但是，每次面对这种事情，微软不仅丝毫不妥协，而且同样以法律作武器，针锋相对地与对手进行竞争。比尔经常对属下说：对付攻击污蔑你的竞争对手的最好办法，就是以同样的方法对付他们。比尔是这样说的，也是一贯这样做的。
1990年苹果电脑公司为了限制微软即将成功的图形用户界面软件冲击苹果电脑公司的市场，向美国联邦法院起诉，指控微软在开发该软件新版时，剽窃了苹果电脑公司的图形显示技术。苹果电脑公司在起诉时，列举了微软公司在13个方面的违规行为。
面对苹果电脑公司的指控，微软公司同样采取了针锋相对的斗争策略。微软在法庭上，指责苹果电脑公司违背了双方签订的转让协议，试图采用低价倾销的不正当竞争行为伤害微软。双方激烈的争辩，使得法院难以完全倾向一方。法院的判决认定微软辩护不够充分，使微软股市行情下降了20%，但是，法院也无法判决微软输了这场官司。结果，微软仍可继续使用这项技术，这使苹果电脑公司限制微软该软件开发的目的最终失败。
5.奉行“老二哲学”比尔在一次与属下的谈话中说：谁能维持住“老二”的地位，让竞争对手在你面前一个个地倒下去，那么，你就有可能得到最后胜利。比尔在带领微软前进过程中，在新产品上市时机的选择上，在与竞争对手的竞争过程中经常运用的就是这种战略。
一次，西雅图电脑公司的总裁在与比尔谈话时谈到：新产品的上市往往出现这种情况，第一次上市的新产品往往是不成功的，而第二次上市的新产品往往是成功的新产品。因此，两人后来一致认为：新产品上市的最佳时机应追求的不是首次上市，而应退而求其次，才能得到最大的成功。这是因为对新上市的产品，顾客有一个适应过程，再加上第一次上市的产品有许多缺陷和不足，这些缺陷和不足，只有在上市过程中才能不断暴露出来。而第二次上市的同类产品必然会接受第一次上市产品的教训，对其做了不少改进，所以它更适应顾客的要求，再加上顾客经过一段时间，对新产品也逐渐接受和适应了。
微软除了在产品开发上运用这种思想之外，在与对手的竞争中，也广泛应用着这种策略。例如，比尔把DOS操作系统的使用权无偿地给IBM公司使用，从而获得DOS系统的特许转让权。靠IBM公司这棵大树击败了微软的强劲竞争对手DigitalResearch公司的CP/M操作系统和UCSD公司的PascalP-System操作系统。同样，通过IBM公司的IBMPC机横扫微机市场，使微软的操作系统也称霸于世界市场。
在这一段时期内，微软以IBM公司作为挡箭牌。所以，虽不断地击败了竞争对手，但是碍于IBM公司的保护，没有任何公司来找微软的麻烦，而微软借着IBM公司的庇护却发展很快，这是微软“老二哲学”的胜利。
四、产权共享：超速发展的“大力丸”
一个有凝聚力的群体才可能是一个所向披靡的团体。微软公司就是一个十分强健、具有强大凝聚力的群体，而促使其成功的“大力丸”便是独具微软特色的“产权共享”。
既是企业的生产者和经营者又是企业资产的所有者，这是微软保持企业活力，调动职工积极性，使企业具有良好经营机制的一个重要手段。
微软从创业初期开始就实行这种机制，当时聘用的许多重量级的程序设计师，如西蒙奕、李温、华理斯、拉森、孔辛等，以及后来陆续聘请的各种人才，如巴玛、谢利、马波斯、高德特、哈瑞斯、汉森、麦克杰格、帕特森等，都在微软公司股票上市后，成为千万富翁和百万富翁。到90年代，由于分得公司股票而成为百万富翁的微软员工已达2000多人，这些人中的大部分都还在微软公司工作。这些人感到，他们在为微软工作的同时，也在为自己工作。
一次，比尔在回忆他聘请的得力助手史蒂夫·巴玛加入微软的情形时说：巴玛虽然是我最要好的同学，但是我邀请他多次来微软帮助我工作，他都犹豫不决。可是，当我决定无偿地把公司的股权转让给他一部分后，他终于下决心加入了微软。这可能是因为微软自此之后，他也有了他的一份，他感到在为自己工作。来到微软后，他成了比尔最得力的助手，为微软作出过巨大贡献，1992年出任微软公司第四任总裁。
微软公司这种共享产权的做法直接关系到微软内部职工利益的分配关系，它适应了一般劳动者的心理要求。即微软事业发展有我所创造的部分，除了我应得到的工资外，我还应参与企业剩余利润的分配，成为该企业的主人的一分子。当然，随每个人的工作年限不同、职别不同、能力不同，有适当的分配倾斜也是合理的。这种共享产权制度改变了企业员工的受雇心理，改善了企业内部领导与员工的关系，带来了一种合理的利益分配格局，极大地调动了企业员工的工作积极性，改变了企业内部的经营机制。
合理经营，适时变革
——韩国三星公司的超速发展
1938年3月3日，在韩国大邱市，年仅28岁的李秉哲创办了“三星商会”。
当时，“三星商会”注册资本只有3万韩元（相当于2000美元），主要从事贸易和少量的制造业。1941年，三星商会改称“株式会社三星商会”。从此，它由一个私人商会初步具备了现代企业雏形。1948年，又改称三星物产公司，这是真正意义上的股份制企业，由李秉哲出资75%，其他人出资25%，李秉哲任社长。主要从事国际贸易，主要活动范围在香港、澳门、新加坡等东南亚地区。1964年11月30日，韩国出口额首次突破一亿美元。政府为纪念这一天，把它定为“出口日”。
这一天，政府奖励了年出口额达200万美元以上的7个商社，三星也在其中，获得了“总统奖”。
1964年，三星的出口品种共26个，其中农产品占10个，工业品占16个，出口对象共有20个国家和地区。出口商品结构中，工业品占85%，大大超过了当时韩国平均水平51.6%，显示出出口商品结构的先进性。
到1967年11月30日第四次“出口日”，三星因完成888万美元的出口额，获得“铜塔产业勋章”。1968年，三星出口成绩在韩国排列第三，获得“银塔产业勋章”。1969年11月30日在第六次“出口日”时，三星终于获得了“金塔产业勋章”。从此，三星占居了韩国企业界最高位置。
60年代末期，三星决定向电子业进军。先后建立了三星电子（1969年1月13日）、三星三洋电机（1969年12月4日）、三星NEC等三个电子公司。其中三星电子在80年代和90年代研究和开发尖端电子产品和半导体技术方面，发挥了不可估量的作用。尤其是三星的半导体开发技术方面的先进水平，已被世界所公认。
随着1973年政府发展“重化学工业政策”，三星积极响应政府号召，于1974年7月10日建立了三星石油化学工业株式会社。同年8月5日建立三星重工业株式会社，1977年4月建立三星造船，同年5月建立大成重工业，8月建立三星精密。这些重工业企业群为80年代韩国经济的发展，做出了积极的贡献。
80年代韩国经济除了经济政策发生变化以外，其主导产业也由70年代的重化学工业向尖端技术产业转变，电子、汽车等被确定为这一时期的战略产业。许多大企业不惜重金积极向半导体、新材料、遗传工程等尖端产业投资。由于尖端产业需要技术，因此，80年代以后企业把研究、开发作为最重要的经营战略。
现在，三星在电子、半导体、通信、航空、遗传工程、精密化学等方面都取得了举世瞩目的成就。
一、合理经营：三星发展的深厚内功
以新、奇取胜固是捷径，但以正常、合理的途径，遵循事物发展的一般规律，往往能使企业的发展获得不可多得的长久、绵绵不绝的后劲。三星公司正是循着一般的原理创建起来的。
（一）合理经营原则的确立
三星强调的合理经营原则最突出的特点是开展一项新事业时采取慎重态度，切忌蛮干。这一原则是在李秉哲一次经营失败的惨痛教训中形成的。在马山，李秉哲自创办辗米厂和运输公司之后开展的第三项事业是购置土地。当时土地经营非常赚钱，李秉哲准备到殖产银行马山支店融资购买金海平原的大片土地，碰巧天野农场也准备购买这片土地，于是两家形成了竞争。李秉哲来了个先下手为强，预先与马山支店签了贷款契约并预交定金一万元。融资成功后他打算把金海平原的可耕地全部买下来，总计共达40万坪，共需资金10万元。这可是笔大买卖。
一切都很顺利。一年之后，李秉哲大赚了一笔。他乘胜追击，又进行扩大再投资，变成了拥有200万坪土地、年收入1万元的大地主。胜利使他踌躇满志，开始投资购买釜山和大邱一带的土地，投资范围甚至扩大到建筑用地上。就在他需要巨额资金周转的关键当口，灾难出其不意地降临到他的头上。1937年7月，日本军国主义者在中国挑起卢沟桥事件，发动了侵华战争。一天殖产银行贴出通告，中断一切贷款业务。这是日本政府为发动侵略战争而采取的断然措施。但对李秉哲来说，这犹如晴天霹雳。他用来购买土地的资金几乎全靠银行贷款，而投资规模已扩大到靠自身力量无法收拾的程度。在行情跌落、融资中断的一片混乱中，他只好收拾残局，把土地廉价转卖给别人。辗米厂和运输公司也不得不转让了出去。一切财产清算之后，手中只剩下水田10万坪和现金两万元。把这两万元与合伙人平均一分，一切又回到了原来的出发点上。
当时李秉哲还不到30岁。
失败的经历成了他日后开拓新事业不可多得的教训。他由此总结出如下宝贵的经验教训：开展事业时必须要适应时代要求和形势特点。在这一大前提下，还应注意以下几点：首先，要正确洞察国内外形势的变化动向；第二，不可过分的贪婪；第三，要回避侥幸的投机心理；第四，要培养灵活的应变能力，事先制订出第二和第三种防范对策，以应付不测。当大势不妙、预感即将遭到失败时，要干净利落地结束收尾工作，另寻出路试图东山再起。
李秉哲个人的这一经验，后来演化成三星集团的合理主义经营原则。这一原则强调：“石头桥也要敲打几遍，等别人走过后再过”。
（二）合理经营原则的实施
1.制定长期的发展计划制定长期的发展计划，合理分配企业资源，建立全面的管理机制，对于一个企业的生存发展至关重要。
美国在这方面的研究处于世界领先地位。从50年代开始，它把长期计划应用于企业经营上；到60年代，已形成一股潮流。三星引进美国的这一先进经营机制，于1968年初次确立了自己的长期计划，并根据政府制定的经济发展五年计划确定了自己的发展目标。1972年，三星结合政府第二个五年计划确定了自己的长远发展规划。其中涉及的主要内容是整个企业集团的销售计划和企业结构的调整。
从70年代制定的长期计划可以看出，三星对企业结构进行了调整。它降低了轻工业和服务业的比重，增加了重化工和贸易的比重，这与政府调整韩国产业结构的政策是相吻合的。三星是以生产消费品起家的，但今天的企业重点则放在重化工和贸易上。这一长远计划被称“第二个集团经营五年计划”，其特点是与政府的经济发展计划保持一致，工作重点由轻工业转向重工业。企业结构调整后，轻工业和重化工产业的比重发生了明显的变化。
进入80年代，三星以同样的方式制定了“第三个集团经营五年计划”，针对80年代的发展变化特点，再次对企业进行了调整：
第一，追求持续高速增长的政策。在同一行业实现比其他企业高两倍的增长率；第二，行业结构多样化，扩充机械、石油化工和电子部门；第三，集中开发海外事业；第四，内部管理合理化。可运用的手段主要是企业分布、管理体系、质量管理和专业化等；第五，对人力进行有效管理和培养。开发培养海外事业所需的人力资源和技术开发人才，重新构筑三星的发展基础；第六，加强研究开发体制，提高集团一级的研究所和各系列企业研究所的机能和作用。
2.坚韧不拔，努力实现目标
三星人以其特有的目标意识、情报搜集能力和坚韧不拔的斗志所获得的成功事例多不胜数，下面试举一例说明。
三星电子公司的情报通讯部门和半导体部门正式分离之前，统称为三星半导体通讯。有一位K理事以前曾在这个部门工作，经营的主要业务是推销“区内交换台”。所谓“区内交换台”，是指在一定企业或一栋大楼内部要装电话交换台，包括区内所有的线路和电话等。
K理事通过情报系统了解到，在大田的某一家国营企业正想安装这种区内交换台。这家企业的有关业务经理的父母家就住在汉城，每周六他都要到汉城探望父母。他还打听到，这位业务经理在某个星期六的上午11点半将准时到达汉城车站。得到这个准确消息之后，K理事亲自驾车到汉城车站迎接这位业务经理，并送他到自己的父母家。这位业务经理对此感到十分惊讶，但K理事若无其事，像一个真正的汽车司机那样提供了周到而热情的服务。后来事情的发展自然在意料之中。在这位业务经理的推荐下，K理事一个月后终于得到了该企业区内交换台的安装权，正所谓“精诚所致，金石为开”。
3.做充分的调查研究，把握时代动向怎样取得事业成功呢？必须善于把握时代的变化。这就是三星的回答。
三星在确定每一个项目之前，总是要广泛搜集情报，包括对该项目有利的和不利的因素。每年9月，三星便开始搜集并分析下一年的经济资料：动员集团内部所有的调查网，搜集世界各地的主要资料。到12月中旬，制定出新一年的经营计划。计划内容包括新一年的经济变化，三星的对策，要达到的目标等。在制定计划时排除希望不大或把握不大的项目，只决定能实现的项目。
4.能进能退的经营原则三星合理经营原则中还有很重要的一点，那就是既敢于开拓，又勇于退出。
1973年三星与日本造船业的巨头H公司合作，在韩国庆尚南道买下150万坪土地准备建造世界最大规模的造船厂。但当时由于石油危机，世界造船业陷入困境，有的客户甚至放弃订金要求取消合同。三星一看行情不利，就毅然决定该项目暂时不上马。
5.尖端技术与尖端经营三星的合理经营，可以说有两个轮子。一个是技术革新，另一个是经营合理化。
