新员工轮岗实习最令人难忘的要数客服中心，因为在这里，每天各种繁杂的工作有时压得人喘不过气来，接听电话、回访用户、制作报表、核对数据、完成各种报告文件、保持与各部门沟通合作……忙的时候一连十几天都不能休息。客服部的员工抱怨过累，抱怨过忙，抱怨过压力大，但她们依然坚持用自己甜美的声音为成千上万的用户排忧解难——“一个电话、一份温情、一路放心”。举个简单的例子，回访用户送货情况时，如果用户购买的是空调，但没有注明安装时间，客服要想到问一下用户的安装时间，是目前不需要，还是公司漏输单或者漏改单了。类似这样的小问题一个接一个，没有惊天动地，甚至非常枯燥乏味，令人厌烦，然而，正是这样的环境，才能磨炼出新员工的细心、耐心、热心、恒心，特别是持续的热情和激情。
流程四：传、帮、带——强化固化经验与技能
在苏宁，老员工都有一项不可推卸的做师傅的责任，他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到苏宁大家庭，成为一个合格的苏宁人。
对作业岗位的新员工来说，师傅传授的主要是作业的技能技巧。而对管理岗位的新员工来说，师傅带徒弟，更多的是体现在“挂职培训”上，即新员工做副职，让正职带着做，围绕组织架构学管理经验，深层次理解企业文化。
传、帮、带这种看上去简单甚至传统的方法，被很多现代企业认为是过时甚至不屑一顾的东西。然而，正是它，成为苏宁制度、流程、工作知识和技能学习与传授的有效方式之一，尤其是在文化的传承上。
有一位新员工在他的日记中这样写道——
“以前，有人问我谁是最可爱的人，我并不知道怎样回答，现在，我可以告诉你，是我的师傅！”
只有顺利通过上述四个流程，新员工才会被分配到各个管理职能部门或各个终端开始工作。
人才梯队培训——造就零售专业人才
美国心理学家马斯洛提出人有五大基本需要：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重的需要、自我实现的需要。员工实现了最基本的几个层次的需要后，企业能否满足其更高的需求，才是能否留住人才的根本。
苏宁不但帮“1200工程”员工梳理了从毕业到此后7年的发展路径，而且要求各体系各大区，在各岗位人群分析的基础上，思考其员工从进公司到成为一个中高管的成长路径。由此，产生了“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”、“销售突击队”等一系列人才梯队工程，在实施过程中，不但用工业化的方式加速标准化人才的打造，“批量生产”“苏宁化”的人才，还为更多年轻人提供了成就事业、实现价值的平台。
梯队培训就是帮助员工晋升后适应更高职位工作的培训，其特点是分体系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。苏宁要求每位新提拔上来的干部，都必须进入到上一级部门进行相应的培训，部长级别的要回到总部，其他的干部至少要到大区或当地的公司进行培训。内容涵盖军训、体能、公共课程、各个体系专业课程、各实践基地实践学习和实际操作等系统培训，安排轮岗实践学习和挂职锻炼，学员轮岗和挂职锻炼，由总部梯队项目部统一监管和考核评估。
梯队项目启动以来，先后为公司培训了1 000多名中层管理人员，为连锁事业的快速发展，提供了强有力的支持。
“百名店长工程”
随着全国连锁的快速推进，苏宁对人才的需求逐年加大。2004年8月，继“1200工程”之后，又推出“百名店长工程”。专门针对苏宁连锁快速发展中店面管理人员的缺口进行人员招聘和培训，通过外部招聘和内部选拔的方式，从全国上千名高素质的商界精英中挑选出160名优秀人才。
“百名店长工程”一期集训约200个课时，课程内容包括军事训练、企业公共知识和连锁店专业知识。至2004年年底，“百名店长工程”共储备了100名优秀的连锁店长。这些储备店长，成为苏宁2006年以1.5天开一家店的速度在全国开店的有生力量。
按照工程的相关要求，“百名店长工程”项目组在苏宁总部直接领导下，以打造中国最优秀的连锁管理精英为目标，全面而持续地开展苏宁连锁店店长招聘和在职店长的培养考核工作，以确保每年向企业提供300~400名思想作风过硬、业务熟练、管理高效的优秀连锁店长。
如今，“百名店长工程”项目的组织架构和各项制度流程日臻完善，形成了涵盖“连管部经理”、“各业态店面店长”、“督导”的三个子项目的项目体系；建立了完整的课程体系开发能力与内部讲师队伍。同时在组织体系建设方面，已经构建了连锁店体系与人力资源体系联合，从总部到大区、子公司、连锁店的“双体系联合垂直管理的项目组织架构”。
苏宁的一名店长说：店长在苏宁的定位，除了是一个强有力的执行者外，还是一个中坚管理者，更是一个经营者。2007年以前，苏宁强调执行，但从2007年开始，苏宁对店长的要求是全面管理，门店实行店长责任制。作为店长，对经营、运营、人员、安全、市场行情都需要关注。既要执行，又要管理，更需要自主化经营，保障利润。
张近东与在职店长轮训班、店长储备培训班学员沟通时指出：店面是公司的经营工作的核心，连锁店承担实现销售、创造利润、塑造品牌的重要职责，是公司所有工作的立足点，企业所有的经营成果都要由店面来实现。
“店长就是未来的子公司老总”。随着公司连锁发展的不断扩大和深入，子公司的主要职责已经开始转变为纯粹以销售为核心任务。而在店长这个平台上，可以全面了解公司的管理情况，市场需求也可以从店长那里得到最及时、最直接、最全面的反馈。店长能够把公司的对内与对外工作结合起来，是企业中最有发展空间的岗位。
随着整个连锁企业的发展，竞争重点已从店面规模转移到单店赢利能力上，店面的管理是决定其赢利能力的关键因素之一，而店面的最高管理者正是店长。以变应变，苏宁对“百名店长工程”的规模和质量也提出了更高的要求。
为了培养店长综合、多面的管理能力，苏宁的店长培训体系既注重理论知识的传授，更强调实践的重要意义。整个培训课程在强调专业细分的同时，与实践的结合也十分紧密，类似《如何组织和安排重大活动》、《如何提高现场销售人员的积极性》这样的实战性讲座在课程中占了很大比例。具有丰富实战经验的讲师们会从实际工作经验出发，针对促销活动的市场策划、组织安排、落实重点、现场调控和突发事件的应对之策等方面进行指导，并对需要重点关注的内容进行案例分析。
“千名维修技术蓝领工程”
如果说“1200工程”培养的是苏宁未来的中流砥柱，那么，“千名维修技术蓝领工程”培养的无疑是苏宁发展底层的基石。因为，越来越多的家电产品被挂到墙上，安装质量的好坏，成为消费者关注的重点。“千名维修技术蓝领工程”作为苏宁打造的全国售后维修“正规军”，正好满足了消费者不断升级的服务需求。
2003年，延续“1200工程”项目的操作思路及经验，苏宁启动了“千名维修技术蓝领工程”计划，通过与职业培训学校合作引进学生、与民政厅合作引进复员军人、从社会招聘成熟的技术工人三种方式，在苏宁的人才方阵中，组建了一支家电维修人员梯队，以增强服务能力、提高服务质量、扩大服务内容、增加服务利润等长远的目标为出发点，建立起一套苏宁维修技术队伍培养模式。
这一人才方阵的特殊性，导致其培训模式与传统的培训有很大的差别。其差别主要表现为以下两点：
其一，在培训内容方面注重动作分解、操作训练和情景模拟。
其二，在考核方面，对所有学员进行资格认证，予以定级。
著名的美国西点军校对违反学校校规的一切行为毫不留情，轻则记过、罚步操，重则开除。刚刚进入苏宁培训基地的“准蓝领工人”，读的第一本书就是《西点军规》。苏宁很清楚，要打造一支优秀的“蓝色人才”方阵，必须要用铁的纪律、钢的制度，经过“高炉式”的磨炼。为了提高“准蓝领工人”的职业素质，培训期间，加强了严格的日常生活管理，每天早上6点起床号一响，所有工人必须立即起床，做个人卫生，整理内务，然后出早操。7点30分到12点全是训练时间，中间不准休息。下午要进行1小时的企业文化课，其余时间全都是实际操练。晚饭后休息30分钟就得上晚自习，自习方式是教官讲解苏宁纪律、苏宁劳动规范，宣布当天违纪人员及处分情况；教员总结当天训练结果、分析存在问题，“准蓝领工人”们也可提出疑问，现场解答，还可以进行实物操练，现场动手，排除故障。
培训期间，每批“准蓝领工人”，还设定了20％的强制淘汰率。按照每批工人的总数进行排名，凡是排名靠后的都无条件淘汰。被淘汰的人员可以进入下一轮培训，直到合格为止。这种残酷的淘汰是一种压力，更是强大的动力，造就了一批批优秀的苏宁“蓝领工人”。
世界知名商业咨询公司世邦魏理仕发布的一份调查显示，中国零售市场的国际化程度位列全球第九。该报告显示，目前全球排名前250名的零售商中，2006年年底进入中国的只有41家，2007年已有100家进入中国。面对“狼来了”的中国零售市场局面，张近东敏锐地意识到，中国家电连锁业以规模化为主的发展模式已经到了一个新的历史拐点，即迈入后规模化时代，业内企业必须开始考虑全新的可持续发展模式。为此，2008年，苏宁开启全国服务维修工程师认证的工作，旨在培养大批业务精良的工程师，积极应对本地“国际化战争”。
苏宁近5 000名安装服务人员和1 000名维修人员参加了第一届工程师资质的认证，100%持证上岗。
5 000名安装技师专业化资质认证共涉及六大品类，包括空调、中央空调、生活电器、冰箱、洗衣机、平板电视和电脑。通过理论和实践操作的培训考核，达到评定标准的高级安装工程师约占20%，中级安装工程师占30%，初级安装工程师占50%。
1 000名维修服务人员参与考核认证，其中10%参加国家高级维修工程师的资质认证培训，通过国家资质认证机构共同对苏宁的高级工程师进行系统培训，使他们能够取得国家认证后的正规资质证书；20%高级维修服务人员取得苏宁的高级维修工程师资质；30%取得中级维修资质认证；40%取得维修工程师资质。
现在，每年的3、4月及10、11月是苏宁企业内部全国售后服务工程师春秋两季定级考核的月份，这期间，全国售后服务的技术人员都必须集中接受封闭式的提升专业知识、服务技能及实际操作能力的培训与考核，获得各岗位资质等级证书后方可返回岗位。这种在大量实践基础上总结出来的模式非常实用、效果显著，极大地提高了技术人员售后安装与维修的能力。
2009年5月15日，为迎接全国“服务日”创立一周年，苏宁在全国推出“服务管理师”认证工程，也顺势启动了新一轮的人员技能培训。课程包含了企业售后服务的核心要素、服务质量管理、企业售后服务体系的建设及完善等诸多方面，从法律和实践的角度剖析点评典型案例，采用专业理论和实务操作相结合的教学手段，为学员提供一整套便于理解、易于掌握、操作性强的售后服务方法与技巧。在此次培训结束后，苏宁将课堂上的内容与自身的工作结合在一起，开展了再培训，务求服务品质提升的最大化，从而促进国内家电售后服务行业服务标准化的完善和普及。
如今的苏宁已经拥有5万人的服务正规军，上万名的“蓝领服务工人”和数千名的“蓝领工程师”。苏宁目前每年有高达1 000万人次的配送、
2 000万人次的售后作业，这组数据令人惊叹，也证实了“千名维修技术蓝领工程”与“1200工程”一样，成为苏宁快速发展背后强大的人才支撑。
“中高层管理梯队工程”
这是苏宁为未来培养储备干部的重要人才战略，以确保苏宁持续发展的后劲。根据梯队建设整体计划，梯队项目紧紧围绕苏宁连锁发展规划，分期分批从公司内部和社会集中选拔具有一定工作经验和培养潜力的优秀人员，从军事训练、体能、公共课程、各体系专业课程、实践学习等方面进行系统培训。
