早在建第一制糖厂时，三星就认识到了技术的重要性。当时三星通过日本三井物产，决定引进田中机械的成套设备。但设备到韩国的釜山港之后，发生了一件意想不到的事。当时的韩国总统李承晚是彻底的反日主义者，他坚决反对三星日本技术员入境。所以，按计划给三星安装并调试设备的日本技术员被卡在海关不能入境。由于合同已签，无法变更，三星只好每天早晨给日本的技术员打国际长途电话，请教技术问题。经过千辛万苦，机器设备总算安装完了。但试运行第一天，就出了问题。停机检查了两天两夜，也没有找到事故原因。第三天，参加调试的一个焊接工说，是不是原糖一下放得太多了。大家马上减少了原糖放入量。果然，白灿灿的白糖终于哗哗地流出来了。
通过第一制糖的建立，三星深深认识到技术情报与技术人员对一个现代企业是多么重要。
6.技术引进与管理引进在50年代，刚从日本铁蹄下获得解放又经受战火的韩国，几乎没有任何工业基础，人民生活极度贫苦。建立制造业是时代向企业家提出的紧迫要求。但当时人们对近代制造业毫无经验，许多企业不得不从海外引进技术和设备，三星自然也不例外。但有一点，三星不仅引进了技术和设备，还引进了国外的管理方法。第一制糖的建立，接下来的韩国化肥厂建立，家电产业建立，三星物产综合贸易商社的建立，三星重化工及近些年来三星半导体技术产品的飞跃发展，无不模仿日本企业的经营管理制度并与日本有关企业保持密切的关系。特别是在经营合理化方面，三星几乎是定期向日本有关公司进行咨询。如，强调职工对组织的忠诚，实行“赏罚分明”，制度的维护，组织的清廉，以及教育培训制度等，无不体现出日本式的经营特点。当然，在此基础上也逐渐形成了自己的经营特点，如更加倚重“家长主义”、“大家族制度”，强调集体意识和忠诚心，重视赏罚分明和教育等。另外，三星还积极引进欧美的管理经验并加以灵活运用。
从60年代以来，三星的经营方式开始偏向从美国引进。50年代末，公开招聘进来的人才，对美国经营方式情有独钟。他们对西方的合理化经营方式进行过系统学习，并把这些知识应用于三星的组织建设。所以说，三星对经营合理化的追求，是创始人在其成长过程中对东西方经营哲学兼收并蓄的结果。李秉哲受过儒教思想的熏陶，在日本留过学，与日本企业有密切联系，这使他吸收了东方儒家学说的精华；同时，由于美国这样的西方强国与韩国有着特殊的关系，又使他借鉴了美国式的开放型经营方式。
7.最低、最优、最先原则
一个产品要在国际市场竞争中取胜，就必须质优价廉。那么如何与发达国家的产品竞争呢？1983年2月在三星电子半导体会议上，李秉哲是这样回答的：“只有三种办法。其一，别人也能生产的东西就要看谁的成本最低；其二，如果成本是一样的，那么就要看谁生产的东西质量最好；其三，如果质量也都一样的话，就要看谁先生产。”这就是最低、最优、最先原则。
二、适时变革：用知识变革一切落后的东西
时代的发展正随着科学技术的突飞猛进而瞬息万变，信息社会更是给人以多方面、多层次不可抵挡的巨大冲击。作为企业，要顺应这一时代趋势，就必须善于发现和利用知识的力量，吐故纳新，变革一切落后的东西，以崭新的姿态迎接新时代的到来。
最近几年，发达国家的技术保护主义，世界经济的全球化趋势，市场开放压力，韩国国民对大企业从政治、社会两方面的种种限制以及具有新价值观念的年轻一代的出现等，使韩国企业、包括三星集团面临着新的环境。正是这种前所未有的环境变化，促使三星不得不实行一系列变革。
（一）经营原则的变革
过去三星的经营原则是“事业报国、人才第一、合理追求”。在经济全球化趋势中，“事业报国”这个概念变得有点保守和狭隘。三星在世界50多个国家设有200多个海外基地，如果让这些外国雇员为韩国的利益效劳，显然有点不合适。因此，随着国际化趋势的加快，过去“事业报国”原则被“世界第一”、“顾客第一”原则所取代。随着时代的变化，“人才第一”原则也显得有点偏激。在世界性的技术竞争中，技术的重要性越来越显着，技术与人才同样重要。因此，“人才第一”原则被“尊重人才”和“技术第一”原则所取代。在技术竞争日趋激烈的全球经济环境当中，“合理追求”原则有时也因过分慎重和追求十全十美，难免失去出击的时机。与合理追求相比，及时把握时机、敢于挑战、积极进取和开拓，更能符合时代的要求。
新的经营原则，可以概括为“世界第一、重视技术、尊重人才”。
三星的“世界第一”原则，并不是说在所有领域都达到世界第一，而是在特定的几个领域与世界着名企业一比高低。
“重视技术”的原则，尽管在数量方面，三星已经具备了世界规模大企业的条件，但在质量方面与世界一流企业相比，还存在相当大的差距。在国际化、全球化趋势中，三星对于这一点给予了高度重视。
三星重视技术的经营原则，具体体现在人才录用、干部提拔以及技术投资规模等方面。
新的经营原则，还有很重要的一点，就是尊重人才原则，这是三星“人才第一”原则更高一层的升华，我们可以把它理解为广义上的概念。从“人才第一”到“顾客至上”乃至对人类社会的贡献，这些都属于“尊重人才”的范畴，是尊重人才的原则。他还认为，“顾客是上帝”也属于“尊重人才”原则范畴，这比过去“事业报国”原则范围更广泛。三星作为世界性大企业，不仅要报效自己的国家，而且要为整个人类做出贡献，这是它经营原则上的一次大飞跃。
（二）人才的变革
随着三星的变革，三星的人才观也发生了变化。过去，人们总说三星人责任心强，办事认真负责，一丝不苟。但三星人同时也被认为过于保守，缺乏创新精神与开拓精神。
新的人才观更多地强调开拓精神。这具体反映在以下几个方面。
1.积极培养富于创新精神的人才
（1）人才录用方式的变化首先，从面试到录用，实行分权化。除了少数人才由三星集团人才委员会统一招聘以外，其余的都由各系列公司自己决定，这在过去是没有先例的。其次，面试内容和形式，过去一般都是由考官提出问题，应聘者回答。但现在则采取由考官提出一个主题，七八个应聘者互相讨论，在讨论过程中，观察每一位应聘者的表达能力、说服能力以及随机应变能力等。
（2）成立各种兴趣研究会为培养富于创新精神和自律型人才，三星还鼓励和支持成立各种兴趣小组。题目和主题由个人自己决定，研究时间和人数不限，几个人组成一个小组，经费全部由公司负担，每六个月举办一次奖励会，对优秀研究成果进行奖赏。这种制度激发了每个职工的研究欲望，使很多建议、发明、研究成果与公司的利益直接联系起来。
（3）对人才评价方式的变化首先，过去对一个人工作质量与数量评价之比约为40：60，现在则以质量评价为主，包括产品质量、经营、技术开发、基础设施、国际化战略、事业结构等方面。其次，把过去的惩罚为主变为奖励为主。第三，逐渐把过去的重视结果改变为重视过程。
2.重视技术人才
随着三星向技术密集型产业发展，对技术人才的重用已成大势所趋。
过去最高经营决策部门以管理人才为主，如商业、经济人才居多，但现在技术人才比重增大了。1988年1月，35名最高经营人才当中，25名是管理人才。但到1993年1月，管理人才只有19名，技术人才由当初的6人增加为9人，增长速度为5%。
不仅是最高经营层，在理事级以上的全体干部中，理工人才比重也大为提高。1993年11月，在780名干部当中，理工人才为398人，超过一半，而且越往基层，理工人才比重越高。
重视技术人才，也体现在留学人才的录用上。留学人才的比重越来越大，博士比例逐年上升：1988年为33人，1989年为61人，1991年为77人，1992年为80人。他们中的大部分人是理工专业人才。
三星不仅重视留学人才的录用，而且更重视使这些留学人员能够在三星安下心来工作。为此，李健熙会长曾说：“最近研究开发人力越来越多，很好地指导和培养这些人才是非常重要的。如果这些人才有一天离开三星去选择别的出路，这对三星、对国家都是一种损失。”3.培养国际型人才随着产业的全球化和国内市场的开放，三星各系列企业纷纷走向国际市场。
为了在短期内尽快培养国际经营人才，三星采取了三项措施，即大量录用当地人才，实行地区专家制度和培养21世纪高级管理人才。
（1）大量录用当地人才
三星集团的当地雇员人数，1985年为1512人，1993年为13620人。这说明三星的国际化经营由销售法人向需要很多当地人力的生产法人企业转变。三星为使这些当地雇员变成三星人，采取了把这些人邀请到韩国，在韩国接受特别教育的办法。
（2）地区专家制度
三星在工作满三年的职员当中，挑选10%的职员派往国外学习一年，使他们对当地文化、历史、地理、经济、风土人情等，有一个广泛的接触与了解，最终成为该地区的专家。
三星实施的地区专家制度，具有以下几方面特点：①候选人为在三星工作满三年的未婚青年。因为要成为地区专家，就要一个人生活一年。②没有特定的任务。被派职员可自由安排自己的计划，除了最基本的规则，如食、宿等要自行安排，学习6～9个月当地语言等，一年时间他可以自由自在地旅游、交朋友、看电影，只要是有助于了解各地文化、政治、经济、地理、风土人情等，他都可以涉足。③选拔程序和对他们回国后的管理非常严格。第一年通过对语言、业务成绩、品德等方面的评价，初定候选人。第二年筛选一次最后定下来。第三年让他们集中研究被派往国家有关情况。这些专家回国以后，每季度要写一份“培养报告”递交给人事部门，以便使上面及时了解这些人才的培养进程。
（3）培养21世纪高级管理人才
三星不仅重视对年轻人的培养，而且对中年业务骨干的培养也非常重视。MBA课程，就是专门为这些人设置的硕士课程。
1992年下半年起实施的这个课程，每期选50人，集中培训6个月。首先在国内学习3个月，学习电脑、外语、经营管理的主要课程（销售、生产管理、人事组织、国际经营战略、财务会计）；此后两个月分日本、美国两个组，委托当地教育机关进行教育；最后一个月回国写论文。这个制度具有一个重要特点，即这些接受培训的中年业务骨干在本公司的所有待遇，包括职务、职称等原封不动地保留，从形式上看同出差没有什么区别，其目的在于使他们能够专心学习。
（三）经营战略变革
1.经营品种集中化
经营品种集中化，指的是在现有经营品种基础上，集中发展特定的几个部门。
现在，三星主力产业除了三星物产和三星电子以外，还有三星重工业、三星综合化学、三星生命等。这表明，经营内容已从消费材料向精密材料、重化学、金融领域转变。尤其是半导体和重工业等高附加价值产业，是三星准备不惜财力集中发展的产业。到2000年，三星计划将电子、化学、机械销售额从现在占集团总销售额的30%提高到50%。从设备投资和技术投资等投资额分配来看，电子和化学部门目前处于优先地位。这两个部门在整个集团设备投资和技术投资中所占的比例分别是74.2%和88.2%。
2.品种合理化
品种合理化，指的是在现有经营品种中，把一些缺乏竞争力、利润小、没有市场的品种缩小或取消，向特定的几个部门集中投资，从而提高国际竞争力。
1993年6月，三星确定今后经营方向为“21世纪尖端高附加价值产业”。通过合并、出售等方式，系列公司由48个减少到24个。这样，三星具备了面向21世纪的较具竞争力的企业群体，即电子、重工业、机械、化学等重点领域。
（四）经营结构变革
1.小型化三星为优化经营结构所做的第一种尝试，就是把整个三星集团分成若干个小型集团来经营，其目的是克服大规模企业的低效率和浪费现象，充分发挥各小型集团的灵活、应变能力。现在，三星根据业务分工，把所有系列企业重新组合成几个小型集团，即电子部门、机械部门、化学部门、贸易、金融部门、生活服务业务部门。
2.开辟新的领域最近几年，三星开辟了商用车、信用卡、证券业等新领域。这三个领域都具有很好的市场前景。值得重视的是这三个部门与前面讲述的21世纪三星的目标是密切相关的。比如说，商用车生产是为将来生产轿车打基础的；信用卡、证券业是为将来成为综合性大金融公司而做准备的。
目前，三星重点开发的新领域，是制造业部门。在制造业中，汽车、环境、新材料、遗传工程、航空航天等高附加价值产业是其重点。另外，在服务业部门中，银行、运输机械、流通、情报业、健康、医疗等部门，也是重中之重。
（五）技术战略变革在韩国，一提起三星，人们很自然地会想到三星的管理和组织性，而对它的技术相对来讲提得少些。管理为主的经营方式，助长了人们重视管理服务，轻视技术的经营风气。其次，三星的追求完美精神、重视结果的评价方式，使人们尽量回避有风险的事业，因而导致缺乏挑战精神、缺乏创造力和独立性。人们更多的是照搬上级指示，死板地依照命令行事。长此以往，管理方面虽然井井有条，成绩斐然，但造成了技术力量相对薄弱。另外，三星过去一直热衷于引进、模仿外国的技术，因此造成技术自我开发能力相对较弱。
为了解决上述问题，三星首先采取了两个措施。
1.第一个措施，创造重视技术的风气为了创造重视技术的风气，三星引进了Benchmarking制度。这个制度是在每个部门或领域找一个世界最先进的企业，在产品、服务、经营战略方面与之进行比较，找出自己的不足与落后。比如，研究世界着名企业是如何发展起来的，曾走过什么弯路，三星与它们的差距是什么，从销售额到设计、生产经营等方面，三星与他们存在差距的原因是什么，以及如何缩小这些差距等。
2.第二个措施，确定技术开发战略
（1）加强自主开发体系为了加强自主开发能力，三星最近推行了“一个公司一种产品”制度。即各系列公司选择一个战略商品并集中开发，争取使该产品成为世界一流商品，在国际市场上占有较高的市场份额。
