1943年，在哈佛大学的一次演讲中，温斯顿·丘吉尔指出“未来的王国将是思想的王国”。他可能还会补充道，未来的战争将是争夺智力资源，即人才的战争。可以肯定的是，旧式的自然资源争夺战仍将延续，但是将辅以争夺人才的新战争—这不仅发生在公司之间（争夺“人力资源”），还发生在国家之间（不仅忧虑“势力平衡”，也同样地担忧“智力平衡”）。
人才争夺战在高科技产业领域最为激烈。20世纪90年代后期，谷歌公司加入这个已显拥挤的战场，进一步加剧了这场战斗的激烈程度。谷歌组建了一个强大的招聘机构，帮助它寻找所需人才。它还精明地运用新式招聘工具，如写着复杂数学问题的公告牌。其他科技巨头的应对之道是强化自己的人才机构以及—不那么令人振奋地—起诉那些突然离职的员工。正为自身命运而战的雅虎公司则聘请了一大批学术明星。
然而，在科技行业之外，越来越多的企业也在为人才争得头破血流。咨询机构（特别是麦肯锡与波士顿咨询集团）和投资银行（尤其是高盛集团）长期以来一直自豪于它们招揽最优秀、最聪明人才的能力。不过提供高薪厚禄的新竞争对手—如对冲基金—的加入，把人才争夺战推上一个新的高峰。
一个仍未过时的理念
“人才争夺战”这个理念近来屡遭重挫。2008~2009年的经济衰退使数百万人员（包括12.6万拥有高薪的华尔街人士）失去工作。许多经济学家和商界人士认为，西方国家将开始一段漫长的经济缓慢增长及劳动力市场低迷时期。左翼的《华盛顿月刊》已经在为“伟大的美国就业机器”撰写讣告，而右翼的《华尔街日报》社论版担心美国将会像欧洲一样，出现二十几岁的年轻人连续数年领取失业救济金的景象。
而囤积人才似乎并不能防止公司犯下极其惊人的错误。安然公司自视为人才争夺战中的装甲师。它招募最聪明的人，正如该公司2005年的纪录片中所言，在全盛时期它每年要招聘250名工商管理硕士。安然公司执行“评级—淘汰”评估体系：重奖位列榜首的员工并解雇排在末尾的员工，并且它提拔新晋才俊的速度要远远快于提拔有经验的呆板老员工。而另一家霉运缠身的公司—长期资本管理公司甚至比安然公司更注重人才，其员工中不仅有工商管理硕士，还有诺贝尔奖获得者。
显然，优秀的管理除了需要智力，还需要更多的其他因素。它不仅需要才能也需要有益的经验，不仅需要培养智商也需要培养辨别力，不仅要实施内部监督还要执行强有力的道德规范。的确，人才密集型企业需要格外注意维持较高的道德标准。在制造产业，道德标准的下降速度往往是缓慢的，而在人才密集型行业，它可能以惊人的速度骤然下跌，安达信会计师事务所和安然公司已经以极大的代价证明了这一点。
众多商业大师已经转而彻底反对“人才神话”，并发起对于“人才争夺战”这一概念的全面批判。一些大师指出，公司在利用“人才”这个词来指代各种截然不同的事物，从最狭义地指代最优秀员工，到毫无意义地泛指整体劳动力。另一些大师则表述得更严重。《财富》杂志资深编辑杰夫·科尔文（Geoff Colvin）认为，“人才被高估了”。鲍里斯·葛罗伊斯堡为其著作《追星》加上这样的副标题：“人才与便携性技能的神话”。猎头公司康奈尔国际（Cornell International）的创始人艾伦·瓜里诺（Alan Guarino）在《仅仅聪明是不够的》一书中以一种不祥的语气告诉我们，“仅仅聪明是不够的”，该书的副标题为“南极战略与其他高智能管理秘诀”。
更糟糕的是，这些批评者指出这个理念拥有一个暧昧的历史。这个短语是由三个麦肯锡顾问—埃德·迈克尔斯（Ed Michaels）、海伦·汉德菲尔德–琼斯（Handfield-Jones）和贝丝·阿克塞尔罗德（Beth Axelrod）—率先提出的，他们的《人才争夺战》（War for Talent）一书原本要成为一部定义互联网时代的书籍，但不幸的是，该书刚好在科技股泡沫破裂后推出。人才争夺战陷于溃败，高贵的人才发现自己原来是在星巴克咖啡店工作。
这些对于人才争夺战的批评与许多人对于低迷就业市场的亲身经历形成呼应，它还获得商业界一位最成功的管理大师马尔科姆·格拉德威尔的支持。但这远不能令人信服。看看新兴世界，成功的公司声称员工流失率达到40%；看看富裕世界的工程师市场，公司无法从成群的媒体研究专业毕业生中找到所需人才。经济衰退可能使情况显得有点复杂，但人才之战仍在激烈进行中。
全球经济正变得越来越趋向智力密集型。纽约大学的巴鲁克·列弗（Baruch Lev）认为，“无形资产”—从熟练的劳动力到技术专利—占了美国上市公司一半以上的市值。埃森哲咨询公司估计，无形资产已从20世纪80年代占标普500指数成分股公司市值的20%，飙升到现在的70%左右。麦肯锡将美国的工作划分成三个类别：“转换型”（提取原材料或将其加工成成品）、“事务型”（可以很容易地形成规范流程或自动化操作的交互活动）以及“默契型”（需要高端判断力的复杂交互活动）。在过去的6年里，“默契型”工作数量的增加速率两倍半于“事务型”工作、三倍于普通工作。这些“默契型”工作现在占了约40%的美国劳动力市场，占了自1998年以来创造的70%就业机会。
智力与成功商业之间的联系正变得更加紧密。智力是进入从咨询机构到银行业等世界大型赚钱机器的入场券，也是进入硅谷和以色列特拉维夫大企业集群的入场券。今天最伟大的创业者已经掌握了将智力变成黄金的技巧。微软已经吸收了约300亿美元的金融资本，而它创造了约2 210亿美元的股东财富。谷歌仅仅用约50亿美元的资本就创造了约1 240亿美元的股东财富。
传统的人才密集型机构，例如银行和咨询公司，在人才的招聘和挖掘、培训和促进上做得比以往更好。高盛集团在1999年重新设计了招聘系统，更加重视正式培训，它建立了高盛大学，并要求资深合作伙伴更加重视人才的开发。麦肯锡调整了人才机制，将培训预算提升至1亿美元，并从商学院以外的领域招聘人员。但对人才的痴迷不再仅限于高盛和通用电气等蓝筹股公司。在企业界，它也无处不在：从信用卡公司到连锁酒店再到零售行业。
总之，那些驳斥人才争夺战的人颠倒了事实。西方私营部门的人才争夺战将会持续，事实上，将随着经济开始增长而变得激烈。但这并不是它的核心：人才争夺战在使能技术和新兴国家势不可当崛起的共同推动下走向全球。人才争夺战也从私营部门向公共部门扩张。各国政府都致力于招募高素质人才，并将其当作一项国策（新加坡人力部甚至设有一个国际人才署）。许多政府部门终于开始意识到，解决其问题的关键在于人才争夺而不是更大规模。
智力无疆界
印度南部迈索尔（Mysore）的大君宫殿是建筑奇观之一，是为获得当地居民的敬畏以及激励世世代代的王子而建造的。然而与相邻的印孚瑟斯公司迈索尔园区相比，它却是微不足道的。该园区占地335英亩，拥有250名正式教职人员，每年培训约1万名新“印孚瑟斯人”，并为数以千计的在职职工提供了先进的教学指导。园区内建有游泳池、健身房、网球场和羽毛球场，还有一座多剧场电影院、一个板球场、一个巨大的洗衣房以及5 000辆自行车。
印孚瑟斯公司宣称它不仅是一家印度公司，还是一个世界级的公司，园区内的一切都是为了强调这一点而设计的。该公司的格言是“没有种姓，没有信仰，只有价值”（No caste, no creed, only merit）。它的建筑是国际建筑风格的某种怪异混搭，培训中心看起来像迪士尼版的华盛顿国会大厦，多剧场电影院看起来像一个巨大的玻璃高尔夫球，“泰姬陵”会议室坐落在“约翰·皮尔庞特·摩根”演讲厅的旁边。对于一位来访的西方人而言，这一切将使人产生幻觉：你会不切实际地期待偶遇美国作家肯·克西（Ken Kesey）和他的“快活的恶作剧者”乐队（Merry Pranksters）。对于一个沿路游览的印度年轻人而言，它是在宣布世界是属于你的。难怪大多数“印孚瑟斯人”喜欢带他们的家人来参观园区了。
印孚瑟斯公司从一开始就意识到，为了挑战IBM等全球企业，它必须吸引到印度最聪明的人才。1993年，它决定上市，尽管它并不需要现金，在很大程度上是为了建成一座园区，以抗衡美国所能提供的任何事物。印孚瑟斯公司不仅支付的薪酬超过竞争对手，它还是第一家给予员工优先认股权的印度公司，因而与为外国跨国公司工作相比，成为印孚瑟斯的员工有更多的机会成为百万富翁。印孚瑟斯公司重视人才的一个有趣标志是，它已将一位董事莫汉达斯·派从首席财务官（在传统上，这被看作最有价值的公司职务之一）调任人力资源主管，以表明公司在这方面的严肃立场。
在过去20年的混乱增长中，印孚瑟斯对人才的这些投资已经创造出巨额回报。该公司的员工已经从2001年的1万人膨胀到如今的超过10.5万人，而且它的市值已经上升到350亿美元。现在，其他公司正在仿效它的模式。印度的办公园区和电子城里充斥着培训机构，这些机构正在为一个新的、更加精英化的印度培养大量聪明以及有抱负的公民。
总体而言，新兴国家—尤其是中国和印度—拥有数量庞大且相对廉价的脑力工作者。中印这两个国家每年取得工程学和计算机科学高等学位的人数是美国的两倍（如果认识到事实上50%的美国工程学学位都授予了外国人，其中大部分被授予印度人或中国人，那么就远不止两倍了）。这些脑力工作者比他们的西方同行更廉价，例如，一个印度毕业生的求学成本大约是一个美国毕业生的12%。印度毕业生还更加努力地工作：平均为每年2 350个小时，相比之下，美国为1 900小时，而德国为1 700小时。
然而一个日益严重的问题威胁着这些新兴国家的快速增长，即技术人才的短缺。技术人才短缺的迹象随处可见，有时见诸文字：通用电气金融服务公司（GE Capital）印度办事处的公告栏写道，“擅入者将被雇用”。甚至在经济衰退时期，印度和中国高科技行业的员工流失率也平均维持在25%~30%，这使得报纸的招聘专栏不断膨胀。
为何像印度和中国这样拥有十余亿人口的国家也会遭遇人才短缺呢？原因之一是，公司增长的速度远高于教育基础设施增加的速度。2010年，印孚瑟斯公司和华为公司的销售增长超过40%。对于印度而言，这是一个特别严重的问题，印度的政府摇摇欲坠，并且该国的教育系统拥有一个专注于少数精英的悠久传统。中印人才紧缺的另一个原因是，新兴市场的起步远远落后于西方。（一位中国人告诉贸易政策专家克莱德·普雷斯托维兹：“我们已经落后了数百年，但现在我们回来了。”）直到20世纪90年代早期，印度的经济一直是封闭的。在中国和印度大量炮制出来的数百万大学毕业生中，许多人缺乏与世界上最优秀人才竞争的技能。美国杜克大学的威维克·瓦德瓦（Vivek Wadhwa）认为，在印度每年产生的40万名“工程师”中，只有17万真正符合西方定义的工程师。麦肯锡估计，在印度，只有25%的工程专业毕业生、15%的金融和会计专业毕业生以及10%的其他专业毕业生符合为跨国公司工作的资格。
新兴市场的公司频频祭出软硬兼施的招数。中国的海尔公司将薪酬与绩效完全挂钩，搞砸了就得挨饿。它还广泛地利用名誉与耻辱感。部门管理人员的照片被贴在每一个工作场所，并用一枚磁性徽章加以标识（红色的笑脸徽章代表工作出色，黄色的愁眉苦脸徽章代表工作欠佳）。对于杰出的创新者，公司会用他们的名字来命名创新产品，并且在公开场合表彰他们。
另一些公司则挖掘当地的传统文化来激励员工。顾永泉16岁离开学校开始维修空调设备，他现在是中国最大的货架公司永冠公司的总裁。据他回忆，在他1988年开始创业时，所遇到的一个最大问题是工人的工作态度：他们随地吐痰，普遍拥有不文明的行为习惯。为使工人们更有纪律性，顾永泉苦口婆心地进行劝勉激励，还借助于佛教哲学。
现在，他们一边听西方古典音乐一边工作。公告栏列出下一轮质量管理小组培训的时间，墙壁上到处贴有醒目的标语，如“质量就是生命”、“观念创新就是管理创新”。工厂根据“风水”理论进行布局，建筑物得到合理设计并能得到充足的阳光。顾永泉的代表作是毗邻工厂的佛教园区。最佳员工在这里种下以其名字命名的树苗，而表现差的员工会被送到一座寺庙，对着一尊巨佛静思。
新兴市场最优秀的公司视“人才”为一条需要不断投入的供应链，而不是一个可以各个击破的孤立问题。公司大力投资于培养未来的管理人员：一家大型的中国电动汽车制造商德昌电机集团（Johnson Electric）已经在企业内部设立自己的领导层学校。它们也投资于“教育生态系统”。威普罗公司创设了一所内部学院，并与一流的工程学院建立联系，以便招募及培训非信息技术专业毕业生进入信息技术及工程领域。塔塔咨询服务公司与当地的大学密切合作，为贫困学生提供经济上的支持。另外，许多公司派遣管理人员到大学去演讲。例如，通用电气公司要求其在中国的前十位高管各自与一所特定的大学建立起联系。公司还会选拔聪明的年轻人，邀请他们参观公司园区，并给他们颁发奖学金。
对教育和培训的热情并不限于高科技公司。印度一家大型零售企业Pantaloon以每周新增一家店的速度扩张，它还对当地的商业学校进行投资。这种热情也不限于上海和班加罗尔等一线城市。为了解决劳动力短缺的问题，英特尔公司决定在成都设立工厂，并改善当地的教育质量，尽管成都是一座不那么吸引智力密集型企业的工业城市。总之，经济的高速增长依赖于对人力资本的持续投资。
然而对于维持人力供应链的运作，公司能做的也就只有这么多了—归根到底，它们要依赖于技术院校和综合大学毕业生的素质。这就涉及人才争夺战的第二战场：政府的角色。
