部门习惯于在公司外部搜寻及招募人才，却忽略了公司内部的候选者。据德勤会计师事务所推算，典型的美国公司会以10万美元的年薪招募一位专业人员，然而这已是每年公司为他花费的进一步培训费用的近50倍。而且，新员工需要超过一年的时间来适应工作。解决方案之一是建立内部市场，鼓励员工在公司内部申请工作。斯伦贝谢公司鼓励员工在公司内部网络发布详细的简历。麦肯锡允许来自世界各地的咨询顾问申请公司内的任何项目。威普罗公司精心打造了一个被称为“内部飞翔”（Wings Within）的内部人才市场，该公司重视每一个职位的招聘，它同时对外及对内发布招聘信息。如果一位现有员工成功申请到其中某个职位，他的管理者无权阻挠他的调动。
